到底什么是商业模式?
导读：到底什么是商业模式?经验告诉我，绝大多数人对这个问题并没有搞清楚。很多人对这个词的理解还停留在这个阶段：我是做什么的?我靠什么赚钱?这当然也是商业模式的一部分，但肯定不是全部。那么，到底什么才是对商业模式的完整理解呢?
一、“商业模式”是什么?
在这个人人都在谈创业和投资的年代，你要是不说说什么“商业模式”之类的词，你都不好意思显得自己很专业。见过很多投资方，他们问的第一个问题往往是：你的商业模式是什么?也见过很多投资方，他们对自己的商业模式也是头头是道，好像“商业模式”就是一个融资神器，只要你把“商业模式”的故事讲好了，投资者就会大把大把地掏钱。
且慢!到底什么是商业模式?经验告诉我，绝大多数人对这个问题并没有搞清楚。很多人对这个词的理解还停留在这个阶段：我是做什么的?我靠什么赚钱?这当然也是商业模式的一部分，但肯定不是全部。那么，到底什么才是对商业模式的完整理解呢?
虽然商业模式这个词已经广为人知，但由于这个词真正变得流行也不过20年的时间，对它的定义并没有举世公认的标准版本。在各种定义版本中，我更偏好哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的版本：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。虽然每个人对商业模式包含的元素理解各不相同，但对这个词的定义应该都可以接受。
二、商业模式包括哪些要素?
商业模式包含哪些元素呢?克莱顿·克里斯滕森的理解包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。
通俗一点来说就是以下四点：
第一，你能给客户带来什么价值?
第二，给客户带来价值之后你怎么赚钱?
第三，你有什么资源和能力来同时能带来客户价值和公司盈利?
第四，你如何来同时能带来客户价值和公司盈利?
《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄则把商业模式分成九个要素：价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、核心资源、关键合作、分销渠道、成本结构和收入来源。分析这九个要素，就会发现价值主张和客户细分关系到客户价值主张，成本结构和收入来源关系到赢利模式，其它五个要素则可以分别归结为关键资源和关键流程。
客户价值主张是商业模式的核心要素，也是其它几个要素的预设前提。这也符合最基本的商业逻辑：你想赚钱?好!请问你能给别人带来什么价值?如果不能给别人带来价值就想赚钱，那你还是去摸**去吧!商业的本质是价值交换，要交换价值就得首先创造价值，因此有两个问题创业者一定要搞清楚：你的目标客户是谁?你能为他们提供什么价值?
这个问题并不复杂，但还是有很多创业公司没搞清楚。技术类创业的公司更容易走入一个认知误区：只要技术足够强，客户自然会乖乖地买单。其实，市场需求和技术领不领先是两回事，很多看上去很炫的技术，几乎是没有市场的。大多数科研成果看上去都很炫，但能够转化为市场需求的产品不到10%!这也是大多数技术创新类公司失败的主要原因。
在这个方面的成功案例是脑白金。你可能很不喜欢脑白金的广告，其产品也确实没什么技术含量，但是它的客户价值主张定位非常成功。它的目标客户并不是产品消费者，而是那些想要用不多的钱买一份体面礼物的年轻人。它的价值主张也不是睡眠和健康，而是一种情感表达的载体。因此，很多人到超市给父母买礼物，第一反应就是“送礼要送脑白金”。
光有客户价值主张还不够，你还得有好的赢利模式。这是很多互联网公司容易走入的一个误区，他们很喜欢讲这样的故事：只要我们的用户达到1000万，其中有10%的人付费，那么我们就能赚很多很多钱!在大多数时候，这只能是一个故事，有赢利可能和有实际的赢利模式是两回事，因为赢利需要有合理的收入模式和成本结构，这是很多公司不具备的。
比如说，很多互联网媒体公司的主要收入来源是广告。但熟悉互联网的人都知道，互联网广告是一个“赢家通吃”的市场，1%的公司占据了90%的市场份额。如果你做不到某一个细分市场的前三位，你所能得到的广告收入基本上微不足道。加上大多数互联网公司烧钱都很厉害，成本机构非常不合理，由此导致这些公司的赢利模式基本上“一塌糊涂”。
当然，很多创业者也想得很清楚，他们从消费者手中是赚不到钱的，他们要赚的是投资者的钱。的确，有些创业者成功地从投资者手里拿了很多钱，但就是没有赢利，但这样的故事往往结局不太好，因为投资的耐心往往是有限的。饼画得再圆，总有一天要兑现的。如果过了一定的时间还是不能赢利，公司的价值基本上就为零，自然也不会赢得投资者的青睐。
如果说客户价值主张和战略相关，赢利模式和销售和运营相关，那么关键资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力。谷歌的“关键资源”就是那些天才的工程师，“关键流程”则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保谷歌的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出一个又一个具有颠覆性创新的产品。
这一点往往是很多创业者容易忽视的。他们往往把自己或者所谓关系当作关键资源，却同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力。在制度和流程建设方面，则是大多数创业公司的软肋，他们往往迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过初创期，或者熬过去了，也长不大。
三、商业模式的特征
商业模式必须具有以下两个特征
(1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。
(2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
四、商业模式的类型
根据上述理解，可以把商业模式分为两大类
(1)运营性商业模式。
重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
(2)策略性商业模式。
策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。商业模式具有生命性，在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
五、如何创新商业模式?
商业模式不仅仅是一个解释模型，更是一个可以指导工具，可以帮助你设计商业模式，或者创新现有的商业模式，以便制定更好的商业策略。就创新而言，商业模式的创新比产品创新和服务创新更为重要，因为它涉及到整个公司的价值创造系统。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明及其商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。
商业模式创新可以改变整个行业格局，让市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年，成功晋级《财富》500强的企业有27家，其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。由此可见，商业模式创新的力量比技术创新的力量要大得多。
商业模式涉及到公司的方方面面——包括战略、运营、人力资源、创新、财务等等，因此创新商业模式是一个系统工程，其难度也要比单一功能的创新难得多。在设计或者创新商业模式时，应该以“客户价值主张”的创新为核心，以关键资源和关键流程为依托，以赢利模式为财务安全的基准线，寻求各个方面的协调发展，这样才能获得长期的成功。
首先是定义何谓“客户价值主张”，这个和企业的战略定位有关系：你的核心客户是谁?他们为什么要买你的产品?很多人在这个问题上容易犯想当然的错误，因此在明确“客户价值主张”时，首先要问正确的问题。用户购买iPhone5仅仅是需要一个功能更强大、更轻薄的手机么?当然不是，大多数购买iPhone5的人购买的是那种阶层认同感。
如果要创新“客户价值主张”，蓝海战略的价值创新曲线会是一个很好的工具。通过分解客户价值主张的各个环节，去丰富那些对消费者有差异化和诱惑力的价值主张，而削减那些不是那么重要、但却耗费成本的价值主张，就完全有可能创造出一个新的市场，同时兼顾“成本领先”和“差异化”这两个原本在竞争战略理论中并不相容的竞争优势。
以经济型航空公司为例，它们主打性价比的概念，用比同类航空公司低得多的价格，为客户提供准时的交通服务。为了追求“差异化”，它们开辟了很多二三线城市的航线，为了追求“成本领先”，它们去掉了非核心的餐饮服务。由于它满足了很多价格敏感客户的核心需求，同时又把成本控制在尽可能低的程度，因此开闭了一个全新的“蓝海市场”。
对于一家创业型公司，由于其关键资源有限，关键流程也不完整，因此在选择目标客户时一定要聚焦，价值主张一定要清晰，争取用有限的资源能够产生明确的“客户价值主张”。对于创业型公司，专业于某一个细分市场是胜算最大的竞争策略，只有当其在某一个细分领域取得绝对的领先优势之后，它才能在相关领域进行拓展。
根据我的经验，一家创业公司在设计商业模式一定要牢牢记住以下十个字：“专业、聚焦、差异化、强检验”。专业的意思是一定要秉承专业化路线，聚焦的意思则是往小里做，做“小而美”的企业。差异化的意思是要做别人不能做的事情，确定你的独特定位。强检验则是指只有为客户创造可以衡量、立竿见影的价值，才有可能给公司带来利润。
六、商业模式案例分析
延伸阅读：
商业模式是个时代的概念，通常引用比较多的是，“商业模式就是一个企业创造价值的逻辑”。经济学角度多着眼于收益与成本的差额，强调为客户及利益相关者创造价值。例如爱米特（Amit）与祖特（Zott）认为：“商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。”切斯布普夫（Chesbrough）指出，在价值创造与价值获取方面，商业模式的焦点在于“价值创造”。魏炜和朱武祥提出：“商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。”这是从整体架构上理解商业模式的，但是，交易什么呢？显然是价值，能否在既定资源情况下最大化产生价值则是关键，然后才能谈到价值交换问题。可见，商业模式的生命力是价值创造。
二、商业模式是价值创造的艺术
管理是科学与艺术的结合。同样，商业模式也是科学与艺术的结合体。既存在基本客观规律，也有一套科学方法论，并可以被实践检验。商业模式的艺术性体现其实践性和创新性，更多的则是其创新性。同样的事物，其科学性与艺术性之间是辩证统一的，因为不同的人在不同的时间与不同的地点处理管理问题存在很大变数。
为什么要强调“商业模式就是价值创造的艺术”呢？我们不妨以连锁经营这个商业模式为例。总体来看，其商业模式是一样的，甚至连操作流程，乃至细节都一模一样，但是，有的经营取得成功，有的经营却失败了。再举个例子，有的企业到标杆企业去学习人家的商业模式，对方很慷慨，把商业模式当初的构思，运作细节及注意事项合盘托出，甚至还派专家指导，但是，未必能取得理想的结果。这其中的原因是，有些柔性的东西是不可复制的，是难以模仿的，特别是多年经营积淀的文化、企业精神等隐性的东西不是短期可以学习掌握的。此外，从企业自身拥有的商业模式来看，也要不断创新，不断去探究价值创造的途径，否则，总有风光不在的时候，所以说，商业模式的本质就是创新。为此，企业要有危机意识，必须随时审视自己既有的商业模式，密切关注行业动态，主动比较，去发现弱点，并进行适时调整，这样才能使企业立于不败之地。麦肯锡公司管理咨询顾问埃里克·贝因霍克（Eric Beinhocker） 与沙瑞·克佩英（Sarah Kaplan）强调商业模式的综合性、直觉和创造精神。他们指出，没有一种战略规划能保证出现灵光一闪的天才创意，但是，至少可以试着提高天才创意出现的机率。从这个意义上讲，追求“商业模式价值创造的艺术性”具有前瞻性与战略意义。
从经济租金的角度看，保持商业模式价值创造的艺术性也是企业家的理性选择。经济租金就是经济学中的“超额利润”。从本质上讲，企业就是经济租金的创造与分配，也就是多数研究者对商业模式内涵概括的那样，商业模式就是价值的创造与实现。企业通过垄断获取的租金称为垄断租金，通过异质性资源获取的租金称为李嘉图租金，而依靠企业动态创新获取的租金称为熊彼特租金。这三者最可靠、最稳定的是依靠创新获取的租金，因为，垄断不是市场经济的常态，也不是资源优化配置的常态，不论是制度层面，还是市场充分竞争层面，垄断地位的保持都靠不住，同样，异质性资源获取的租金也是不牢靠的，因为，异质性的资源不可长久。如果是有形的资源，别人最容易模仿；如果是不可再生的资源，更不可能依靠政府政策来获得长久保护；如果是无形资源，特别是隐性知识，或许可以保持竞争优势。但是，这些资源恰恰证明是企业长期追求动态创新的结果，所以，只有第三种熊彼特租金才是企业最为明智的选择，是保持企业基业长青的法宝，所以说，商业模式价值创造的艺术性是最具有生命力的。
三、如何提高商业模式价值创造的艺术性
1.讲好商业模式的故事
琼·玛格丽塔（Joan Magretta）将商业模式定义为：“一个企业对如何通过创造价值，为客户，为维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想”。“一个商业模式等于是讲述一个好的故事，它可以被用来让组织每个成员与企业想创造的某种价值观结合在一起。”“出色的战略就是令人情不自禁地想与别人谈论的有趣故事。能够看到出色战略，有如动画般的影像，战略的组成部分环环相扣，作为整体朝着目标移动，整体‘内在变化’与‘流动’会栩栩如生地映入眼帘，这就是‘有故事’的战略。”可见，讲好故事就是艺术，要环环相扣，引人入胜，好故事可以调动客户及利益相关者的兴趣，利益相关者乐意投资，顾客高兴买单。事实上，商业模式都是一些故事，要讲好这个故事，就是要说明企业如何运作，说明谁是你的顾客？顾客的痛点是什么？我们如何解决顾客的痛点？要告诉大家我们在这项业务中如何赚钱？其潜在的商业逻辑是什么？
2.把控价值创造关键点
商业模式价值创造就是一个持续创新的过程，需要洞察商业模式运作环节中可能的潜在价值，或者进行整合与重构，或者进行流程再造，甚至是颠覆性创新。这些都是商业模式价值创造创新可能的途径。简单地说，就是寻求商业模式各个环节差异化竞争优势的组合。我们都知道苹果的创新，不止是技术创新，而是集成式的创新，是iPod音乐播放器+多重触摸技术+吸引人的操作方式+数十万计的App程序+手机，这些特色与性能给消费者带来了全新的体验，竞争对手无法复制，无法在整体上达到这样的集成化水平，这是苹果公司商业模式生态化所体现的可持续竞争力，是制胜的关键。特别是在互联网+时代，更要有融合、跨界的互联网思维，这种见解与境界是发挥商业模式价值创新的前提。
3.培育持续创新的文化
商业模式是一种模式，也是一个样式，比较容易被别人模仿，要想保持其长久的生命力，必须不断进行创新，唯一不变的就是变，这样商业模式价值创造才会立于不败之地。如何保持基业常青呢？只有以客户利益为原发驱动力，努力平衡利益相关者的利益，保持生态平衡，这样商业模式的价值创新才会有源头活水。一款产品的成功往往来源于对用户真实需求和场景的深刻理解。经济学家张维迎说：“企业创新说到底就是对人性的理解。乔布斯做任何一个东西，都要问自己，如果我是客户，我会对这个这个东西满意吗？什么是对我最方便的？”正是这种思考，从满足客户人性需求角度出发，才成就了苹果电子产品风靡全球的格局。