当前，世界百年未有之大变局加速演进，新一轮科技革命和产业变革深入发展，世界科技创新版图和政治经济格局再构重塑。作为中国经济压舱石、顶梁柱的国有企业，肩负着实现高质量发展，提高风险应对水平，助力中国式现代化建设的重要历史使命。
国有企业的高质量发展，最终体现为核心竞争力的提高，体现为一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业的培育和形成。
本期我们推出“企业进化论”系列报道第二篇——《中建登高》。中国建筑作为一家完全竞争性领域走出来的创建世界一流示范企业，走出了一条以竞争求生存，向市场要发展的独特成长之路，2018年已成为全球最大的投资建设企业集团，连续六个任期考核为A级。
必须认识到，建设世界一流企业本质上是一种市场行为，一切优秀企业无不是从市场激烈竞争中打拼出来的。对于任何一家企业而言，想加快建成世界一流企业，就要顺应时代发展大势，遵循客观规律，坚持社会主义市场经济改革方向，充分发挥市场配置资源的决定性作用，从更大广度和深度上推进市场化改革。
上市募资、市场化选才、及时布局新赛道，企业需要什么就向市场伸手要；规范治理、精细管理、持续改革创新，市场需要什么就立即做。无时或忘的市场竞争意识和日益强大的市场竞争能力，不仅是中国建筑跃境登高的重要秘诀，也是一批企业建设世界一流企业的共同感悟。
从市场风浪走来，无惧扬帆远航。我们坚信，在中国建筑等示范企业成功经验的带动下，将有更多国有企业建立更加符合市场需求的治理机制、管理模式，不断增强核心竞争力，在与全球企业同台竞技中崭露头角。
1973年4月，中建一局上万人奉调进京，承担燕山石化改扩建工程主体任务。同一年，中建二局向唐山集结，承建当时国内最大的电厂唐山陡河电厂的建设任务，之后整建制落户唐山。1975年，中建三局调入湖北，承担荆门热电厂等任务，并落户武汉。当事人不会想到，这成为中国建筑集团有限公司（以下简称“中国建筑”或“中建集团”）旗下子企业承接指令性计划的尾声。改革开放序幕一拉开，中国建筑就步入了激烈的市场风浪，走上了一条荆棘与鲜花同在的成长之路。近20年来，中国建筑始终保持高速发展态势。特别是党的十八大以来，中国建筑的新签合同额、营业收入和利润总额等主要经济指标，一直稳居我国建筑行业第一，2022年《财富》世界500强排名第9，连续8年在英国Brand Finance“全球品牌价值500强”保持建筑行业首位。国务院国资委对中央企业实施经营业绩考核以来，中国建筑17次获得年度考核A级，连续6个任期考核获得A级。建筑施工和投资领域堪称中国竞争最激烈的领域之一。建筑央企八大家、地方国企强手林立、外企自由流动、民企遍地开花。白热化的竞争中，中国建筑凭什么脱颖而出？“中国建筑是中国市场化程度最高的企业之一，市场化是我们赢得竞争的重要法宝。”这是中国建筑党组书记、董事长郑学选给出的答案。最早搏击市场风浪的经历，让中国建筑深刻认识到竞争的残酷，市场的伟力。资源不够市场中找，能力不足市场上练，40多年来，那段刻骨铭心的记忆带来的朴素认知，形成了中国建筑尊重规律、回归本源的高度市场自觉。横到边纵到底的市场化意识和能力，成为中国建筑这座“摩天大厦”能够在同行业白热化竞争中，保持行业领先的核心竞争力。以红色基因为“基座”，向国际视野找标高，则保证了中国建筑始终根深底稳，不断自我超越。 2023年4月17日，中国建筑股份有限公司（中建集团主要以上市企业中国建筑股份有限公司为平台开展经营管理活动）发布2022年度业绩报告，中国建筑实现新签合同总额39031亿元，营业收入20551亿元，归属于上市公司股东的净利润509.5亿元。与国内同行企业相比，中国建筑在各项主要经济指标上仍有绝对领先优势。过去的成功得益于市场化，未来的发展仍将依赖市场化。当前，中国建筑正在根据市场变化，及时布局绿色双碳和数字化产业，并建立与之相适应的治理、管理模式，力求在传统优势领域增速放缓的背景下，带领行业跨入新的发展境域。“中国建筑将永葆竞争意识、勇立市场潮头，推动市场化经营机制更加完善成熟，锻造出更强的发展本领，焕发出更大的生机活力。”中国建筑党组书记、董事长郑学选表示。
跳入市场风浪学游泳，从大三线转移到沿海沿江乃至国际市场，给中国建筑刻下了深入骨髓的市场基因，埋下了日后杀出重围一马当先的重要伏笔。
在广袤的神州大地上，乃至五大洲的诸多城市，由中国建筑投资、建设的高楼、道路、机场等地标项目比比皆是。据统计，中国建筑投资建设了国内90%以上的300米以上大楼、3/4的重点机场、3/4的卫星发射基地、1/3的城市综合管廊、1/2的核电站，每25个中国人中就有一人使用中国建筑建造的房子。如今，中国建筑在推进城镇化和基础设施建设、服务落实区域重大战略、助力社会民生改善、服务现代产业发展过程中发挥着日益重要的作用。国务院国资委成立以来，特别是2009年上市以来，中国建筑主要指标年均保持两位数增速，营收、利润平均年增速远超行业乃至央企平均水平，成为中国乃至世界同行业规模最大的企业。记者采访调研发现，与生俱来的市场基因，是中国建筑醒目的标签。中国建筑的市场化，是置之死地而求生的产物，有着因出身而来的红色底蕴，这也让中国建筑的市场行为灵动之余，多了一份独属央企的厚重。早期出海经历形成的国际视野，也在时刻深化着中国建筑的市场意识。然而，我们难以忘记，就在3年多前，突如其来的新冠肺炎疫情，让上千万人口的武汉一时“停摆”。党中央坚持人民至上、生命至上，迅速打响疫情防控的人民战争、总体战、阻击战。为了救治不断新增的病人，2020年1月23日，武汉市决定在武汉市蔡甸区火速建设一所建筑面积3.39万平方米、可容纳1000张床位的火神山医院。作为湖北规模最大、实力最强的建筑企业，中建三局牵头项目实施。3万多平方米，按常规情况搭建临时性建筑都需要一个月，更何况是新建一座功能齐全、系统复杂的国内领先标准的呼吸系统传染病专科医院？“任务交给我们，必须全力以赴！”时任中国建筑火神山医院建设项目现场指挥长的陈卫国立下“军令状”。正在中建三局鏖战火神山工地之际，武汉市决定再建一座规模两倍于火神山的雷神山医院，同样交由中建三局实施。同时，11家中国建筑的其他子企业按照部署星夜赶赴武汉驰援。当时的建设可谓困难重重。一是医院建设标准高；二是资源组织难度大，人员、物资供应出现问题；三是多专业、多工序交叉施工和接口管理带来的现场协调难度大；四是几万人在现场带来的安全防疫难度大。然而，通过各大媒体和三大运营商开通的多个网络直播平台，上亿网友“云监工”亲眼见证了奇迹的出现：2020年2月2日，火神山医院交付使用；2020年2月6日，雷神山医院通过验收并开始逐步移交。10天建成火神山医院、12天建成雷神山医院，创造了“世界奇迹”，展现了中国力量。都说萝卜快了不洗泥，这两座医院质量如何？火神山医院院长张思兵曾表示：“火神山医院达到了国内传染病医院的领先标准，是目前武汉最好的传染病医院！”事后，中建三局进行了认真总结：除了我国“集中力量办大事”的体制优势，以及企业多年积累的管理优势、技术优势和资源优势之外，中建三局等中国建筑成员企业特殊出身而形成的红色基因也发挥了重要作用。“忠诚担当，使命必达。”听党召唤，不畏艰险。新中国成立后，中国建筑所属企业转战全国各地，建设了一汽、一重、大庆油田、燕山石化等一大批国家急需的重点工程，为我国加快建立完整的工业和国防体系作出了重要贡献。1965年，中建三局前身“建工部第三工程局”经国务院批准成立。作为一家诞生在攀枝花的企业，中建三局的首要使命就是参与三线建设。从建设攀钢到转战贵州，再到移师荆楚，三局人打上了奋勇争先的精神烙印。改革开放后，中建三局率先开拓深圳市场，在创造“深圳速度”“新深圳速度”的同时，提炼总结出了“敢为天下先 永远争第一”的“争先文化”。在此前后，一局到八局等工程局也分别形成了“先锋文化”“超越文化”“精诚文化”“信和文化”“共生文化”“共赢文化”“铁军文化”等文化特质。不讲条件、迎难而上。党建引领下的红色底蕴文化，成为中国建筑发展强大的内驱动力。汶川地震发生，中国建筑各工程局都集结了最精锐的力量冲到一线；玉树地震发生后，中国建筑共承担灾后重建项目80多个，总建筑面积近45万平方米；疫情期间，中国建筑第一时间响应各地政府号召，先后参建了900多个应急医院、隔离方舱；北京冬奥会，高质量完成28个北京冬奥场馆及配套设施的建设运维工作，为奥运盛会增光添彩；结对帮扶甘肃省康乐县、康县、卓尼县和福建省长汀县，并全面参与全国15个贫困县减贫脱贫，助力帮扶地区实现脱贫攻坚与乡村振兴有效衔接。关键时刻顶得上，急难险重干得好，才能给国家和社会留下好的印象，才能得到更多的信任。比如我国大国外交的主场馆项目大多数是由中国建筑承建的。郑学选认为，这就是把政治优势转化为企业发展的经济优势。“在建设世界一流企业的新征程上，我们要继续立足党和国家事业发展全局，不断提升核心竞争力，更好发挥核心功能，创造更大价值、实现更好发展。”郑学选表示。1982年，国务院机构改革，撤销国家建筑工程总局，以生产经营职能及所属的工程局、设计院和海外机构，组建中国建筑工程总公司（2017年12月，经国务院国资委批准，中国建筑工程总公司由全民所有制企业改制为国有独资公司，更名为中国建筑集团有限公司），成为中央、国务院机关中第一批自负盈亏的独立法人。旗下包括中建一局到中建六局。之后，东北院、西北院、西南院、西勘院、市政西北院等专业设计机构，以及由基建工程兵整建制转入的中建七局、中建八局相继加入中国建筑。几十年来，中国建筑所属成员单位以建设工业厂房为主业。但此时，石油、冶金、化工、水利等各个条线的工业部门基本建立了独立的工业施工体系，很多还是从最初的建筑工程队伍中脱胎而来。因此，中国建筑就很难得到工业体系的支持，因为他们首先要保障自己的施工队伍；又因为中国建筑是中央企业，所以也很难得到地方政府的支持，他们也都有自己的施工企业。一夜之间，从等米下锅到找米下锅，相关企业压力剧增。时任中建八局局长王洪德在全局工作会议上说：“兵法说‘置之死地而后生’。我相信，今天面临的困难是暂时的，只要我们同心同德，开拓进取，就能打开市场，凤凰涅槃，浴火重生！”此后，中建八局提出了“沿江一线、沿海成链、苏鲁成片、内地做眼”的经营方略，业务在多地同时开花。跨山向海，到大城市去抢市场，成为当时中国建筑所属企业的共同选择。中建二局作出“立足基地、开拓北京、扩展深圳、发展新点”的部署，成为第一家挺进深圳特区的国有建筑企业。中建三局明确提出“立足湖北、面向全国、发展特区、开拓国外”的经营方针，把突破的重点主要放在了深圳、厦门、珠海、广州等经济特区和开放城市。广州白云国际机场三期扩建工程T3航站楼施工总承包工程为了进一步贴近市场，中国建筑一批所属企业相继搬迁了总部：中建二局从唐山搬到了北京；中建四局从贵州搬到了广州；中建八局从济南搬到了上海。在具体业务选择上，中国建筑所属企业为了与民企错位竞争，将经营目标锁定在高、大、精、尖、特、重项目上，承接了一批合资工程、外资工程。1982年，在深圳，高160.5米，时为“华夏第一楼”的国贸大厦工程启动招标，中建三局决定全力参与。国贸大厦的高度在国内前所未有，难度也很大。为了如期完工，中建三局决定在国内超高层建筑领域首次使用滑模技术。尽管中建三局曾在荆门热电厂等项目成功应用过该技术，但在国贸大厦这么大单层面积的项目中还是首次。前三次试滑都失败了——混凝土墙面总是被模具拉裂，或者墙体局部塌落。对此，有人指责说：“国贸大厦耗资1.2亿元，弄砸了你们赔得起吗！”尽管如此，项目团队仍恳求再给一次机会。工程师俞飞熊说：“我是技术负责人，如果再失败，我愿去坐牢！”时任中建三局局长张恩沛表示：“若再不成功，加倍赔偿损失；组织上怎么处理都可以，甚至法办，我们也毫无怨言。”最终，深圳市时任副市长罗昌仁拍板，同意再试一次。他说：“如果要退回到过去的老路上，我们永远也不会有进步。如果换一支队伍继续滑，等于前面的学费白交了，因此我建议再给中建三局一次机会，让滑模在他们手上成功吧！”对这难得的第四次机会，项目团队非常珍惜。反复分析了前三次失败的原因，认为主要是人工运输水泥效率太低，造成先注的早强，后注的强度不够。为彻底解决这一问题，张恩沛请求业主协助，向银行借了几百万港币，一次购进两个爬塔、3台混凝土输送泵和一台混凝土搅拌站，并在操作人员练习成功之后，决定第四次试滑。成功了！大厦施工进度最初7天一个结构层，到了19层之后达到3天一层。1984年3月15日，新华社发布消息：正在建设中的中国第一高楼——深圳国际贸易中心大厦主体工程建设速度创造了“三天一层楼”的新纪录，标志着我国超高层建筑工艺及速度已达到世界先进水平。创造出“深圳速度”之后，中建三局的市场开拓轻松了很多。从刚到深圳一个小小门诊部都不愿给，到大项目主动邀约。当时的中建三局进一步坚定了“主攻‘高大新尖’工程；坚持优质高速创信誉、求效益”的信念，并由此承接了一个又一个精品工程，获得市场的高度肯定。身处改革窗口深圳，中建三局打破了建筑施工领域沿袭了几十年的“大锅饭”制度，实行计件工资制，奖金上不封顶，施工人员积极性空前高涨，施工效率大幅度提升。之后，中建三局在珠海率先采取“包死基数、确保上缴、超收分成、歉收自负、自主分配”的方式，实现“高产值、高效益”。仅一年时间，在珠海市场实现盈利从80万元到1080万元的大翻身，创造了以“标价分离、过程精品、CI形象”为核心内容的“珠海模式”，获得中央主管部门推广，引领了建筑业项目管理变革。尽管如此，由于当时中国尚未步入大规模基建阶段，加之面临着中外竞争对手冲击，中国建筑所属企业能承揽的项目毕竟有限，一些三级企业甚至部分工程局生存压力巨大。“我们的老领导做了很了不起的一件事，那就是再困难也要确保队伍不散、人心不乱，为后续的发展跃升保留了珍贵的革命火种。”郑学选说。1959年，建工部向国务院提出成立“中国建筑工程公司”，次年该公司正式成立，一直开展对友好国家经济援助建设工作。1979年2月，重组后的中国建筑工程公司成为我国第一家获得对外经营权的企业，并在伊拉克签订了我国第一份劳务输出合同。1979年，国家建工总局在香港注册成立了中国海外建筑工程有限公司，即中国海外集团有限公司（以下简称中海集团）的前身，并在境外签订了我国第一份工程承包合同、第一份项目总承包合同。1982年，中国建筑工程总公司成立后，上述两家企业均成为其成员企业。“在大多数人都看不到国外时，我们的前辈是见过世面的。他们给中国建筑带来了国际视野、竞争意识和科学化管理的理念。”郑学选说。不过，真正和国际同行同台竞技时，包括中国建筑在内的国内从业者还是大受震撼。1984年4月，为加快工程进度，原水利电力部决定在鲁布革水电站首次采用世界银行贷款。根据与世界银行的使用贷款协议，鲁布革水电站的引水隧洞工程必须进行国际招标。经过激烈竞争，日本大成建设株式会社（以下简称大成建设）中标，中标价比标的价低了43%。随后，大成建设只派来了30多名管理人员，并从水电十四局雇了424名工人。最终，大成建设比合同计划提前了5个月打通隧道，达到了工程质量好、用工用料省、工程造价低的显著效果。相比之下，中方施工企业承建的工程进展迟缓。世界银行特别咨询团两次来工地考察，都认为按期完成截流的计划难以实现。用的是同样的中国工人，进度差距为何这么大？这引起了中国社会各界的关注与思考，形成了强大的“鲁布革冲击”。中国施工企业意识到，奇迹的产生源于好的机制，高效益来自科学的管理。通过学习鲁布革经验，中国施工企业进度明显加快，还提前四个半月结束了开挖工程，安装车间混凝土工程提前半年完成。在充分学习鲁布革经验的基础上，中国建筑调整变革组织结构，将管理层和劳务层分离。同时提出“对外发展总承包，对内实行项目法”的改革思路，以项目经理负责制推进项目管理。此后，以项目法改革为发端，到法人管项目、项目标准化管理、打造总承包管理能力，这成为中国建筑的核心竞争力之一。为进一步学习国外建筑施工企业的先进经验，1986年，中国建筑还与日本大成建设各出资50%，组建了中国的建筑领域第一家中外合资公司——中国建筑－大成公司（以下简称中建-大成）。“通过这一窗口单位、桥梁企业，我们持续向大成建设学习新技术新理念，比如精益管理思维，比如合规意识，比如ESG。”中国建筑海外部总经理高波表示。秉承着稳健发展理念，中建-大成尽力避免与工程局等业界巨无霸正面竞争，而是专注于高难度、高要求、高回报的小众施工项目。“我们也考虑过增加注册资本，但还是要充分尊重对方意愿。”高波说，这个企业是一个独特定位的单位，不一定做很大，但要发挥好其在第三方市场拓展业务、引领创新等方面的独有作用。中建—大成董事、常务副总经理本谷真彦则表示，在与中方合资的过程中，日方也学到了很多。双方实现了敞开胸襟、互相学习、共同提高。学习先进、赶超先进，是中国建筑快速成长的重要经验。1985年，北京国贸一期工程进行国际招标，国贸一期进行工程总承包招标时，没有一家中国的建筑企业有报名资格，专业分包80%以上被外国企业斩获。被称为新中国第一支建筑“国家队”的中建一局只是工程的主分包商。但是中建一局紧抓难得机遇，在该项目总结推广新技术、新工艺200余项。到了国贸二期时，中建一局已具备与法国SAE公司、日本大成建设等国际巨头同台竞技的能力。到了国贸三期，中建一局一举获得了项目的总承包权，实现了从“外国建筑公司带领中国建筑公司”到“外国建筑公司帮助中国建筑公司”再到“中国建筑公司管理外国建筑公司”的跨越。
1987年，广东大亚湾核电站开工。作为当时核系统外唯一一家具有核电施工资质的企业，中建二局与法国CB公司、日本前田株式会社、中核华兴建设公司共同组成“三国四方”的HCCM合营公司，承担起大亚湾核电工程的土建施工任务。建设过程中，外方始终占据主导地位，中建二局实现了“建成，学会”的目标。以此为起点，中建二局先后实现了从联合建造到独立承建常规岛厂房；从承建单一核岛到独立承建双核岛的升级。改革开放至今，中国建筑的海外扩张大致经历了2000年之前的工程承包起步发展阶段；2000—2020年前后的资金驱动阶段；当前的核心竞争力拉动阶段。目前，中国建筑开展海外业务的经营主体已达到28家，实质经营国别超过70个，年营业额上亿美元市场达到20个，实施了埃及政府头号工程新首都CBD、中巴经济走廊最大交通基础设施PKM 高速公路（苏库尔－木尔坦段）、拥有全球最高宣礼塔的阿尔及利亚大清真寺、文莱史上最大基础设施项目淡布隆跨海大桥、中资企业境外建设第一高楼马来西亚标志塔等高精尖项目，成为“中国建造”在全球市场的典型代表。作为中国建筑海外市场的桥头堡，港澳地区也是中国建筑重点关注的市场。中海集团旗下的香港上市公司中国建筑国际，在深耕港澳、拓展海外的同时，以国内大循环吸引全球资本要素，助力国内服务产业转型和民生改善。目前，公司在国内23个省、70余个城市的投资额逾5000亿元。5月9日，中国建筑国际发布消息：近期，中国建筑国际在港澳中标三项民生工程，中标金额合计超过359亿港元。
找市场要资金，找市场要空间，建立与市场要求一致的治理机制、管控体系。2009年上市后特别是党的十八大以来，中国建筑实现了从乙方到甲方，从追赶者到引领者的历史性跨越。
如果说，2000年之前是中国建筑的求生存阶段，那么从2001年开始，中国建筑就步入了谋发展的阶段。2000年，中国建筑营业收入436亿元，净利润仅有4500万元。2011年，已经上市的中国建筑年报显示，营业收入为4828亿元，是2000年的11倍多；归母净利润为135.4亿元，是2000年的300倍。此时，中国建筑在新签合同额、营业收入、利润总额等关键经济指标已经全面超越了国内竞争对手。高速增长固然得益于中国经济的整体腾飞，也得益于中国建筑的市场化意识。为了打开战略纵深，中国建筑通过横向拓展、纵向延伸完成了业务结构重塑；为了储备足够发展资本，中国建筑以整体上市为契机，募资500亿元，并顺势完成了治理机制重塑。这两个重塑的完成，使得中国建筑能够全面把握之后10年，中国基建和城镇化发展黄金期带来的难得发展机遇，实现了从中国领军企业到世界最大投资建设集团的巨大飞跃。“20世纪我们的业务是房建一家独大，为了对冲行业的周期性风险，我们决定进军基础设施建设领域。”中国建筑基础设施事业部总经理，中建基础党委书记、董事长田强说。2002年，中国建筑成立基础设施事业部，整合系统内外基础设施资源，充分用好中国建筑公路、市政两个特级资质，建立融投资带动基础设施工程项目总承包的业务体系，形成“中国建筑”基础设施的专业品牌，实现基础设施业务专业化经营和集约化管理，推动中国建筑向基础设施业务领域转型。干惯了房建业务的中国建筑，刚刚进入基础设施领域的时候，才发现跨界发展的复杂性远超想象。一是中国建筑缺乏相关的专业资质，接活难；二是基础设施建设本身技术壁垒较高，干活难。中国建筑加强高端对接，采取“高举高打”的市场策略，努力为新业务创造发展条件。当时，恰值国家铁路建设进入跨越式发展时代，由于缺乏资金，所以原有的铁路建设模式开始发生变化，允许行业外力量“带资参与”，为中国建筑承接铁路业务创造了客观条件。2006年5月，国家第二条能源大通道的太中银铁路开工。中国建筑以股权投资的方式获得一部分业务，这成为中国建筑参与铁路建设的起点。跟中国中铁、中国铁建等老牌专业公司相比，作为后来者的中国建筑面临着技术短板、装备短板等挑战。中国建筑把房建业务中形成的市场竞争文化和精细化管理方式引入基建领域，实现了规模扩张和降本增效。同时中国建筑采取“弯道超车”策略，强化商业模式创新，在基础设施领域先后尝试了BT、BOT、EPC、PPP、FCP、资产证券化等模式，推动金融资本与项目建设互促共融，放大了资源效能。比如，深圳地铁9号线是中国建筑以BT模式承接的第一个全线地铁项目，经过4年多的奋战，提前2个月高质量通车，在深圳市轨道交通领域树立了一个新的丰碑，被誉为中国建筑地铁领域的“黄埔军校”。中国建筑以“BT+委托贷款+转业主担保”模式，中标投资额400亿元的武汉市四环线全线高速公路，创造了一个城市环线由中国建筑独家建造的历史。2017年12月，南宁地铁2号线通车运营。项目采用国内首创的“合资+项目管理+工程总承包”模式，中国建筑首次以“股权＋债权”的模式利用保险资金筹措项目资本金，在投资、建设、工程总承包和施工等四个层面进行优化管理，有效解决了项目投融资及建设管理难题。“这些模式的探索和运用，既推动公司获取项目、拓展市场，也为各子企业踏勘路径、积累经验。”田强说。在商业模式助力推动下，近20年来，中国建筑先后建设完成了世界极寒地区的第一条高铁——哈大高铁，世界建设速度最快的高铁——沪杭高铁，亚洲第一条桥建合一的高铁站——武汉站等一批在国家“八纵八横”高铁网中的关键工程；承担了京新高速公路、太行山高速、乌鲁木齐国际机场、上海洋山港、鲁南高铁、济青高铁、深圳地铁9号线等一批关乎国计民生的重大工程；攻克了湿陷性高风险黄土隧道、无砟轨道板预制等一批关键施工技术。2021年，经国铁集团有关部门审核通过，明确中国建筑三家子企业：中建三局、中建八局、中建交通具备独立参与符合铁路建设市场开放规定的新建铁路站前工程施工投标资格。2022年，中建二局也获得了铁路领域的独立投标资格。在此期间，为了搭建实施基础设施建设重大项目的载体，中国建筑以基础设施事业部为依托，组建了中国建设基础设施有限公司（以下简称“中建基础”），主营范围涵盖铁路、城市轨道交通、市政、公路、管廊等基础设施业务，打通了投资、建设、运营三大业务环节，具备了全产业链发展能力。2022年，中国建筑的基础设施业务新签合同额突破一万亿元，同比增长22%；营业收入接近5000亿元。在当前房地产业务发展低迷的背景下，基础设施业务在保障中国建筑稳健增长、提质增效、强化周期性调节上发挥了重要作用。因此，中国建筑“十四五”战略规划也将基础设施业务作为重点发展领域。在发力传统基建领域的同时，中国建筑成立了基础设施发展研究院，吸引北京大学、清华大学等名校专业人才，强化产学研联动，重点探索通用航空机场、抽水蓄能、智慧交通、光伏一体化等业态，部分业态已经具有比较优势。这些业态将成为中国建筑发展基础设施业务的蓝海市场。为了助力基础设施业务发展，中国建筑注重业务发展顶层设计，还加强与国家有关部委、各省市的高层对接和沟通，推动战略合作和业务落地。不过，中国建筑在订单质量方面有着严格的标准，所有投资类业务都要上报中国建筑投委会，重大投资还要上报中国建筑党组会、董事会。这两年中国建筑放弃了不少风险较大项目，实现了量的合理增长和质的有效提升。2009年7月29日9时28分，中国建筑股份有限公司股票上市仪式在上海证券交易所举行，中国建筑正式登陆中国资本市场，募集资金总额501.6亿元，成为当年全球最大的IPO。纵观整个中央企业发展史乃至中国企业发展史，我们也很难找到一个与之相类的案例，即上市对企业发展起到了脱胎换骨、改头换面的重大作用。1992年，中国海外发展有限公司（以下简称“中国海外发展”）在香港联交所上市。中国海外发展属于中海集团的上市公司。从此，中海集团搭上国际资本的快车，实现生产经营与资本经营的有机结合，借力资本市场，推进业务结构从单纯的建筑单核主业向建筑、地产双核主业转变，成为至今在行业中首屈一指的领军企业。“上市不仅仅是筹资。可以这么比喻，没有上市的时候，是在游泳池里游泳，一上市以后就是到大海里游泳。”原中国建筑工程总公司总经理孙文杰在回忆这一举措的重要意义时说。正是基于这一认识，中国建筑从2001年起，就开始在小范围内探讨过整体上市的计划。国务院国资委成立后，多次围绕央企的整体上市工作进行部署。2007年前后，中国交建、中国中铁、中国铁建等建筑央企先后上市。2007年12月10日，由中国建筑工程总公司作为主发起人，联合中国石油集团、宝钢集团及中化集团共同发起设立了中国建筑股份有限公司。中国建筑原计划2008年上市。全球金融危机的爆发，延迟了这一计划。“我们原计划是募资200亿元，但上市窗口突然关闭。后来窗口又开了一条缝，但融资就已经很困难了，测算只能融资100亿元。”郑学选说，尽管如此，中国建筑上市的决心不变，不过这一窗口期又错过了。一直等到2009年，中国建筑终于夙愿得偿，成功上市。“当时4万亿元投资已经落地，资本市场对大基建行业发展前景一片看好。所以募集资金远超我们预期。”中国建筑企业策划与管理部总经理刘立新说。这些钱怎么花，对中国建筑战略抉择能力提出了重大考验。中建发展党委副书记、总经理马合生曾参与中国建筑投委会工作。他回忆，“中国建筑抓住当时地价处于低谷期的好机遇，投资储备了一批优质土地，为房地产板块的持续发展打下了坚实基础。”“施工是一个成本管控的过程。一个项目增加一两个百分点的利润，就很不容易。但投资是个价值创造的过程，可以创造复数效应。”高波表示，以此为起点，中国建筑开始加速转型。当时，中国建筑地产业务分为三个部分，一是中海集团旗下的中海地产，二是中国建筑直接掌控的中建地产，三是各局院旗下的地产。其中，中海地产以发展中高档住宅为主，中建地产则主攻各类刚需住宅及保障房等。为了进一步集中力量提升效益，2013年8月份，中海地产发布公告，中国建筑将旗下房地产事业部、中国中建地产有限公司及中建国际建设有限公司运营的房地产发展业务注入中海地产。伊拉克纳西里耶机场EPC项目
在此后的近10年时间里，房地产业务贡献了中国建筑近半的利润。“没有建筑业务的地产企业做不稳，没有地产业务的建筑企业做不强”的理念也已深入人心。2008年底，中国建筑的营收为2020亿元，其中房地产开发与投资业务收入188.2亿元，占比不足十分之一；实现营业利润67.05亿元，整体营业利润率3.32%，其中房地产开发业务的利润率为22.08%。2022年，中国建筑实现营业收入2.06万亿元，同比增长8.6%。其中房地产开发与投资营业收入2820.44亿元，占比13%。整体毛利率10.5%，其中房地产业务毛利率19%。上市后，中国建筑先后重组新疆建工、山东筑港、上海港务、河北路桥、远东环球等公司。由此，中国建筑获得港航、路桥等一批专业领域施工特级、一级资质。博星证券研究所所长、首席投资顾问邢星认为，这一系列并购帮助中国建筑优化了区域布局，完善了产业链，特别是基础设施领域实力得以进一步壮大，为中国建筑全球范围业务版图的进一步扩大奠定根基。上市之前，中国建筑与很多传统国有企业一样，管理链条长、运营效率低、集团管控弱、亏损企业多。为打破这一局面，中国建筑以改制上市为契机，提出了“结构公司化、经理职业化、决策科学化、管理法治化、运行规范化”的改革思路，在推进所属企业主辅分离、裁减冗员、完善考核机制、试点董事会建设等方面取得了突破。整体上市后，股权结构的多元化和上市公司监管的透明化，使得整个中国建筑在治理模式和管理体系上逐步发生了深刻变化。比如，从2013年起，中国建筑开始实施为期10年的上市公司限制性股票计划，累计激励8781人次，授出股票20.82亿股。此外，中国建筑全面实行按业绩贡献决定薪酬的分配机制，二级企业负责人年薪中与企业效益挂钩的绩效年薪最高已占到年薪总额80%。改革无止境。郑学选表示，作为一家诞生起就全面参与市场竞争的企业，中国建筑深知，不改革很多事情就走不下去。“没有与时俱进、深化改革，企业面临的就不是发展的问题，而是生存的问题。”近年来特别是国企改革三年行动以来，中国建筑在推进完善中国特色现代企业制度方面又有了新的进展。持续完善党组织前置研究讨论重大经营管理事项的制度和清单，实施外部董事占多数的董事会改革是贯彻落实习近平总书记“两个一以贯之”的重大举措，是中国建筑完善中国特色现代企业制度的具体实践。中建集团党组高度重视，通过顶层设计、机制保障、氛围营造等系列措施，推进这一重大改革走深走实，实现了平滑进入，规范有效运行，并向着争创一流迈进。外部董事队伍的建设与作用发挥，是这一改革有效运转的重要因素。经过逐一评估，中国建筑最终确定将59家二、三级子企业纳入“应建”范围，并根据企业发展动态更新调整。上述应建企业的营收和利润总额占集团整体的96%以上，实现了“应建尽建”。在外部董事的选拔上，中国建筑注重遴选熟悉企业发展战略、治企经验丰富、有某方面专长的人员，形成了老中青相结合、结构合理的182人外部董事人才库。在外部董事的配备上，中国建筑创新采用“小组制”模式，每组由4人组成，其中1人为召集人，每组任职不超过3家企业，并充分考虑子企业经营特点、业务规模等因素，科学搭配、差异化确定任职单位，解决了随机派驻外部董事带来的磨合时间长、针对性弱的问题。为帮助外部董事有效履职，中国建筑新设外部董事管理部，定期实施“四个一”培训机制，每月举办外董沙龙，每季度举办座谈会，每半年开展培训班，每年度进行述职综合评价。建立“四共同”支撑体系，总部各部门共同加强信息支撑、工作指导、业务培训以及支撑保障。“上任之前以及履职过程中，中国建筑组织对我们外董小组进行一对一交底，对任职企业注意事项特别是风险管控予以提示。开展调查研究，是我们外董履职的重要方式，每年初，各外董小组要按照中国建筑外董工作要求，上报小组年度调研计划，外董部审核通过后，统一以文件通知下发，各小组据此细化优化方案予以实施。外董小组每年至少要提交3篇有一定质量的调研报告。”中国建筑基础设施事业部专务、外部董事召集人张明铁说。比如，2022年张明铁外董小组深入调研中建二局之后，聚焦高端营销突破年工作主线，针对中建二局与中建三局、中建八局相比，在高端项目营销上存在的差距，外董小组提出了一系列建议，包括塑强头部企业、紧盯追赶一流地产商、及时抢跑新赛道等。对于中建科技，外董小组则建议应该坚守企业科技型定位，加大企地合作力度，加快从找项目到造项目的转变。对于中建四局，外董小组的建议是进一步构建大党建格局，打造“四法四力”建证品牌，推进“十大深改任务”落地见效，助力工程局创新发展，争先进位。相关企业十分重视为外部董事创造更好履职环境，并出台了相关举措。比如，各任职企业每次董事会至少提前一周联系外部董事，主动就董事会召开的时间、方式、上会议案等事项达成共识，保障到会人数和会议时效。编印《企业生产经营重要信息汇编》，不定期更新完善，方便外部董事更精准了解企业改革发展情况。为各位外部董事开通公司OA账号，方便外部董事随时、随地、全面了解企业生产经营情况。围绕高端项目营销等议题，中建二局组织外部董事到多家所属企业和项目一线走访调研。《外部董事中建二局调研报告》完成后，经7位董事审阅形成最终报告，并将调研结果充分融合到2022年年中工作报告之中，提升工作效果。据统计，2022年中国建筑派出外部董事累计开展调研46次，提交高质量调研报告33份，共审议议案1415项，外董累计提出意见建议748条。对于中国建筑推进现代化治理的成效，国资委等相关部门和资本市场充分认可。在国企改革三年行动中，中国建筑共有3家单位入选国务院国资委“公司治理示范企业”。作为整体上市中央企业，中国建筑已连续6次荣获中国上市公司董事会金圆桌奖“最佳董事会”奖，连续4年获上交所信息披露A级评价。
继续向竞争要出路，向市场要人才，向管理要效益。中国建筑积极发挥市场化程度高的传统优势，布局新赛道，寻找此岸通向彼岸之路。
党的十八大以来，中国国有经济改革发展取得了历史性成就。作为建筑行业的领军企业，中国建筑全面加强党的领导和党的建设，主动服务国家重大战略，企业发展质量稳步提升，在创建世界一流企业道路上不断突破前行。一方面，随着我国经济转型加快，基建和房地产行业增速明显放缓，行业竞争进一步加剧；另一方面，中国建筑选取了17家国内外企业进行对标发现，尽管规模效益方面全面领先，但一些长期困扰企业发展的问题仍然存在，一些长期积累的深层次矛盾正在逐步显露。比如，传统业务的增长空间逐渐收窄，新的增长曲线尚未形成；全产业链优势尚未充分发挥；内部发展不均衡现象突出；海外风险上升，践行“走出去”待开新局；创新驱动发展仍需加强；上市公司估值偏低偏离价值等。根据党中央关于创建世界一流企业的决策部署，中国建筑找准新阶段企业发展定位，确定了“一创五强”战略目标，从价值创造力强、创新引领力强、品牌影响力强、国际竞争力强、文化软实力强等五个方面着力创建具有全球竞争力的世界一流企业的战略目标。确立了“一个提高、六个塑强、六个致力”的“一六六”战略路径。一个提高，即提高政治站位；六个塑强，即塑强房建首位优势、塑强基建支柱优势、塑强地产卓越优势、塑强设计领先优势、塑强海外深耕优势、塑强业态融合优势；六个致力，即致力现代企业治理、致力资本资产运营、致力科技创新驱动、致力组织机构建强、致力人才智力支撑、致力低碳数字转型。“时至今日，市场机制仍然是中国建筑发展的不竭动力。”郑学选表示，要始终坚持市场化法治化国际化发展方向，破除一切不利于企业高质量发展的体制机制弊端，在与市场经济深度融合中不断增强活力、提高效率。一段时间以来，中国建筑的传统优势面临各种不利因素：房地产行业出现下行；国内超高层建筑受限；基建投资领域风险增加；海外业务变数增多。有人认为，投资建设领域的路快到头了，要尽快另寻出路。“我认为，国内投资建设市场至少还有15年发展机遇期。”刘立新说。2022年全国建筑业总产值达到31.198万亿元，同比增长6.5%，未来较长时间内依旧是国民经济的支柱产业。2022年，我国城镇化率为65.2％，距离2030年的70%的发展尚有一定差距。历史经验表明，一个行业发展到一定阶段，产业集中度将持续提升。水泥、钢铁等领域已经走过了这个阶段。反观投资建设领域，产业集中度仍处于较低水平。2022年，我国建筑业产值规模超过31万亿元，作为领军企业的中国建筑占比仅为5.5%。因此，对于未来，郑学选判断说，只要这个市场不消失，企业就一定会有发展，就看有没有这个本事。一路靠竞争走到今天的中国建筑，为了笑到最后，在产业领域布局上明确了两点，一是发挥优势聚焦主责主业；二是要抢占行业中的新赛道，加快打造产业链链长。“几大工程局做得已经很好，应该支持他们继续走下去，而不是推倒重来另起炉灶。”郑学选说，当前，虽然房地产形势严峻，但与同行企业相比，中海地产依然是利润总额最高的企业。同时，中国建筑提出，要重视和用好创新这个第一动力，打造原创技术策源地，加快向产业链价值链中高端迈进，塑新塑强全行业的竞争力。“没有核心技术支持，建筑行业未来如何转型你都跟不上。”郑学选说。建筑行业是先进技术应用的聚集地，又是反哺技术革新的动力池。中国建筑研发投入强度超过2%，持续位居上市公司前列。建筑业产业链条很长，两万亿元营收涉及1.6万亿元物资的采购，“如果我们能掌握一些核心产品生产的关键技术，利润就会再上一个台阶。”郑学选说。绿色低碳发展和数字化转型，是中国建筑发力的两个重点方向。2022年12月，中国建筑在京召开碳达峰碳中和系列行动发布会，正式发布《中建集团碳达峰行动方案》《中建集团碳达峰“个十百千万”工程》《中国建筑员工绿色低碳行为倡议书》和中国建筑碳排放监测与管理综合服务平台，努力将绿色低碳落实到各领域各环节。2023年2月20日，中国中建科创集团有限公司在沪揭牌成立，注册资本150亿元。该公司将聚焦“双碳”和数字经济领域，发展“建筑+”新材料、新能源、数字装备、智慧运营等重点业务，着力推动科研成果产业化，打造原创技术策源地，培育“专精特新”“高精尖特”企业。2023年3月30日在北京揭牌成立的中建数字科技有限公司不仅着眼于提升中国建筑自身的数字化水平，还要抢抓数字化发展的缺口，拓展外部市场。“数字化时代的建筑行业会是怎样，现在我们还没有完全想清楚。但如果我们现在不去投入研究，没有数字化的核心技术，在产业转型中就容易掉队，未来当建筑行业物联网形成后，只能成为‘网’上的一个因素，这与行业头部企业的地位不匹配。”郑学选说。一直深耕装配式建筑业务，中建科技的目标，就是像造飞机、造汽车一样造房子。“我们认为，这很有可能是颠覆现有建造方式的重要方向。”中建科技党委书记、董事长孙士东说。装配式建筑已经在我国走过很长的发展历程，但之所以没有发展起来，很重要的原因还是技术瓶颈。传统装配式既不能提高效率也不能降低成本，反而增加了模具制作、料具周转、构件吊装及运输等费用，房屋的渗漏等质量问题也没有得到彻底解决。北京亦庄蓝领公寓项目位于北京市经济技术开发区，是中建科技设计建造的中国最高最大的模块化建筑群。蓝领公寓共9层，高32.2米，建筑面积达11.6万平方米，整体装配率高达92%。所谓模块化，就是每个房间作为一个模块单元，房间的机电、管线、家具、装饰、幕墙等90%在工厂完成预制生产。施工时，依托中建科技全球首创的装配式建筑智慧建造平台和衔接箱体的BM板连接技术，建造速度比传统建造提升60%。施工过程可减少80%的建筑垃圾，可节约用电70%。“如果说模块化建筑是2.0版本的话，那么我们正在3.0（模方）乃至4.0（模组）层面实现新的突破。”孙士东说，模组就意味着模块可大可小，生产工艺更加先进，产品成本接近传统的现浇。近日，由中建科技设计、制造、建造的国内首个全装配式“摩天工厂”——深圳坪山新能源汽车产业园区一期竣工交付。该厂房高90多米，可提供3倍于占地面积的产业空间。同时，由于采用了自主研发的“光储直柔”技术，可节省约20%的电费，每年减少碳排放约20%。深圳坪山新能源汽车产业园区——国内首个全装配式“摩天工厂”
随着技术的进一步突破，装配式建筑在工业上楼、保障房、单身公寓、酒店、学校、医院等领域有着广阔的应用前景。现场施工的关键工序进工厂，可以有效降低施工安全隐患，减少环境污染，消除质量通病，优化工人的作业环境，破解建筑工人老龄化等一系列问题。中建科工的装配式建筑也取得了突出成绩。对于需求侧而言，中建科技拟通过投资加运营的模式，在北上广深等大城市中建造一批类似蓝领公寓的住宅项目，为从事快递、保安、保洁、外卖等职业的进城年轻人提供“建设者之家”，为城市留住年轻人、烟火气。对于当地政府而言，中建科技则希望发挥细分产业链长的带动作用，靠近项目建设产业园区，集合弱电、卫浴、家居等相关产业企业，推动工厂、研究院、产业园合一，助力城市打造产业集群。为了培养出更多突围先行者，中国建筑组建了中建发展，作为中国建筑新兴产业投资培育平台，承担着新兴产业研究论证、融资投资、培育管理、股权处置等创业阶段的全过程管理职责。在生态环保、产业数字化、建筑新材料领域，中建发展投资培育了中建生态环境、中建电商、中建环能、中建智能、中建科技等产业公司。中建科技于2018年培育“毕业”，成为中国建筑的二级单位。当前，中国建筑发展的“摇篮”中，其他几家企业正在加快成长。中建电商（云筑）是一家建筑产业互联网平台公司，其打造的云筑集采、云筑优选、云筑劳务等产品和服务已经覆盖了中国建筑内部绝大部分集中采购，累计交易额突破6.6万亿元，在同类建筑央企集采业务领域持续排名第一。云筑劳务平台累计在册劳务工人1700余万人，支持中建集团实名制管理，并实现与全国大部分政府实名制平台有效数据对接，是全国最大的企业级劳务实名制管理平台。“我们从2012年开始布局，2020年才见到网络效应。现在尽管也有同行企业开始布局，但我们已经建立起了一定的壁垒，他们追赶起来已经有难度了。”马合生说，现在也有一些系统外的企业开始使用这几个平台。中建生态环境、中建环能、中建智能的主业都与水治理有关，其中中建生态环境致力于投资运营，中建环能致力于装备制造，中建智能致力于智慧运营。三家企业形成了一条完整的产业链，使得中建发展能够有效解决水治理领域中，业主单位与施工单位之间的技术链条缺失问题。中建二局黄冈市遗爱湖水系生态修复与绿色发展一期项目整体看，中建发展培育的企业都有着浓厚的新兴产业特质，因此在内部管理上，中建发展也选择了一套不同于工程局、设计院的治理思路。中建发展作为一家投资培育平台公司，主要研究“研投管退”，对产业公司建立了一企一策的管理方式，主要侧重点是战略管理。在日常管理中，中建发展投资的几家企业建立了一套基于新兴产业特点的职级管理体系，技术人才的薪酬机制基本实现市场化对接；在技术创新上，则充分授权一线技术人员。“对于这个领域来说，技术迭代要够快，管理者需要深入实际了解，不然就要充分授权。”马合生认为，现在已经找到了适合企业的发展节奏。打造第二条发展曲线，要经历漫长的等待，要进行持续的投入。何时见效，尚未可知。“要有‘功成不必在我’的心态，为未来的发展打下牢固基础。”刘立新说。“在新技术和绿色转型中，市场正在改变传统方式的估值模式。建筑央企如能把握机遇在打造中国特色的估值体系中重新定位，有望从破净中走出来。”邢星说。作为一家位于完全竞争性领域的央企，中国建筑手中不掌握任何独家性资源。那么中国建筑手上有什么？“无论是30周年还是40周年时，我们总结认为，我们最大的资源就是人才。”郑学选表示。当前，中国建筑共有37万员工，其中绝大部分是应届生校招进入中国建筑，逐步成长起来的。时至今日，中国建筑年校招规模达到3万以上。“每年也有适应不了被淘汰的，甚至淘汰的比例还不低。但最终留下来的，都是能吃苦，热爱事业和团队的精英。”郑学选说。中国建筑是较早推进三项制度改革的央企。这些年来，中国建筑不断根据市场变化，持续深化相关改革，持续释放企业内生动力。在市场用工方面，中国建筑不断健全“横向到边、纵向到底”的考核机制，在深化全员绩效考核的基础上，考核结果强制分布，严格末等调整、不胜任退出。在薪酬分配方面，中国建筑做到“业绩与市场对标，薪酬与业绩跟跑，激励凭贡献说话”。对一般员工加大当期激励力度，实现及时足额兑现；对关键人才加大中长期激励力度，强化利益捆绑，实现“事业共建、价值共创、利益共享、风险共担”。上市公司中国建筑连续实施四期限制性股票激励计划，累计激励超8000人次。对80名考核不达标的激励对象实施股票回购注销。国企改革三年行动开始后，中国建筑在各级实质化运行的子企业全面推行任期制和契约化管理，覆盖3000余名经理层成员，通过刚性考核、硬性契约明晰权责，每个任期目标赋予不同的难度系数，引导主动“摸高”创造高业绩。此外，职业经理人制度已在中国海外发展、中国建筑国际、中建阿尔及利亚公司、中建南洋公司等65家子企业落地实施。阿尔及利亚嘉玛大清真寺项目
中海地产明确考核和评价标准，从业务贡献、组织贡献、竞争力贡献三方面，建立从A—C的5档评价体系，完善流程，拉通排名，强制分级。试点以来，公司助理总经理及以上管理人员，累计退出人数达到人群总数的三分之一。2022年，中国建筑获得国资委三项制度改革评估A级评价。中国建筑高度重视选准一把手、配强一班人、抓好一盘棋。“我们认识到，整个集团的干部队伍建设是紧密联系、形成整体的，统筹构建‘一盘棋’是抓好整个集团干部工作的关键。”中国建筑人力资源部总经理郭洪涛说，“我们不仅关注中国建筑党组管理的干部，还会定期开展三四级企业人才盘点、分析。日常考察干部，也会对重点三级企业一把手的变动做好备案，并根据他们的特点、能力、水平进行画像。”在历史上，中国建筑就很注重干部交流、共同发展。近几年，中国建筑在认真总结以往做法经验教训基础上，推行“1+1”（一位交流使用、一位本单位提拔）搭配方式。目前，中国建筑二级子企业中有35家至少1名正职为交流任职，让优势单位有优秀帅才，又让目前困难但有发展潜力的单位有优秀将领。“我们先研究企业，后分析干部，争取通过一盘棋的调整配置，着力实现人岗合一、人尽其才，切实支撑企业战略需要，推动改革发展工作，为事业大局持续提供坚强组织保证和人才支撑。”郭洪涛说。在日常工作中，则将优秀年轻干部有意识地放在急难险重岗位上进行锻炼。比如，抢建火神山医院、雷神山医院时，就有意识地安排了一批年轻干部进现场。“在中国建筑，能者上绝不是一句空话。”郭洪涛说。同时，对于那些连续不能完成任期目标和年度考核任务的负责人，中国建筑会及时进行调整退出。两年来，中国建筑党组管理的领导人员中，有11名连续考核偏低的退出岗位。在最近开展的民主测评中，中国建筑员工对干部使用的满意度达到了99.4%。为保证事业后继有人，中国建筑以“2个1/4”为目标，推进年轻干部培养使用工作。目前二级子企业班子中，45岁左右人员占比26%；正职50岁以下占比27%，45岁左右占比9%；三级子企业班子成员中80后占比35%。为加快年轻干部成长，中国建筑在总部层面举办孵化营、成长营、提升营。其中，孵化营重点关注中国建筑四级子企业第一责任人及部分三级子企业班子副职；成长营关注中国建筑三级子企业第一责任人及部分二级子企业班子副职；提升营关注中国建筑二级子企业总经理，贯穿年轻干部从小规模企业第一责任人成长为重要子企业负责人的全过程。在课程设置上，“三个营”将实践、理论和观摩有机结合；授课方式上则采用外部专家授课与内部师带徒结合。并指导子企业开展各具特色的培养项目，构建上下联通、完整系统的大培养体系，形成“发现—培养—使用”的正向循环。去年，在第二期学员选拔中，盘点360余人，入营84人。郑学选说，要保证中国建筑在深水区的改革始终有众志成城的民意支撑，始终有破浪前行的不竭动力，以更大力度打造现代新国企，更好发挥中央企业核心功能。门槛低、竞争激烈，使得施工特别是房建施工领域“利薄如纸”。企业要想生存并且发展壮大，在加快技术创新提升效率的同时，不得不在降低管理成本方面花费更多精力。中国建筑组建初期，只被授权管理移交来的各大工程局的班子，相关企业形成的利润都直接上缴财政部，只给中国建筑上缴1%的管理费。这种局面一直持续到1999年。市场竞争激烈、发展重心下沉。一旦有合适标的，中国建筑多个单位都会闻声而至，最后往往是中国建筑内部单位拼杀到底。在市场布局上，尽管工程局各有基地城市，但在开拓市场时却是全国布局，不少三级企业也在全国多个重点区域安营扎寨。对于这种做法，各界看法不同。有人认为，正是因为这样中国建筑才能始终保持强大的市场竞争力；有人认为，过度的内部竞争会带来负面效应。中建三局自主研发的“大国重器”空中造楼机应用在海南省第一高楼海南中心“我认为这是积极顺应市场需求，资源有效分布这一硬逻辑的必然结果，不是刻意为之。”中建三局党委书记、董事长陈卫国举例说，各单位都在加大东南沿海地区的布局，但西部地区布局普遍相对偏少。“只要能控制底线、防范风险，竞争就是良性的。”陈卫国说，中国建筑出台了十条禁令，控制竞争底线，要求企业不得以低于成本价的价格中标，不得恶意竞争等。“三局实行了全面预算、全面审计、全员绩效一整套管理办法，确保竞争不触及底线、红线。”同台竞技，强弱不同。中国建筑八大工程局之间，各工程局所属号码公司、区域公司之间，业务大同小异，但是发展状况差别明显。这种局面在三级企业层面表现得更加突出。中建三局一公司、中建八局一公司的各项指标不弱于一些二级企业。业务结构高度同质化，为什么有强有弱？往往差在管理能力上。对此，陈卫国认为，这是行业形势和商业模式共同决定的，与各企业的管理水平也息息相关。首先是要严把市场关口，控制承接项目的标准。其次是提高履约能力，通过设计施工一体化、智慧工地、精益建造等，缩短工期提升品质，为客户创造更多价值，实现合作共赢。针对内部发展水平离散度较高的局面，中国建筑一方面通过人才引领来以强补弱，一方面鼓励弱势企业走专业化发展道路。还有一条重要经验，就是通过强化信息化、数字化管理，将优势企业的做法形成制度进行推广复制。在中智咨询高级合伙人、研究院副院长陈和午看来，建成世界一流信息化能力，可以为建设世界一流企业提效、赋能、升级。2005年，中建三局一公司为解决公司内部发展不均衡问题，编制《项目组织管理模式》一书，并推动企业强化信息化管理。时至今日，中建三局的信息化工作始终与时俱进，大大提升了全员劳动生产率。组建中建数科，目的也是希望通过数字化提升管理效率。对于那些连年亏损且扭亏无望的企业，中国建筑并不手软。降级乃至销号，以市场机制形成完整的逻辑闭环。比如，中建铁投曾经生存压力巨大。中国建筑就将其交由中建三局托管。此外，中建东北院与中建北方实施战略性重组，中建长江托管给了中建西南院，中建六局协同中建丝路。据统计，中国建筑已连续5年开展低效无效治理专项行动，累计完成262户低效企业治理，有效解决了法人户数多、管理链条长、产权层级多等突出问题。近年来，最长管理层级及产权层级分别减少3级和4级，法人户数有效控制，有力推动了企业提质增效、稳健发展。郑学选认为，“竞争越来越激烈，如果不能下决心把低效无效机构出清，中国建筑的高质量发展就无从谈起。”建筑产业链长、面广，实力再强也不能包打天下。因此中国建筑内部的协作也很多。多年以前，中国建筑就组织内部优势力量共同承接大的房建项目。中建基础成立后，承接的重大项目都是与工程局单位共同完成的。再比如，中建科技的侧重点在产业链前端的制造端，所以中建科技在加强内部专业公司与区域公司协同作战的同时，也注重与工程局开展合作。为了引导子企业加强内部协同、合理匹配资源，避免所属企业在海外内耗，中国建筑按照市场空间、既有业绩、资源配置等因素，将全球目标市场划分为优势市场、重点市场、潜力市场、其他市场4类，并对不同类别的市场采取差异化的发展策略。其中，对优势市场、重点市场，中国建筑实行授权管理，明确1—2家子企业作为中国建筑前方代表，统筹市场开拓、生产经营与协调管理。目前，已经形成了以中海集团、中建国际、中建阿尔及利亚、中建美国、中建南洋、中建中东6家境外专业机构为主力军，各工程局、专业公司、设计院共同出海的“1+1+4+N”的海外经营格局。
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