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保利、金茂、万科组织架构大变革!哪些地产工程人能升职加薪?

若闻 明源地产研究院 2022-05-19

这两年,房企内部变革空前频繁。
从追求跑马圈地式的规模增长,到追求有利润、有质量的增长,风格切换的背后,房企的组织架构、管控模式乃至人才模型都出现了新调整。
其中,工程管理就呈现出明显的“大工程”趋势。新的工程管理模式下带来了哪些挑战和机遇?工程人如何适时而变,跟上公司和行业的变革步伐?明源君一一来说。


房企组织架构调整
“大工程”管理模式来临

降本提质增效是现阶段房企工程提升的主流方向。除了推进标准化建设外,另一大抓手是促进组织协同。
部分房企通过将工程与其他职能线整合,形成新的管理中心,来提升管理效果,减少内耗,力往一处使。

地产“大工程”的概念应运而生。房企纷纷将地产开发强关联的职能线整合成一个管理中心,形成覆盖全周期、全专业的、全项目的管理模式。

比较有代表性的,有以下几种:

①工程、运营、客服等职能融合,统一运营管理

保利就是这种组织架构。运营管理中心充分发挥运营职能,强势推动项目开发按照标准化节点来走,同时,又有客服部门进行风险把控,兼顾进度和客户满意度。


②工程与设计成本招采整合,打通生产流程

比如金茂,最新组织架构中,集团产品管理中心下设有设计管理部、工程管理、成本管理和招采管理四个部门,生产环节的相关职能都涵盖其中。



设计、工程、招采和成本打通之后,产品从设计到建成的全周期内几大相关专业被打通,可以最大化减少跨部门之间的协同成本,各部门形成统一目标,有利于兼顾项目进度、成本管控和产品品质。

③品质管理与进度管理分割,分别与其他职能融合

代表房企为万科。万科采用战略管控之后,总部将原来12各职能部门整合成三大中心,分别为事业发展中心、管理中心和支持中心。而具体的业务运营则下放到区域层面。


区域对于项目开发的管理,分设项目进度管理职能和品质管理职能。
以上海区域为例,职能划分为三条线,即产品线、运营线和管理线。其中,涉及到具体业务的是品质与成本管理部,运营与目标管理部,产品研发中心。
这样一来,项目开发的进度和品质管控可以相互制衡,同时彼此联动。

来源:地产人言

而随着组织架构的调整,工程管理范畴和管理模式乃至管理目标也与以往大不相同。


工程管理不仅仅是管工程
还必须有客户思维,强经营结果导向

工程在整个开发流程中处于末端环节,周期最长,耗力最多,却常常吃力不讨好。
而“大工程”模式,强调的以经营结果为导向,工程不仅要会盖房子,更重要的是盖客户乐意买单的房子,帮助项目实现早回款,早交付。

1、利润及现金流导向,工程管理也需要经营思维

标杆房企的工程部门都在为自己“增值”——不仅把根据营销节奏按时按质供货,还能帮助营销卖房,甚至配合公司的口碑建设打造出“工程品牌”。

①主动邀请业主进工地、看工地,助力营销卖房

地产工程与营销、客服之间的联合活动变得更加频繁。
这几年,包括绿城、碧桂园、万科等房企,都将线下工地开放做成每年的固定活动,碧桂园的营销部门还把“看过工地再买房”作为一个宣传点来强化客户信任感。工程切切实实的为营销卖房发挥了作用。

今年受疫情影响,一些房企进一步引入了线上工地开放、工地直播活动,针对客户关注点、项目本身的优势重点展示,甚至某项工艺做法做一些专项直播,让客户身临其境的了解项目。

疫情期间,华润在沈阳的一个项目就专门做了一期淋水试验直播。通过附设在外窗外侧的PPR喷淋管,对5654扇外窗进行长达120分钟的持续喷淋,以此来检验外窗的防渗漏效果。直播在快手上进行,圈粉效果非常不错。高峰时段合计有2.2万多人在线观看,还吸引了一批购房者预约看房。


融创上海区域则在疫情期间首次试水“云交付”,在项目正式交付前两周举办了一场线上工地开放,也有几千人次参与观看。

②会做包装,打造有识别度的工程品牌

这几年房地产客诉风险不断加大,购房者一言不合就维权。房企与客户之间的信任度降至冰点。而客诉的集中点是住宅质量风险。

如何从工程维度去展示品质实力,树立自己的口碑,赢得更多客户信赖?

部分标杆房企的工程部门将自身的工程体系、工程管理能力进行包装升级,形成极具识别度的“工程品牌”,帮助集团增强品牌的形象和社会影响力。

比如旭辉工程部与品牌部联合打造“透明工厂”,从“标准透明、材料透明、过程透明、检验透明、服务透明”五大维度入手,坚持以常态化工地开放,在项目全周期中设立了12大场景供客户参观体验。



以“过程透明”为例,施工过程中对客户开放从土建到精装交付的每一个建造环节,部分项目还采用现场直播(云直播)的方式,让现场和未到场的客户都能理解项目建造情况。

2、从单专业到全周期,跨职能协同空前重要

以前很多房企的工程部门总是埋头拉车而忘了抬头看路,地块条件不好,工程硬着头皮上;只管自己的建设节点而不管销售的实际情况;项目不管好不好,只要一移交给物业就跟工程没关系了。

不顾头,不顾尾,只顾中间,导致工程管理很被动,增也与房企降本提质效的目标南辕北辙。

而这一轮组织调整中,各职能线横向整合,关键就是消除部门墙,强化跨部门协同。而“大工程”模式下,工程管理实现从“点”到“面”的转变,横向打通各开发流程,纵向联动各兄弟部门。

①工程管理前置到开工前,与各职能充分交圈

比如说,在设计阶段,工程、成本等都参与项目产品定位,并从各自专业的角度提出见解,不同条线进行充分碰撞交圈,从源头上消除分歧,将项目一次做对。

有些房企将工程管理前置到拿地阶段。工程重点收集对进度安全质量成本的影响因素,并对概念及规划方案评估,对施工可行性及经济性做判断和把关;再者,做好潜在风险(地质条件、市政管网等)排查。
比如世茂的地块初勘详勘不是由设计部门牵头的,而是由工程部牵头。工程人员提前对项目建设风险进行踏勘,排查地质、市政设施设备等潜在风险,论证施工可行性,调研当地开发工期等,帮助投资部拿对地,拿好地。

旭辉最新的建造2.0体系规定,开工前各部门至少要有三轮的集体交圈,拿地前,工程、采购、运营、成本、设计会拿出自己的建造模型、调研报告、或测算结果进行建造方案论证;拿地之后,各职能线会集体再次进行建造模型确认,以及项目策划评审,确保在开工之前,方案做对、图纸确认、计划明确,各职能线在经营目标和配合节奏上达成一致。      
          
②管理闭环,交付后的数据反哺到前端
 
按照过去思路,房子交出去之后跟开发商就没什么关联了。现在,这种局面正在改变,有些开发商不仅会做交付后评估,还主动将维修保养作为一项增值服务,纳入到客户满意度提升计划里。
比如中海主动保养维修项就多达10个,频率最高的维保项达到4个月一次。


房屋维保与房建打通之后,大量的报修数据可以纳入到项目复盘。
比如金地将业主在社区服务APP上报修的问题,以及交付前的验收结果同步到CRM系统里面,让所有的问题都有数据可追溯。
这些数据沉淀下来,可用于完善质量评价指标,或者缺陷清单,反馈到前端的设计和工程部门,指导产品优化和工程管理标准升级,形成管理闭环。


工程人晋升路径变化
经营型工程人才更有竞争力

有人可能觉得,组织架构调整,对于大部分处于中基层的工程人没什么影响。
其实不然。
“大工程”模式下,一线的组织层级和用人倾向会发生明显变化,这都与工程人的发展路径息息相关。
以前,很多房企的一线组织架构为矩阵式,项目总只对工程线拥有100%决策权,对其他职能的矩阵成员(PMO岗位)仅有一定比例的考核权。其他职能线成员向项目总汇报,同时也向直属的职能分管领导汇报。项目总与分管领导平级,均向总经理汇报。

来源:潜进看地产

而经营导向下,项目总分管统筹各职能线,对公司管辖下的各项目的经营运作负责并直接向总经理汇报。而各职能分管领导这一角色被弱化甚至直接取消。

来源:潜进看地产
这将带来两个重要变化。

①职业发展路径收窄,晋升竞争更剧烈

过去由于职能分管岗位的存在,地产人可以走单专业发展道路,比如工程可朝着:工程师-工程经理-项目经理-项目总-区域工程总的路线走;

新的组织模式与过去最大区别在于,职能条线分管领导这一岗位被弱化,项目总全面统筹业务条线,并直接向运营负责人汇报。工程人的职业发展路径变成:工程师-工程经理-项目经理-项目总-运营副总-总经理。

咋一看好像差别不大。但仔细一想,职能负责人这一岗位被弱化,所有人朝着运营总的岗位冲,在晋升通道上竞争更是千军万过独木桥。

②经营型项目总将是大势所趋

项目总的职权范围变大,不仅要对工程负责,还要对项目运营、项目经营结果负责。

从组织架构上看,这类项目总所在的项目公司设有工程、营销、报建部、设计部、成本等编制,这些岗位直接向项目总负责。项目总行使上级组织所授予的权力,对项目的设计、成本、工程、人力、行政、客服等进行统筹和决策。投资方面,项目总也有相应的指标,前期拓地报告、投资测算等要参与,并最终的投资决策则由集团拍板。

明源君此前曾分析过工程型项目总、运营型项目总和经营型项目总的区别,有兴趣的可点击查看:房地产三种项目总

这也意味着,房企工程线将重新定位人才的能力模型。那么,经营型人才将更受欢迎。
这类人才,具有几大特点。

首先,一专多能。
从管工程,到管运营,管经营,要求人才必须拥有多专业复合能力。
尤其中高管理层,以前绝大部分是单一线条出身,而跨职能线合并之后,管理者要兼顾工程、成本、招采乃至营销等多条专业线,就得拥有全开发周期的知识储备,以及全局统筹的能力。

其次,极高的沟通协调能力。
大工程模式下,项目降本提效不是依靠分工明确,更多是依靠跨专业协同。
工程管理人才的情商将非常重要。横向上,对外要理顺各种关系,对内做好多专业协同,促进各职能线高效交圈,建立统一的经营目标;纵向上,要承接公司战略,并争取得到更多的资源倾斜去实现目标。

再者,有创业者的格局和精神。
传统的项目总只需管好自己的一亩三分地,保证项目的工程节点能顺利达成。

而经营型项目总对项目的盈利情况负责,相当于创业当老板,要自负盈亏。就像某房企老板要求的,项目总一定要认真研究所辖项目,对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸;懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比。在守法的前提下,力求效益最大化。

随着竞争加剧,工程人想要往上走就必须做到更加出类拔萃。能力和意识建设并非一蹴而就,有志于向项目总乃至更高目标发起冲击的工程人,一定要找对方向用对力,尽早着手准备。

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