作者：Ari
2022年，SONO CEO俱乐部发起了为期半年的食品饮料行业领导者调查，以问卷和访谈形式，探询了112位领导者们在企业经营上的思考。借由对话，我们得以了解企业家们的信心和忧虑，看见企业的历程和发心。我们相信，这个行业还有许多人物与故事值得“被看见”，CEO专访栏目也由此诞生。
对话澳优董事长颜卫彬先生，我们看到了澳优成立19年以来的几个关键抉择。这些选择既是个性化的，也带有行业和时代的鲜明痕迹。正是这些决策塑造了今天的澳优，使其在乳业市场拥有一席之地。
在公开场合，颜卫彬反复提到的一句话是，“以战略的确定性，战胜市场的不确定性”。这句话也被展示在澳优官网，作为“黄金十年”发展规划的注脚。澳优所执着的“确定性”，一是把握好累积下来的国际化、差异化优势，二是要对十年规划有定力、不偏移。
2015年，颜卫彬带领下的澳优公布了“黄金十年三步走”战略。当时，澳优面临2011年以来营收同比增速最低点（7.0%）以及管理层的调整。管理层结构优化后，颜卫彬带领澳优重新梳理公司文化、机制、业务，并提出“黄金十年”发展方向。2016年，澳优抓住了中国奶粉行业注册制的机遇，营收大幅增长30.3%，2017年增幅则达到43.2%，领导成效可谓立竿见影。
而现年56岁的颜卫彬，正带领19岁的澳优，直面内外部挑战，朝“黄金十年”战略的终点前进。
走出长沙，走向“国际化”
2003年，正在湖南大学攻读MBA的颜卫彬与其他合伙人一起创立了澳优。然而，长沙位居中国中部，缺乏奶源基础——公认的优质奶源带，一般集中在南北纬40°-50°区间的温带草原；在中国，位于这个坐标的是东北、西北和华北。在湖南大学求学期间，颜卫彬读的是工业外贸专业。毕业后，颜卫彬在改革开放前沿阵地海南工作多年，期间极大提升了其国际化视野。创办澳优后，颜卫彬将思路拓宽到“国际化”——依靠澳洲的乳源和生产能力。其后，澳优主打高端定位，完成了原始积累。许多中国企业发展到一定阶段后开始探索出海，但对澳优而言，成立至今，“国际化”思路和理念一直贯穿在品牌和公司运营中。2011年收购荷兰百年乳企海普诺凯时，澳优也打了漂亮的一仗。据《商学院》杂志报道，当时洽谈并购事宜的中国企业不止澳优一家。澳优当时成立仅8年，而海普诺凯成立于1897年，作为“后生”被“前辈”选中的重要原因，一是澳优以真诚、尊重的心态面对彼此的合作，二是并购谈判中企业家的软实力不容小觑——颜卫彬能够说一口流利的英语，也能够将澳优的长期布局、合作前景、充分尊重的信念准确无误地传达给对方。然而，收购海普诺凯只是第一步，实现融合才是最难的。跨国并购领域著名的“七七定律”诠释了这一点：“70%的并购没有实现预期的商业价值，其中又有70%失败于并购后的文化整合”。并购后，需要面对的课题也很多：从表层的沟通效率，到中间的管理体系，再到深层的信任问题，一旦处理不慎，就会处处“踩坑”。从结果来看，并购十余年以来，澳优与海普诺凯两者的融合可以视为一个成功的范例。海普诺凯的加入，对澳优的发展十分关键：从2012年开始，澳优几乎每年保持双位数增长。卓有成效的“国际化”理念也渗透在澳优拓展全球版图的道路上。SONO CEO专访组：在海外市场，澳优如何进行业务拓展？颜卫彬：目前我们的国际业务以羊奶粉为主。首先，羊奶品类逐渐被消费者所接受，这是一个大前提。过往，大家对羊奶研究较少，但是包括我们在内的许多公司做了大量教育、科普工作，如做合规研究、发表论文、通过美国的GIS认证，以及一系列推广等，消费者逐渐开始认知和接受它。以澳优北美公司为例，第一任总经理的故事比较有趣。他是个营养学博士，三个女儿都对牛奶过敏，只好自己在家配制羊奶粉。了解到我们的产品后，他产生了购买的念头。后来，我们正要找当地合伙人，于是计划把他拉“入伙”，他也很高兴，觉得孩子的长期喝奶问题可以得到解决。因为他自身就是一个实例，在当地推广的时候可以主动现身说法，为品牌赢得了很多人的信任。实际上我们在每个地方找本地合伙人的时候，都有这样有意思的故事。SONO CEO专访组：澳优的产品在60多个国家和地区销售，国际业务运营主要都是通过在当地建立团队吗？颜卫彬：目前我们在北美、俄罗斯、中东建立了公司。2019年底，我们在巴西也成立了公司，但不久就遇到了新冠疫情，最后不得不将公司卖给当地合作伙伴。毕竟不能在所有地方都建立自己的团队，我们的思路是在战略性的市场设立当地公司，并主管周边业务。颜卫彬：100%由当地人才构成。我两年多没有出国，但国外业务都在正常运营。前几年，我们的管理理念是：适度中心化、营运区块化、团队本地化，这样才能更好了解当地法规、文化，并融入当地销售体系。比如，我们的产品要在巴西出售，首先要通过巴西的配方注册；也遇到过名称上的限制，我们的品牌kabrita（佳贝艾特）在拉丁文中是“小羊羔”的意思，注册的时候被告知不能作为商标使用，所以最后不得不改名。在美国，由于羊奶不是正式的婴配原料，因此还要申请成为新原料，需要获得美国FDA
GRAS（Generally Recognized as Safe，一般认为安全指标）认证，再进行配方注册。另外，俄乌战争期间，我们提出希望向乌克兰捐助配方奶粉，但当地的红十字会却不同意，他们表示只接受学童奶粉，因为他们鼓励母乳喂养，不希望由于捐助的商品，间接鼓励大家喝配方奶粉。每个地方都有自己的情况，如果都由我们长沙团队来管，根本推不起来。公司的文化根基里，必须有对消费者的深度认同，对出海地文化、法规的深度认同，以及对当地团队的充分信任。如果不信任、不授权，不如不去。拓荒羊奶，打出“差异化”
2008年，三聚氰胺事件重创中国乳业，澳优是产品未检出三聚氰胺的乳企之一。但直到2022年，食品安全问题仍在反复刺痛消费者。颜卫彬曾对湖南大学校友会分享：“康德说对‘头上的星空和内心的道德律’赞叹而敬畏，我们的发展也需要遵循良好的道德法则。”2008年的信任危机给许多企业带来了灾难性的打击，澳优却在其中收获了“正直”的红利。2009年，澳优在港交所上市。此后，有了资金的澳优开始在产业链上大展拳脚：2011年，澳优认购荷兰海普诺凯集团51%的股份，使奶源和羊奶粉技术有了新的加持。同年，澳优在中国市场推出第一款以“佳贝艾特”为品牌的羊奶粉，正式开始“牛羊并举”。乳业市场巨头盘踞，早早入局羊奶粉，是一个关键抉择——如今澳优在这个激烈的市场中拥有了自己的“山头”。连续4年，佳贝艾特在中国进口婴幼童羊奶粉市场中，销售份额超过60%，是当之无愧的明星业务。SONO CEO专访组：澳优是如何把羊奶品类做起来的？颜卫彬：我们看这个产业发展里的瓶颈是什么：消费者认知作为一大前提，目前算是解决了；第二大瓶颈，则是在供应链。供应链要解决的是“从0到1”的问题。做起来是很艰苦的。刚开始做的时候，就发现羊奶不够；规模不及预期，就难以实现盈利。实际上澳优这些年为了在行业里成为领先者，不得不做很多拓荒者的工作。我们原本有个规模比较小的子公司——HGM（Holland Goat Milk，荷兰羊奶公司），但远远不够；后来又收购了Farmel和Sanimel两家公司，才得以解决原奶供应的问题。不仅是奶源稀缺，乳清蛋白也不够，于是我们和奶酪公司Amalthea又合资成立了一家乳清粉公司。另外，因为美国有各种认证，所以还得自己做大量科研。从0到1的问题逐渐解决后，我们近几年的市场反馈还不错，去年我收到了尼尔森的数据，我们在进口羊奶粉的市占率是68%，还是挺高的。国内一些羊奶粉公司的原料也来自澳优，我们也一直为其他羊奶公司进行支持和赋能。我觉得整个产业靠一家公司是推不动的，得大家一起来做。过去一些国际大公司来问我这件事能不能做，我都是鼓励他们，这个事业刚刚开始，还有广阔的发展空间，这个时候进入可能是好时机，也不必经历从0到1的辛苦。
澳优董事长颜卫彬及CEO Bart van der Meer与Amalthea管理团队在一起进入从1逐步走向100的阶段，我们的生意面对的是另外一层障碍。要做的事，一是以更低的成本向消费者提供更好的产品，那么就要改善供应链，提升运营效率；二是这个生意必须变得有利可图，让经销商、合作伙伴受益，那么生意规模需要扩大，也就是增收。要销售规模扩大，就必须扩大市场网络。中国有15万家母婴店，我们只进了3万家，意味着有十几万家还不是我们的朋友，就要多去交朋友。但是供应给3万家，并且要确保大家在每个区域里有相对的独家权，我们只有2个品项是不够的，必须继续拓展。所以，下游销售网络的扩大也依赖上游供应能力的增加，它是一个闭环。SONO CEO专访组：从0到1，再从1到100的过程，无论竞争者还是合作者，会有越来越多的人加入到赛道中。您会担忧竞争变得激烈吗？颜卫彬：我们是羊奶的拥戴者，也是推动者。我们对这个产业有一种非常强的信心，也有非常强的使命感，希望更多人享受到羊奶的益处。我认为，竞争其实不是存在于澳优和其他羊奶公司之间，而是在羊奶和牛奶，或者乳制品与其他食品之间。因此，首先是中国人喝奶的兴趣和“肚子容量”能够提升。其次，在奶的消费量里，希望羊奶的水平提升更多。现在羊奶和牛奶还差距太远，羊奶作为相对新兴的产业，是比较可怜的，供应量少，成本就高。如果更多人加入这个赛道，整个产业的生态圈会更加高效、经济。SONO CEO专访组：除了奶粉，澳优其它形态的羊奶产品比较少，您有这方面的产品规划吗？颜卫彬：实际上，我们有一整个产业的布局，完整的产品价值链已经构建出来了。除了产品开发，我们也在进行深度研究，其中一个发现是用羊奶酪蛋白肽做的产品，有助于降低血压、尿酸，可以成为一种功能食品。但在国内，还是先把奶粉做好。如果把所有可能性都推出来，消费者的选项过多；我也没研究明白可以怎么做，所以一步一步来。现在婴配没到100亿，不算做好；延伸太多，组织能力兼顾不了。疫情之下，有的工作又不那么容易，所以当下重点还是在最主要的业务上。但长远来看，羊奶团队的使命始终是“将羊奶进行到底”。SONO CEO专访组：您在领导者问卷（注：指SONO CEO俱乐部发放的2022年领导者调查问卷）中提到，澳优的品牌核心价值是“可靠”，品牌差异化体现在“新型组织”上。如何理解？颜卫彬：我觉得品牌的立足点还是在“可靠”，这也是我们公司理念里的核心部分。营养品，可靠是第一要务。2008年的三聚氰胺风波，我们没有受到影响，也是因为质量控制始终占据第一位。要说差异化，羊奶粉确实有一定的产品差异化，但我们不是国内唯一一家羊奶粉公司；或者看高端牛奶粉，我们的海普诺凯1897发展很快，已经成为走得比较前的品牌了。同样在这些品类里，一些公司历史更长、供应链能力更强，为什么没做起来？核心的一点是，我们从成立开始，整个组织就是一个新型组织，从文化上与其他公司不一样。很多公司比较传统，我们还是比较活泼、比较民主、崇尚创新。像我是公司创始人，但我把自己定位为职业经理，不是定位为公司老板。很多人说，你这个创始人怎么一点点股份还干那么起劲，还有这么强的公司掌控能力？我们就是合伙人制度，一帮合伙人一起来打造这个组织。“组织结构任务化”是我们调动组织活力的重要方式。具体来说，很多事情并不需要用传统的金字塔型或者矩阵型的架构，而是可以通过项目团队推动。任务型组织是打破职级的。它以任务为先导，充分发现人才，让最有能力的人牵头。从婴配粉到全面营养的“黄金十年”
2017-2021年，我国出生率连续5年下滑，对母婴行业的挑战尤其明显。尼尔森数据显示，2022年上半年，婴配粉行业在中国的销售额水平同比下降4%；而在2020年与2021年，这一数据分别为增长4.4%和2.2%。这也是近年来，中国婴配粉行业首次步入负增长。而在2015年，颜卫彬即提出“黄金十年”规划。长期而言，澳优不仅要延续婴配粉的优势，还要在营养品、营养健康服务上寻求新的机遇。横向上，澳优分阶段拓展品类布局，但只聚焦在少数品类：羊奶粉、牛奶粉、营养品、益生菌。纵深上，相比关注市场动向，澳优更多依赖研究的应用转化，并深耕基础科研。SONO CEO专访组：澳优的战略方向是向营养公司转变，可以看作是从生命早期营养转变到全生命周期的营养，所以布局上需要更丰富的、通过研发推动的产品创新。颜卫彬：澳优的目标是，营养让生命更美好，那么不能只让孩子的生命更美好，也要考虑成年人；不能只让健康人的生命更美好，也要考虑有疾病的人、亚健康的人；不能只让中国人因为营养更美好，而是让全球因为营养更美好。整个发展是顺着这样的逻辑往前走，这也是我们“黄金十年”计划里的核心。除了刚刚提到的营养，还有些人需要个性化的营养。有人吃肥肉不长胖，有人喝开水也长胖；有人喝酒没事，有人恰恰相反。这是基因决定的。所以，个性化的营养实质上是深度理解生命。因此我们有基于基因芯片的个性化营养解决方案，这是根据医学上的多年积累，以及大数据建模和生命技术共同构成的营养闭环。我们另外一个项目是关于肠道微生态的研究。肠道微生态会受到不同饮食习惯、生理状况的影响，如果能更好地了解肠道微生态并进行干预，就能设计更好的解决方案。它对整个生命都有帮助，这件事总是令我们非常兴奋。我们整个团队为什么总是这么有激情，投入这么多热爱，就是因为深度理解了生命的奥妙所在，看见营养能让大家的生命变得更美好。这也是为什么一直有这么多人愿意加入我们，愿意与我们合作。SONO CEO专访组：去年，澳优旗下锦旗生物的MP108益生菌菌株获批成为新食品原料，它是罕见的中国本土研发的婴幼儿益生菌菌株。澳优对益生菌在产品中的应用是如何规划的？颜卫彬：MP108是一个挺大的科研突破。在益生菌的应用研究上，我们做得也还可以。我们与江南大学、中国农业大学、湖南农业大学，包括中南大学等高校都有合作。可能你们有点疑惑，中南大学在矿产方面的科研能力比较突出，但跟益生菌有什么关系？其实是因为，我们会到尾矿里去找一些特殊的、耐强酸强碱的菌种，它们未来可能对环保、对农业微生物有帮助。这种科研从思路的广度和深度，也还是很有特点。益生菌作为原料，最后是要服务于产品的，益生菌也是澳优营养品战略下、原料战略中最重要的部分。我们前几年并购了Nutrition Care，它是澳洲的专业保健品公司。并购之前，它在澳洲只做药师、营养师渠道这类专业渠道，我当时决定并购这间公司，也是看中了他们的专业能力，以及通过5000多个药师和营养师构建出来的信任网络。并购以后，我们以它为基础，在国内逐渐推出不少产品。比如养胃粉，目前只通过跨境渠道售卖，但单品已经过亿了。近几年，保健品想拿到蓝帽子极其困难，所以我们有很多欧洲的产品，现在还不能在线下销售，只能通过线上。在这种情况下，公司让品牌建设、产品开发，以及服务网络构建这些方面先行，也将供应链逐渐从澳洲转移到国内。2020年下半年开始，包括新的养胃系列产品在内，一些产品已经开始在国内生产。SONO CEO专访组：研发团队在澳优的角色是怎样的？颜卫彬：我们其实更多依赖于内部研究的应用转化。如果主要依赖市场动向的话，可能不会在研发上有这么多投入。澳优有科研委员会，由董事会成员、营销团队以及研究院的班子组成。大的科研决策都由科研委员会推动，确保公司战略、市场需求，以及对未来发展的洞察，能得到有效衔接。由公司科研引领公司战略，才能避免使公司成为一个概念型企业，而是成为一个由科学推动的企业。比如，我们不会认为今天减肥很火就往减肥里跑，明天美容好就往美容里跑。我们会问的是，消费者在营养上还有哪些痛点？我们有什么更好的解决方案？如何做这件事情？我们的产品，有在售的一代、认证中的一代、研发中的一代、储备中的一代、构思中的一代。我们不是一个追逐潮流的公司，而是一个在潮流之下的公司。如果有潮推动我们走，挺好；没有潮，我们也继续往前走。结语
坚定拓宽业务布局中的澳优，选择了一条重研发、投入大的路径；但除了步子稳，也要
“走得快”，在 “强者恒强”的中国乳业市场，澳优看到了“强强联合”的前景——2021年，伊利战略入股澳优。“伊利是乳业的领先企业，在科研、供应链、质量控制水平、营运、数字化团队等方面，都有非常深厚的功力。澳优在羊奶粉、高端牛奶、营养品、益生菌、个性化营养服务等方面，有非常清晰的优势。这种情况下，我们两家公司走到一起，能够有一个共同的愿景，很多合作就可以做到1+1>2了。”巧合的是，潘刚于2002年升任伊利集团董事、总裁兼液态奶事业部总经理，颜卫彬于2003年创立澳优，两人同为极富企业家精神的乳业领袖，以一号位身份见证了近20年来乳品行业的沉浮。企业间的投资并购，不止于公司战略及财务，也关乎组织与文化。伊利与澳优的联合，不仅战略上极具互补价值，管理层也同为坚持长期主义的领导者。2022年，外部环境因素叠加澳优的渠道策略调整，令业绩挑战也显示在澳优半年报中。“逆势增长”是极具挑战的课题，但跨越风浪才能构筑“好生意”。颜卫彬也感受到了团队的压力与不安。在澳优内部公开信中，他坦陈了自己的想法：“尽管现在全球人都处于焦虑之中，但我们仍应感到非常幸运，并相信我们现在比过去任何时候都更加强大。”在商业环境中，唯一不变的是变化。对企业而言，唯一可控的事情是，在种种限制下仍然不遗余力、有所作为。19年历程中，澳优以独到的战略眼光，数次抓住行业机遇，塑造自身优势；“黄金十年”规划也描绘了澳优持久而清晰的前行路径。吉姆·柯林斯《基业长青》中写道：高瞻远瞩公司的核心价值观稳如磐石，不会随着时代的风潮改变；稳固核心理念之余，它们也展现出追求进步的强大动力。而此刻，这样的品质在澳优身上得以体现。本文作者：Ari（微信：Simba_Ari），欢迎交流内容。* 本文为FBIF原创首发，欢迎无条件转发朋友圈。转载请在后台回复“转载”了解规则。* FBIF投稿与商务合作，联系Ari（微信：Simba_Ari）