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【e医疗原创】孙立峰:知己知彼,技能评估

2014-05-26 e医疗

孙立峰

北大医信

项目管理中心EPG专家组组长


  HIT发展至今已有30年的历史,但即使它到了“而立之年”,谁也不敢说这个行业已经成熟了。

  对于甲方而言,“钱不是问题,问题就是钱”;对于乙方来说,“拿单不吹牛会死,吹完牛拿下单找死”。我们不能说这是个怪圈,只是至今这个赤裸裸的现实依然在上演。

  “行业环境要求你必须是一位博学的大师,你不仅要懂得自己的专业技术知识,还要深谙医疗这个在中国极为特殊领域的很多知识,包括专业性极强的业务流程,以及各种人情世故。因为你面对的是这样一群人:他们不仅有高学历、高智商、满腹经纶,而且每日与形形色色的患者打交道,这就造就了他们极高的人际交往能力,即极高的EQ。你要有能力说服他们,让他们的思想跟你转动,唯有自己成为一名专业人士,才能走进他们的内心,与他们进行思想交流。”

  当某HIS厂商老总在招募人才发出如此感慨之时,再来看我们中国式的项目经理。

  国内医疗行业一个好的PM,基本都是从实施工程师、实施(售前)顾问、项目经理一步步做上来的,技术能力过硬并已转为管理精英。但随着新医改如火如荼地进行,各公司生意兴隆的同时,造就了现在大部分PM业务能力稍稍冒尖就被火线提拔。从实施工程师到项目经理原本是成神之路,结果演变成了拔苗助长。

  当一个似懂非懂的PM,领导着比自己更没有经验的员工组成的项目团队,面对日益“刁钻”的客户时,这个虚有光环的PM职位,只能让原本信息化建设的双赢局面变为两败俱伤。


  医疗行业的项目实施,很少有一帆风顺的,即使回头再看实施顺利的项目,其过程之复杂艰辛绝非没有经历之人所能体会的。

  目前很多项目的根本矛盾不是在流程和规范上,而是公司能力不能适应快速发展的市场需求,是委任的PM不能适应项目复杂的需求。反过来,对于PM也是在戴着镣铐跳舞:不断提升自身能力,解决资源不足的挑战,去创造性地解决问题。

  在《复制成功,预防失效》一文中我简要总结了甲、乙双方存在的若干问题,通用的项目管理要素包括整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理等十大知识体系,如果每个项目都按PMBOK十大知识体系理论结合实践,那么一个好的过程导向必然会产生一个好的结果。

  当然,也许我们目前大部分的PM尚不知方法论,他们只想知道,如果遇到一件事情,我可以怎么做,不能怎么做,为什么要这样做。

  对于公司而言却应先评估我们的人员技能,有的放矢地培养我们的PM,如何做计划,如何写备忘录,如何开会,甚至如何吃饭点菜,不同的培训内容针对不同等级的人员。

  比如对于工程人员,可按四个等级来考核:一、了解产品(现场培训、指导操作、快速处理系统操作常见问题);二、熟悉产品(独立安装配置系统、处理复杂业务问题、独立制作报表);三、精通产品(定制化整个业务流程、控制第三方厂商整合);四、引导需求(进行业务咨询、引导需求走向)。

  比如对于技术支持人员,也可按四个等级来考核:一、了解程序(能够修改代码缺陷);二、熟悉业务(可以根据业务调整流程);三、精通系统(能够提出统一的问题解决方案);四、架构专家(能够主导系统和业务重构)。


  公司对人员按岗位角色、等级分类后,再对确认标准进行细化,形成信息调查表,由相关主管领导和HR进行摸底考核,这样对于不同的项目才能组建适合的项目团队,同时这也形成了人才晋升的渠道及考核激励的办法。

  对于从业人员,技术经理是业务岗——强化专业能力;项目经理是管理岗——建立管理思维,这样才会做成复合型顾问。公司对员工做技能评估后,制定相应的职业规划,做好人才培养梯队建设,方能面对日益复杂的HIT项目。


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