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千万别用这种“铁锈”员工!顶级人力官揭秘京东等巨鳄如何用人管人

2017-06-17 王艳艳 餐饮老板内参

从阿里、腾讯,到百胜、海底捞……都在看。

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第 1315 期


 

斯坦福大学的教授说,世界上最复杂的事只有一件,那就是跟人打交道。


经营组织,其实就是“搞人”:对外和顾客打交道,对内和员工打交道。前者是做经营,后者是做管理。


如何管人,是经营者最为头疼的。那些做到巨鳄级的企业,背后是怎样的组织力支撑?


6月15、16日,由中国连锁经营协会主办的“2017中国连锁企业人力资源高峰论坛”上,京东、红星美凯龙等商界大佬分享了企业用人、管人的最新理念。内参君摘其精华,供君采颉。


 餐饮老板内参 王艳艳



选用人分5类,坚决不用“铁锈”


京东的人事管理,遵循价值观第一的原则,选人、用人的时候,都从纵轴和横轴(能力和价值观)去考量。刘强东先生把员工分成五大类:


一类是废铁,能力不行,价值观不行,这类人过不了面试;

一类是钢,能力和价值观都没问题,这些人占京东员工总数的80%,是京东的地基;

一类是铁,价值观匹配,但实际上表现出来的能力是比较低的。这类型的人就属于公司“老黄牛”的角色。这部分人会保留下来,进行相应的培训。

一类是金子,价值观过硬,其他能力也很好,是京东的核心。一个公司能够容纳20%的金子,超过20%,如果不是一个快速成长的企业,是没有那么多位置给到相应人才的,这些人才也会流向别的企业。

一类是铁锈,就是刘强东先生讲到的,比如一些销售,能力很强,但价值观跟公司不匹配,这类型一旦发现会坚决清除。


总的来说,无论一个人的业绩如何,如果不遵守京东的价值观(有一系列准则),比如说假货,是京东零容忍的。违背了一条,公司一定会取缔。


未来最紧缺的是跨界人才


在未来的12年,更多改变我们的工作和生活的,第一个叫科技引领,第二个叫客户导向,第三个叫赋能开放。面对这样一个未来,我建议多培养自己成为跨界型的人才。这会是未来最紧缺的人才。


跨界人才分三大类:


●  第一类,跨管理,一个管理者可以跨多个方式去管理,背后有一套自己的领导力标准;

●  第二类,跨运营,这里你要知道相应的技术;

●  第三类,跨产品,一个管理者要具备产品经理的思维。比如说,我作为京东HR的大家长,其实真正HR的未来是一个产品经理在做设计。




人是管不出来的,而是经营出来的


我其实非常反对一个词,叫做人力资源管理。人是管不出来的,如果用今天互联网“产品思维”的概念来说,我不相信哪一个产品是管理出来的,所有的产品一定是经营出来的,人也是经营出来的。


而且,人作为产品,非常非常复杂。不仅复杂,还在不断变化。比如,搞人力资源的一天到晚在搞企业文化,企业文化当中很大程度受制于企业创始人的基因,创始人的基因导致了公司在组织人才上有很大的不同


我们今天谈趋势,趋势是最难把握的,因为是在动荡的变化当中。


时代变了,经济结构不断优化,从要素、投资驱动转向创新驱动,前两者靠的是钱,而创新驱动一定是依赖于人。行业也变了,今天的业态越来越丰富,出现很多看不懂的物种。比如说盒马鲜生。消费者也变了。


这一切变化对人力资源工作者会产生什么样的影响呢?


我认为人文导向一定会成为未来的主导。未来的趋势是,以人为本,效率至上,很多人会忽略后者;越来越多的不确定性来源于底层创新,底层创新是你能不能抓到有能力创新的人。人力资源的跨界新职业可能会出来。比如人力资源的总架构师、产品经理、体会员工的体验,而且还有人力资源的大客户经理。


未来,老板需要这样的HR


未来人力资源的从业人员要具备三个才能:


第一,懂业务,不懂业务的会被慢慢边缘化。这个包括大数据的专业和人性的专业。具体表现在,业务领导有多少事找你?你占用了业务领导多少精力?如果业务领导大事小事都想着找你,你就是好的人力资源。反之就不好。没有跟消费者做过沟通的人力资源,就是耍流氓。

第二,有话语权。要让自己在这个企业内部的影响力越来越大,不仅要做业务伙伴,还要成为专业顾问。什么是专业顾问?就是要比业务领导更懂人。战前做动员,战后懂得疗伤,还得管理业务领导,让他脾气不要那么暴躁,不要那么焦虑。

第三,要走红毯。以往我认为搞人力资源是搞空气,平时感觉不到他的存在,但是没有他不行。但是现在越来越觉得,在人才主导的社会,人力资源的从业人员最应该是走红毯的那个人。比如,我会逼迫老板,他推展新业务的时候,必须先来问我,做这个业务可能有人吗?不管是外部还是内部,这个人能够跟我们的文化融合吗?



比培训体系更重要的是内训师


关于培训体系的搭建,我认为比体系最重要的一点就是,企业内部有没有内训师。当你有10人,20人,甚至50人的内训师队伍的时候,体系这件事是非常简单的


所以,我想说的就是内训师的重要性。关键点是怎么样建立一支这样的队伍。我们的传统就是,优秀的管理者应该是培训师,我们曾提出口号:人人都是培训师。


我们认为企业持续发展,管理工具很重要,培训是一个管理工具,绩效考核也是一个管理工具,两者区别很明显。


当一个员工做得很不好,你准备开掉他的时候,你拿着手枪对他说,你想不想做得好,他马上说我想做得好,我立刻做好。这说明你的培训到位了,绩效考核没有到位。如果他说,你打死我也不知道怎么做好。这是属于培训没有到位。


“人人都是内训师”是这样的。只要1%的人能够承担很专业的培训就可以了。50%的人,或者是100%的人都要承担基本的10分钟的培训,比如说早会培训,或者是会议分享。


人人都是培训师是可以实现的。只要HR极力的推进,每个人都是内训师,每个人都要讲课。从十分钟开始讲,慢慢就可以讲半个小时,最后就可以讲两个小时,最后就可以讲四个小时。当然,能够讲四个小时,半天的人,比例是很小很小的。


我们银泰就是这个金字塔,培训的层级。从加速度(加速度是外训老师最多的)向上走,基本上是70%是外训,30%是内训。


做过内训师,才能成为好领导


怎么培养这些新讲师呢?我们让他听老讲师讲得差不多了以后,再让他们先给25人讲,50个人讲,然后再给100个人讲,我们不追求规模,有的时候,为了效率,做一些大班。有的时候,为了讲师,或者为了气氛做一些小班。从小班慢慢到大班,这样的效果比较好。


培养内训师的关键点,还是TTT课程(就是以视觉化工具为基础的培训)。


什么样的人上TTT课效果很好呢?就是做过培训了,对培训讲师有感觉了,然后再让他去上一个难度更大的课。


举个例子,做过礼仪培训,再做有实操性的培训。或者做了很基础的培训以后,让他做管理培训。比如说领导力培训,怎么样做一个沟通能力培训。


当一个人只是想做内训师,或者没有基本授课经验的时候,送到外聘老师那里,效果并不好。


做过内训师的人,再去做经理,会做得很到位,甚至是做总经理。


这个和我们教育体系有关系。多年的教育培养了一个人严谨的思维,认真的学习态度,但他的表达能力是不够的。这是非常重要的一个环节。当他做过内训师以后,当他是一个非常好的内训师的时候,那么,他一定是一个好的领导人。


好的讲师,好的课程,好的班级才构成一个很好的内训课程。所以我们企业大学也好,企业内训也好,有一个非常理想的内训师是非常重要的。



|结语|


斯坦福大学的教授说,世界上最复杂的事只有一件,那就是跟人打交道。


经营组织,其实就是“搞人”:对外和顾客打交道,对内和员工打交道。前者是做经营,后者是做管理。


对于餐饮业来说,管理人这件事更为重要:真正能打动顾客的,或许不是产品,而是顾客面对的员工。


如何让员工发自内心地微笑,自驱动地工作,才是企业决胜未来的真正竞争力所在。



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统筹丨张琳娟

编辑|燕子  视觉|陈晓月



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