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成本管控特别出色的地产项目,都有6个成本总!?

听雨 明源地产研究院 2022-05-19


地产成本人常自嘲,这个岗位是公司里面的超级背锅侠——

成本控得严,项目万一卖得不好,设计、营销、工程无一不归咎于成本太抠;成本控得松,各项指标超了,项目不赚钱,公司怪你工作失责,同事抱怨你不懂怎么“持家”。

成本似乎总是有错。

但明源君想说的是,成熟的成本管控,不止是成本管成本,而是全员管成本。形象点讲,一个项目的成本管控要出色,至少得有6个成本总……

 

单个环节的结果失控,叠加起来就是目标成本的全面失控。

 

第1个成本总:投拓总

不拿高价地,不在测算上给成本挖坑

 

土地成本的地产项目最大的成本,有的项目土地成本占到了项目总成本的70%。面粉价格高,面包被限价,工程成本不得不往死里压,引发后续一系列的产品和销售管理难题。

现在的市场已经完全不同以往,过去地拿贵了就放一放,过几年土地增值都能覆盖掉持有的成本;而现在融资成本高企,房价增幅放缓,再加上限价,地拿得太贵意味着项目利润空间非常小,再怎么死工程成本,项目可能都无法赚钱。

                                                    

拿地前的成本测算至关重要,如果测算结果偏高,则可能错失地块;如果测算结果偏低,则可能项目最终无法达到利润指标。而在实际操作中,有些投拓人员会有意将售价定高一些,税费和建设成本(比如地下工程成本)做低一些,这样利润率就比较漂亮,上会容易通过。

 

数据确实好看。而地块上一旦拿下来,售价上不去,项目难赚钱,只能对成本“拧水龙头”。大钱不省省小钱,显然不是明智做法。

 

因此,好的投拓总在拿地时一定是有全面的成本意识的,对地块测算尽可能做到精准。

从公司战略、市场情况、财务指标、产品维度等去衡量。在拿地之前就对规划指标、对要做的产品、工程节点、利润水平等有个基本正确的判断,测算出地价的底线和上限,做到宁可错过也不拿错。

     

第2个成本总:营销总

项目定位准确,把钱花在刀刃上

 

有些项目拿地时做了一轮产品定位和投资分析,摘地之后又推翻重来,浪费了时间成本。更有些项目,做到一半了,才发现产品定位错了不得不推倒重来;或者发现产品无法形成差异化优势,不得不额外投入成本进行亮点打造,最终导致目标成本严重超额。

 

拥有成本管控意识的营销总,会在定位阶段将策划做细致,争取后续少反复甚至不反复。

①研判这块地是否符合公司的战略需求。比如是否在框定的战略城市范围之内。

②判断这块地的可操作空间在哪,在心里对项目营销全过程做一次预演。比如地块适合做高端、改善、还是刚需项目?卖给谁?卖什么价格?怎么卖?

当然,预演准确,取决对当地的市场容量、竞品情况和客户需求的把控程度。大量的研究和分析都要做在决策之前。

 

在定位初步确立之后,再次从城市、区域、土地、产品、客户等维度梳理出项目的价值,综合评价现在的价值是否能够支撑项目的销售价格和去化速度?如果不能支撑,则重新审视项目的定位结论。

 

第3个成本总:设计总

图纸完善、准确,少做无谓的变更

 

营销的定位,最终通过设计翻译成可落地的图纸,做好设计,成本优化就完成70%。

而这几年,由于快周转,通宵出图、熬夜出图的情况比以往更甚,萝卜快了不洗泥,设计图纸的质量也普遍下降,加大了成本控制的波动性。

 

设计如何才能减少无效成本的浪费?

 

①建立标准化产品库,提高出图效率

现在许多标杆房企都建立了自己的研发部,专做产品研究。当产品标度标准化之后,设计条线能够快速的从产品库中选择户型套图,加快出图效率,减少误差。

 

②设计前置,加强与营销的协同

有的房企要求土地获取前40 天开始前置设计工作,开工前7天提供地勘资料。这个实现起来可能有难度,设计前置确实能解决不少问题。

比如说,设计人员提前了解清楚当地设计规范,特别是对容积率、日照、建筑间距等政府红线掌握到位,避免在这类问题上踩坑。

 

③三图合一,减少工程阶段不必要的拆改

施工阶段多个单位交叉作业,前一道工序与后一道工序之间无法衔接,就会造成拆改,比如某项目,土建给鞋柜预留的尺寸是37cm宽,而精装按图施工的话必须有40cm宽。要么鞋柜得下单重做,要么把洞口尺寸改大。

在施工过程中,少变更等于提效降本。某top10房企就要求,施工图下发七天内就必须组织三图会审(报规图、施工图、精装图),以此规避不必要的拆改。

 

第4个成本总:招采总

找到靠谱的供应商,制定精准的合约

 

地产开发是资源高度整合的过程,房企人员是管理者,而供应商则是执行者。

靠谱的供应商,双方事先双赢,是实现高投入产出比的重要保障。

 

①招采人员标书编制经验和技术水平都很高

项目开发过程中,供应商数量最集中的是施工阶段,牵涉的单位多,事项细,最容易出现成本失控。

举个例子,很多项目现在采用的总价包干模式,这种模式要求投标单位的标书编制人的经验和技术水平要求都很高,工程量清单一定要足够详细,否则后续出现漏项,变更起来如果甲方通过则增加成本支出;如果不通过,施工单位不配合,项目进度质量上不去,又加大了隐形成本压力。

 

②打破本位主义,选供应商绝对不能只看价格

房企内部部门墙林立,各人自扫门前雪,也是成本管理困难的一大原因。

招采就很具代表性。以总包招标为例,低价中标的风气一直挥之不去,招采部门容易把找到便宜的供应商作为目标,最低价中标就算是完成工作。

然而,这往往给施工阶段的工程管理和成本管理造成极大的隐患,施工单位低价中标进场之后,心思不放在活儿上,而是绞尽脑汁的搞变更,搞索赔,甚至撺掇班组闹事、中途撤退。

轻则增加变更成本,重则可能出现施工单位退场,留下一堆烂摊子。

 

③建立一套科学有效的供应商选留育机制

首先,要建立一套履约评估体系,能快速筛选供应商;

其次,要积累一批靠谱的战略合作单位,能够第一时间反应,甚至在付款上面能够最大程度的配合;

再者,建立材料标准库,拿地后就能马上下单。规划方案基本确定时,可以马上展开桩基单位及总包招标。这样一来,缩短了招标的周期,项目也不用当小白鼠,每次都去尝试新材料。

 

第5个成本总:项目总

 

在项目上,单靠成本岗去推动成本管理,往往力不从心。项目总作为项目操盘手,需要从跨职能线的工作上把关和推进。让项目成员和施工单位都重视配合成本工作,共同推动优化管控事项快速决策。

比如设计阶段,牵头设计方案优化,尤其是桩基、支护等刚性成本的设计方案,要牵头设计、工程、合约一起进行供应商以及材料设备筛选,优化做法。

 

又如对外沟通方面,再如配套工程方面,项目总利用自身的资源优势,与政府保持良好沟通,尽量节省配套成本。

再如对外沟通,尤其是与政府打交道的环节,单靠成本线很难突破,项目总利用自身的资源优势,与政府保持良好沟通,降低成本。比如配套工程尽量节省;应对政府的验收工作,拿准对方的要求,争取少做无效成本投入。

 

项目总要具备大成本思维,始终把项目经营水平提升放在第一位。就在一位地产老板讲的,项目总要对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸;懂得提前推进一天工作 所增加的费用与产生的效益的对比,在守法的前提下,力求效益最大化。

 

第6个成本总:客服总

掌握客户敏感点,帮助成本精准投放

 

一些项目虽然成本投放不低,可客户满意度却上不去。一个关键原因在于,钱没有花对地方。

这两年,许多房企都将客关提到了前所未有的地位,让客关部门站在客户视角协助其他职能线进行项目的把控。

就成本而言,钱要花在刀刃上,前提是精准掌握客户痛点、痒点、爽点。这正是客观部门的核心价值。

客观部门要建立客户敏感清单,在前期辅助方案设计,在项目中期参与工程验收,在交付阶段链接好客户,形成缺陷反馈机制,帮助下一个项目少踩坑。

比如某房企根据以往交楼后评估、客户投诉、缺陷、客户调研等反馈信息,建立了“项目客户风险预控十足法”,涉及到290想客户敏感点,覆盖从设计-销售-建造-交付各阶段的风险检查标准。

另一家房企则建立了负面清单,并每个月发给区域做参考。项目交付之后,客服与设计、工程等部门联合做交付评估,进行项目复盘,反馈的问题纳入到缺陷案例库,不断提升成本投放的精准度。

 

小结


地产项目建造是一个资源高度整合的过程,任何一项资源配置不当,都可能成本浪费,进而影响项目的最终利润。好的成本控制,需要各条线打破壁垒力出一处,如果只有成本单打独斗,结果肯定不会太漂亮。

 

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