编者按

中国新闻出版传媒集团举办的“红沙发”公益分享会，每期将邀请业内外不同专家做主题分享，以业内关注的热点或痛点为主题，不仅提出问题，更希望为大家提供解决方案。首期分享会受疫情影响，采取了线上分享的方式。本期分享会主题为“人才战略与出版社发展”，希望为各社领导在人员管理上遇到的一些共性的问题和挑战提供可借鉴的解决方案。此次分享会邀请了3位专家进行分享，并特邀10余位出版专家、出版集团及出版社掌门人参加了线上交流。本期微信整理了这次分享会中的优秀发言及线上交流精华，以飨读者。

嘉宾

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观点

viewpoint

构建“近者悦，远者来”的

人才发展生态

范吉平  中国中医药出版社社长

3年来，我社主营业务收入提高一倍以上，职工总收入提高近80%。我们获得中国出版政府奖，2018年获得了中国版权行业的新锐企业奖。这其中，人才发展起到非常重要的作用。

人才细分有妙招

明确区分策划编辑和文字编辑、营销编辑，这一点现在听起来可能很简单，但很多出版社可能并不一定清晰。过去我们也区分策划编辑和文字编辑，但实际上一个月工资只差400元，大家都报策划编辑，但还是干文字编辑的事儿，因为没有考评跟进，没有清晰的目标任务。现在，我社分成策划、文字和营销编辑，各定各的任务。我们还把策划编辑分成首席策划、高级策划、策划三种，并制定不同的任务。

策划编辑，实际上是个产品经理，只要把产品策划好能卖出去，就是一个非常好的策划编辑。目前我社有5位首席策划，首席策划年度任务第一要求实洋达到300万元以上，码洋要达到500万元。过去大家都注重文字，出版社就是编书的，但编什么书，这就是一个策划的问题，编了以后怎么卖就是一个营销的问题。

有些同志提到数字出版人才队伍的问题。作为数字中心或者叫数字出版，它实际上是一个业务工作，这一块是可以有业务指标的。而市场部是营销宣传职能，是作为成本中心来推动营销的。所以把这两块放在一起不合适，后来我们就分开，分成市场部和数字出版，市场部没有业务指标，数字出版有业务指标。目标和任务清晰了，绩效激励到位了，数字出版部两年实现盈亏平衡的目标结果一年就实现了。

出版社的人才发展实际上就是在创造人才发展上升的通道，给他制定事业的进阶。而且，包括行政和技术两个方面，区分定位和不同的价值。所以，一定要区分每个人的定位、职务，建立人才发展上升通道。

人才来源多渠道

人才来源有4个方面，发展自己的、吸引外来的、善用社会的、充分发挥离退休的。但是前提是感情、事业、待遇留人，尤其事业留人是最重要的。

出版社人才培养要着眼于自身的培养，给他们准确的定位、准确的发展方向，给他们适当的培训。

学习培训的钱一定不能省，最值得投入的就是培训。投入培训的钱在一个成熟的企业能够达到1:3的收益，对于管理不太好的企业可能会达到1:5。

培训用不了多少钱，分门别类，根据员工的工作性质、个人的特点去进行有目的的培训和培养。无非是管理、传统出版、新媒体，就是制定不同的目标和选择不同的人才去培养。

我们一直努力构建“近者悦，远者来”的人才发展生态。只有员工中大多数人都觉得不错，待遇越来越好，文化越来越好，环境越来越好，吸引外来人才才能比较容易。一个真的人才，他一定要先考察了解这个单位怎么样，如果没有一个好的环境，他是不愿意来的，而且最重要的是他的事业平台。还一定要注重和现有平台、现有人才的融合。不要觉得外来的都是人才，自己的不是人才，要科学评估。

薪酬体系可以采取不同的方式。我社数字出版有一个做视频考试培训的工作，看中了一个30岁出头的小伙子，年薪不到30万元不来。后来我说同意，要灵活处理，不能从传统出版的角度来看这些新媒体或信息技术人才。这是有市场行情的，如果我们不这样做，这样的人才就吸引不了。结果这个小伙子来了以后，对我社发挥了非常大的作用。我社现在是两种体制，一种是年薪，一种是传统，并行着并不矛盾，国家也没有禁止我们。

因此一定要反对歧视新人。另外一定要打破思维的限制，只要是需要的人，就大胆去吸引。

还有，怎么让社会上的人才给我们作贡献，这是非常值得探讨的问题。

有人提到聘外编这个问题，现在出版社编辑普遍不足，外编就一定要培养。你只要把他的编校费和策划提成这些因素搞清楚，采取一个必要的合适的机制，外编是完全可以培养的，否则出书的效率就会大受影响。

另外，外校这个力量我觉得也要用好。好的印厂校对的力量很强，这些工作完全没有必要压在编辑手里去做。

还有，用好外面的策划。请非常优秀的策划给我们做外部策划，签合同，干多少收入多少。

现在一旦确定工资总额以后就会发现一个问题，离退休人员很有经验，熟手，我们特别希望他能继续工作，但他工作待遇高，必然占用现有员工的工资总额，这个有没有解决方法呢？仔细去研究，一定能找到解决的办法。

我社的工资总额从2019年才开始控制。去年年底我们作出一个决定，所有离退休人员都会继续聘用，但是要改一种方式，是什么方式呢？要么劳务派遣，要么合作制，你继续在这工作，社里跟一个劳务公司签订合同，你就属于劳务公司的人，在劳务公司领钱，就不占用工资总额。再一个，是合作制，你出书，就做一个工作室或者就相当于一个外部的策划，干多少，就按你现有的能拿到钱的比例签一个合同，干得越多收入越高，而且保证让你拿的钱不比现在少，不占用工资总额。

国家是有规定的，像我们这些企业都可以有10%的员工做劳务派遣，你有200人，就可以有20个劳务派遣的指标，这些人就不占用工资总额了。

全员营销成法宝

要转变观念，不要觉得销售就低人一等，任何企业销售都是非常重要的。光有产品但卖不出去，有什么用？因此要全员营销，把产品卖出去。社长就是最大的营销员，如果领导没有这种理念，让别人去跑市场，员工怎么去？

去年我社教材中心的一个年轻编辑，跑院校一年跑了110天，大家想一想，正常的工作日才250天左右。他如果觉得这个事值得干，也受到尊重，领导还提倡，他会努力去做的。但是领导也要给员工制定合理的工作目标，而且让他能得到应有的待遇。

要设立营销中心。整个出版社发行工作将来要逐渐向营销中心的方向发展，过去的发行工作是维持书店运营，现在书店大多数不用维持了，网上完全可以解决了。很多人的精力要向新媒体、办活动这种营销方向转变，而不是说做物流、发书、配书、收款、管渠道，那是发行部的职能。

我社现在有160多人，我估计有八九十人承担了一定的营销任务，因此3年的时间业务收入翻了一倍。我刚来的时候，社里年平均增长6%。我说能不能跨越式思维一下，后4年我们在这个基础上翻一倍。刚开始大家谁都觉得不可能，包括社领导和经销商在内都是将信将疑。结果第一年业务收入增长47%，大家觉得很不可思议，第二年又增收3000多万元。因此加强营销非常重要，包括设立营销编辑岗位。

要建立新媒体矩阵。现在一定要在新媒体上下功夫，这既是出版的转型，也是营销的举措。

要加强部门之间的协调。过去出版社是各个部门之间互相扯皮，现在分别计算收入，重视销售量，给编辑制定销售目标，不是看你编了多少文字。利益机制解决了，协同效果出现，大家不再推诿，而是共同努力。

我是2017年11月来当社长的，当时社里年营收1.1亿元，出了937本书，这3年出书品种在下降，2019年只出了不到600种书，但营销每年都在增加。第一年我统计了一下我们的前100种图书，每本书平均增加了2000册的销售量，这证明实际销售能力在提高，现在各部门之间也不扯皮了，大家目标是一致的，共同把书卖好。

如何吸引和留住人才

张苏安  人力资源专家

不少出版社的领导和资深人士都认为，如何做好出版社人才发展和挽留是当下比较突出的问题。

建议领导们合理看待人员流失，我更愿意看成是一种人员流动。合理的人才流动对企业来说是有益的。大家都知道“流水不腐”的道理，企业的人才流动也是这样，有一些人出去，又有新鲜血液进来，合理的新陈代谢才能够促进企业很好地发展，出版社的发展也是一样。我在过去若干年的人力资源工作中，都会这样正面看待企业和组织人员流动、流失的问题。

从全行业来讲，中国人才的主动流失率平均在15%左右，如果出版社的人员主动流失率与这个比例相差不大，还是比较健康的。很多企业的主动流失率都高出15%很多，有些行业因为行业特点可能更高（例如酒店业）。

关于人员流失，我建议要正确看待，流失率是否在合理范围内，还要对具体数据和离职原因进行分析。人员流失率的分析也是每个企业的一项常规性工作，基于分析报告再去进行人才战略的调整。

如何吸引和留住人才？从整个行业来看，吸引人才和留住人才的主要因素（也是人员流失的主要原因）有四点：

第一，薪酬的内部公平性和外部竞争性。对内，要提供公平的薪酬。所谓公平，就是员工的收入要与其承担的责任、工作的内容、个人的能力和取得的绩效匹配。对外，整体的薪酬水平在行业中要具有竞争力。

第二，职业发展。在组织当中人才的职业发展怎样，有哪些发展空间，组织有没有对其发展给予支持。

第三，领导力。包括组织的领导力水平、上下级的关系如何、这个领导值不值得我跟随、我有没有被领导信任、是否得到充分授权来完成自己的工作任务等。

第四，组织文化。整个出版社的组织文化如何？员工是否认同组织核心价值观？团队的工作氛围怎样？出版社的发展前景怎样？我的工作负荷、工作压力如何？等等。

以上都是人员流失的重要原因，同时也是吸引人才的重要因素。

受工资总额的限制，在资源不充分的情况下怎样吸引、留住员工？

我跟大家分享个观点，出版社可以按照岗位价值评估、能力价值评估等职场公认的方法，将员工进行人才价值分层，还要鉴别出核心人才和关键人才。在资源有限的情况下，对人才进行分类：全体员工、一般人才、核心人才，将有限的资源向核心人才和关键人才进行倾斜。对于人才的鉴别叫做人才盘点，人才盘点也有专门的方法和流程。

什么是核心人才？从两个维度来评价核心人才。一个是战略的相关性，一个是岗位的稀缺性。第一个维度，人才是否符合出版社战略发展的需要，如新媒体发展、数字出版、发行等。战略性的人才能够保证公司的长远发展。第二个维度，岗位的稀缺性，这个人才如果离开，是否很难找到替代人选，或者需要花更大的代价才能引入人才。如果资源有限，可以把精力和关注点以及重点资源放在核心人才身上。

领导都应手握三张地图

靖  伟  人力资源专家 

人力资源管理工作既然是很专业的工作，自然是由专业的人力资源人员去具体实施。那么在人力资源领域，企业领导者最应该常握掌中的是什么工具呢？实际上领导者只需手握3张地图即可。

首先是业务地图。这也就是出版社当年的业务战略和目标总览，包括总体目标及分解、各业务条块与出版社总体目标对齐的各自目标及分解、各部门与上下左右相关联的其他部门对齐的业务目标及分解，一直可以细化到个人的业务目标、关键结果、执行过程。可以用OKR（目标及关键结果法）工具进行管理。

但是在进行OKR设定之前还有一个重要工作要做，就是所有部门所有人员的贡献价值链梳理，目的是要让每个人都清楚自己工作的贡献价值到底是指向谁的，也就是让每个人工作的重点是正确的、服务支持的方向是正确的。这一点说起来简单，然而我在实际工作中发现，非常多的人是不清楚的，多数人对此都是似是而非的，这直接导致了工作协同的混乱，各种工作协作和沟通中的矛盾都由此而生。

企业业务发展得好，是其他一切发展规划的前提和保证。

其次是组织地图。组织地图就是企业的组织形态、组织架构，是根据业务地图生成的。也就是说，正是因为我们有这样的业务逻辑，我们才需要配备这样的组织架构，只有配备这样的组织架构，才能有效完成这样的业务目标。

组织架构包含组织规模（与人效指标相关）、组织层级（与管理宽幅有关）、部门设置和职责、岗位设置和职责、岗位能力要求和岗位级别（即人才画像）等。

有了组织地图之后，接下来就是第三张地图——人才地图。也就是企业现有的人才资源（也就是人力资源），以及现有人力资源的状况，与组织地图的要求之间所存在的差距，包括岗位人才缺口、人才能力缺口、关键人才和后进人才状况、薪酬匹配缺口、激励力度缺口等等。岗位人才有缺口就需要启动人才招聘工作（外部招聘和内部招聘），人才能力有缺口就要启动培训工作，与之相关的工作还包括人才盘点（对现有人员进行全方位盘点）等。

上面说到的这3张地图，实际也是三大逻辑链。业务地图的形成需要企业对自己的业务逻辑和目标进行一次梳理，让所有人尤其是各级管理人员找出自己业务板块的核心竞争力和输赢关键点；组织地图要求企业对组织架构进行梳理和盘点，要招多少人、招什么样的人要拿数据说话，防止盲目扩张。组织盘点应该至少每季度进行一次，这也要有工具支持。人才地图，要通过人才盘点生成，同样需要用数据说话，这是大家都知道的，也有一系列的人才盘点工具。

3张地图，实际也是人力资源部门应该向上呈报的人力资源现状报告。不同层级的业务领导都应该掌握相应层级的3张地图。

有了这3张地图，相应的，整个公司的人力资源管理应该怎么做就一览无余了。根据不同时期的地图表现进行相应的工作调整，比如是否该去激励业务实现了（绩效管理），是否要加强关键人才的储备了（人才管理），是否要推进薪酬激励政策（薪酬激励）改革了……

提问

&

解答

Answers

主持人赵新乐：3位嘉宾谈的都是现在出版社发展中需要思考的问题，具有非常好的借鉴意义，其中提到几点，我印象特别深刻，比如怎么把人用好，怎么把合适的人放到合适的位置上，如何留住人，像感情留人、事业留人、待遇留人，给每一个员工都设立发展上升的通道，因此特别希望大家能够再深入地交流。

Q

北京航空航天大学出版社总编辑邓永标：目前，有不少出版社企业文化建设存在一定问题，员工思想和行为因此受到影响。部门之间、编辑与发行之间互相抱怨、缺乏理解，使得出版社经营管理决策的执行力大为削弱。我想问的是：如何建设符合出版社自身实际的企业文化？怎样做到花小钱办大事、培养出版社员工的认同感和归属感？

人力资源专家靖伟：企业文化的宣传和落地，无非是“三到”：“看到”“听到”“做到”。也就是要让员工的眼睛能随时随地看到企业倡导的企业文化、价值观、行为规范，要让员工的耳朵能经常听到公司对企业文化宣传的声音，要让员工在日常能按照企业文化倡导的方向和规范去行事。企业文化的宣传，就是要用各种形式去做到这三点，而且要多次重复，让员工反复地“看到”“听到”，最后在行为上“做到”。

至于宣传形式，比如宣传海报、条幅、视频、音频、沟通会、讨论会、宣导会等，让员工时时处处都能迅速感受到企业倡导的方向、对文化价值观的具体诠释，并让他们有所思考。

A

Q

对外经济贸易大学出版社社长余兴发：如何在待遇无法大幅提高的前提下留住成熟编辑？

人力资源专家张苏安：如何挽留员工、如何提升员工的敬业度？我想跟大家分享两个不同的模型。

第一个是4P模型，即Play（兴趣）、Purpose（目标）、Potential（潜力）、Pressure（压力）。

学术界一直在研究是什么样的原因让人们主动地工作，4P模型就是在这个研究的基础上建立起来的，它通过激发员工内在的自驱力（也就是主观能动性）而提升员工的工作效率、敬业度和企业的凝聚力。

第二个是尊重（RESPECT）模型。这个模型提供了挽留员工、发展员工的方法论。现在很多组织当中从“60后”到“00后”的员工都有，不同年龄层次的员工具有不同的需求和价值观。新生代人才——“90后”“00后”，他们走上工作岗位以后，企业对他们的管理跟以前不一样，因为他们的需求、对于组织的期望跟“80后”“70后”有很大不同，但是有一点是相同的，就是要获得尊重。

尊重（RESPECT）模型包括7个方面：认可（Recognition）、令人兴奋的工作(Exciting Job)、工作的安全性(Security of Job)、薪酬(Pay)、教育和发展(Education and Development)、工作环境(Condition at Work)、真诚(Truth)。

A

（责任编辑：刘一文）

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