衡反修

北京大学肿瘤医院

信息部副主任

　　这几天一直和护理部研究护理绩效系统，历时一年多，终于有了些成果。乘着兴致，谈一谈对护理信息化的一点感想。

　　记得16年前入行医疗IT，做的第一个程序就是退药，和护士们接触颇多，如此一来二去就喜欢上了护理人和护理工作。“三分治疗、七分护理”，这句话虽然并不十分准确,但却反映了护理工作的重要作用和地位。医院护士在人数上更是占大半边天，可见医院的信息化，得护理者则得天下。

　　医院最初的信息化的确也是从护士站开始的，相比十年前的手工模式，现在的护士工作量不知道减少了多少倍。从以HIS为核心的医嘱审核计费，到以常规护理业务为核心的移动护理系统，再到以专科为特色的重症监护系统……护理的信息化已经渗透到了临床层面的边边角角，但面向管理的应用可能有所忽视。一直有个心愿，就是“护理全盘信息化”，所以，这里谈一谈那些“不起眼”的护理管理系统。

　　其一，配液规范和行为管理：在护士站配液是大多数医院的工作模式，操作的规范性对用药安全极为重要。除了常规培训和机动检查，貌似没有好的监督方式。我们后来想到在护士站配液室增加网络摄像头。这样一来，护理部在办公室就可以同时检查数十个病区配液的实况了。摄像头就像护理部质控老师的一双眼睛，让护士在配液规范上都加了十倍的小心。效果不言而喻，但这个视频系统貌似很不为护士所喜欢。

　　其二，护士档案管理：说起护士的人员管理，医院有多少系统，可能就有多少个管理，说杂乱无章也不为过。护士的晋升、继续教育、休假、科研等都离不开护士的基本档案管理。能纳入HIS系统吗？仔细想想，发现不能，HIS偏动态，档案偏静态，HIS注重工作业务，档案注重文案资料。所以最终我们在OA系统建立了护士档案系统。数据的初始搜集，采用先培训填写规范，放权护士长整理录入，护理部审核并关闭录入权限的方式，在短短三周时间就完成了全院的信息采集。护理部配以日常动态管理，这样全院护士资质动态就一目了然了。

　　其三，值班和加班费管理：加班费的正确性、及时性关乎护士的工作积极性。我们采取护士排班管理电子化，无论小夜、大夜、两头班……不管叫什么，都能根据属性统计各病区夜班、节假日加班的费用。护理部月初根据电子化报表，直接打印并发放加班费，减少了手工统计带来的延误和差错。

　　四是培训和继续教育管理：护理的继续教育和日常专业培训工作量很大，我们采取现场会议和OA在线培训相结合的方式（PPT、视频等），让错过培训时间的夜班、休假等护士，随时能在线补充教育，同时辅助OA的考试功能（考试是手段，培训是目的），以最大程度地提升护理继续教育质量。

　　最后是护理绩效管理：相信每个医院都有自己的绩效方案，不过有的是挂在墙上，有的是简单定量的，更有的是“大锅饭”。护士的奖金跟着病区效益走，骨科、心内科永远拿第一。如何实施时效性的护理绩效管理？以信息化为抓手的护理绩效系统成了护理业务系统外最大的硬骨头！我认为系统应该包括如下几个方面。首先，是基于Pda的移动护理质量评价体系——在病区现场可以对各种检查项打分评价，可随时多媒体记录不良事件。其次是基于HIS医嘱和收费并赋予权重的的工作量化体系：曾想基于移动护理Pda扫描执行的体系来定量统计和奖金分配，但现实工作中不是所有的工作都可以量化，加上系统的稳定性因素，过于依赖扫码反而束缚了手脚。然而HIS系统的医嘱和收费是最稳定和可靠的。将收费项目分成若干大类，再按具体项目，根据内外科等科别属性，辅以不同权重，便可自动计算出各病区的工作量总积分。第三是基于个人的综合评价体系：包含护士个人的职称、职位、班次、出勤、带教、科研等进行分类打分。有了这三足鼎立，无论评优还是奖金分配，我们哪碗水都有信心端平了。

　　全盘护理信息化远不止这些，说是全盘，也就是全盘努力去为护理和护理工作者们提供提升工作和管理效率的IT服务。

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