作者 | 苏秦

来源 | 营销通（ID：iyingxiaotong)

几乎每隔一段时间，营销圈都会流传出唱衰宝洁的“月经文”。

而3月6日，宝洁公司宣布从巴黎泛欧证券交易所（Euronext）退市的消息传来，国内的这股“唱衰”论调更是甚嚣尘上，各种“标题党”文章无异于在制造一种耸人听闻的假消息——宝洁快完了！

 网络截图

诚然，宝洁作为百年快消巨头、曝光率最高的传统品牌之一，稍有风吹草动本就容易引人注目，但也符合古今中外颠扑不破的一个道理：人红是非多。

许多自媒体为了流量、眼球，明明对宝洁一无所知，却也敢借题发挥、胡乱蹭热点。实际上，宝洁虽经历过瓶颈，有过滑坡，但现在过得依然很好、很滋润！

今天，苏秦就结合宝洁在华市场的表现，从营销的角度浅显地聊一聊这家180多年历史的企业为何能够基业长青。

大品牌、大媒体、大渠道

在正式谈观点之前，有必要先回顾总结宝洁在华30年的市场表现。

它大致可以分为三个时期，第一阶段是从1988年在广州建厂到21世纪初与雕牌缠斗；第二阶段是从2002年前后到2014年，第三阶段就是2014年之后至今。

显然，在前两个阶段，宝洁虽然遇到了雕牌、纳爱斯等本土企业的挑战，但并不能阻挡它成为神话。宝洁真正频繁被唱衰，是在进入移动互联网时代后。

那么我们要思考三个问题：工业消费时代宝洁的成功秘诀是什么？移动互联时代，宝洁做错了什么？宝洁是怎么补救的，有效吗？

营销界一个经典理论，似乎能完美地回答第一个问题，即“how brands grow”理论，也就是品牌增长理论，简称HBG。

而HBG从三个层面构建了品牌销售增长的模式：

• 渗透率（Penetration）

• 被想得起（Mental availability）

• 买得到（Physical availability）

它给品牌主的建议是，其一做大品牌，因为大品牌意味着有大量用户；其二，使用大媒体，只有如此才能让消费者持续关注你；其三，建设大渠道，因为大渠道才能保证消费者的及时转化。

说白了，大品牌对应渗透率，大媒体对应消费者想得起，大渠道对应买得到。当然，这三个点是相互作用的，甚至互为因果关系。比如，当你的渠道建设得足够多，又愿意大面积、持续性投放全国性广告，某种意义上你就成为了一个大品牌，脑白金就是绝佳例子。

宝洁更是完美贯彻了大品牌、大媒体、大渠道战略。

首先，即使在同一领域，宝洁都推出了多个子品牌，从而实现低中高端市场的密集渗透；而当时的主流媒体、黄金广告时段，宝洁旗下各品牌的广告几乎从不缺席；宝洁的渠道建设更是无孔不入，大致商超、专卖店，小到士多便利店，宝洁的产品几乎触手可及。

有人或许会想，我也这样玩是不是就能成为下一个宝洁？理论上是如此，可实际情况很难，尤其是在日化行业。

你会发现，HBG理论本质上是市场营销中4P理论的一种延续，重点突出了渠道和推广，但别忽视宝洁的产品研发创新，是这一切的基石——世界上有多少企业能像宝洁这样，同时研发出并成功管理好海飞丝、飘柔、潘婷等一系列经典洗护品牌呢？

你或许想到了方法，但你执行不了，雕牌就是明证。

成也HBG，败也HBG

宝洁的成功壁垒是很厚的，很难模仿。然而，它没被谁打败，只是遭遇了时代的挑战！是的，正面冲击无法撼动宝洁的地位，可小品牌抓住时代契机，部分实现了“弯道超车”。

宝洁内部有过分析，称2014年左右遭遇了最近的一次发展失速。具体表现在，越来越多消费者认为宝洁的品牌太大众化了，所谓的高端产品竟被嫌弃为普通、low。

危机的源头，还是HBG。

其一，大品牌战略失灵。

15年前的消费场景或许是，你买一瓶洗发水，全家老小都能用，这时候品牌效果会促使你买知名度高的飘柔；而今天，你要清爽，夫人要去屑，孩子要健康，每位家庭成员都有不一样的需求，也就促使一个家庭在同一品类上出现了购买多元产品的机会。

在这个“男人商业价值甚至低于狗”的消费年代，连男性都有专属的品牌时，可想而知“小而美”的市场空间会有多大。

除了消费水平的提升外，消费者需求的释放与觉醒才是导致这一现象的本质原因。

其二，大媒体战略失灵。

这个更好理解，传统媒体在衰败、流量在逃逸，移动互联网又在切割消费者的注意力，大媒体战略的基石已经动摇。

以央视标王为例，21世纪头几年是最受追捧的时期，现在标王的吸引力已经大跌，因为企业都意识到：用大众媒体覆盖目标消费者的成本太高了。

尤其是在市场急剧细分的情况下，这种推广无异于大炮轰文字，太过粗放。

新媒体的优势就在于此，他们各自聚集了相同爱好、习惯的流量粉丝，能帮助品牌精准触达目标圈层人群。

其三，大渠道战略难以跨越消费的非连续性增长。

先举个例子，大致解释何谓“消费的非连续性增长”：电商生意刚火的时候，商家都在争抢线上流量；如今线上流量见顶，商家又重新重视起线下流量，马云“新零售”概念就是此时提出来的。

你会发现，品牌无法长期稳定地依赖一种渠道，获取持续的增长。

宝洁线下渠道建设得有多牛逼，它想要立马拥抱线上流量的转型压力就有多大。因为它不可能像小企业那样，“船小好调头”。

错失线上流量红利，这几乎是大部分传统大企业在移动互联时代的普遍遭遇。

消费者至上，不是空谈！

通过对比宝洁的神话与危机，从中不难找到那条决定性的线：品牌能否赢得消费者的选择。宝洁自己的总结更为恰当：所有品牌的危机，都是没有跟随消费者的危机。

宝洁增长的第一因是什么？不是品牌，不是创新，不是规模，不是员工，是“消费者至上”。

过去，宝洁用产品征服了消费者，抢夺了消费者最多的注意，紧紧跟随消费者的生活与消费习惯，它成功了；可到今天，这些早不是消费者想要的，他们就会认为宝洁老气、霸道、不思进取……

因此，搞清楚消费者到底想要什么，踏踏实实做出准确的洞察，是宝洁2014年前后的品牌重中之重。

答案，很快就找到了——个性化！

2005年之前，中国市场处于品质消费时代，因为品质是稀缺的。能否从品牌这里获得品质带来的安全感和信任感，这是当时的消费逻辑。

可如今，品质不稀缺，稀缺的是个性和属性。即，我买你的产品不仅是为了满足功能需求，还有标榜需求和表达需求，表明我有怎样的人设和追求。这也符合马斯洛需求理论。

所以，宝洁围绕这个基点，开启了转变。

其一，推出更具个性化定位的新品牌和新产品，重启增长引擎。

帮宝适、飘柔、沙宣这些老品牌的形象已经固定，即便改造后，也难以得到消费者的认同。因此，宝洁在原有品牌的基础上创新推出更潮、更新鲜的小而美品牌或产品。

如下图所示，左边的16个品牌是宝洁第一第二阶段的明星品牌，后面21个品牌则是近几年重点推广的高新品牌。

据悉，过去3年，这21个新品牌为宝洁贡献了80%的增长。宝洁的战略，也从单纯的大品牌，改变为做小而美的品牌矩阵。

其二，传播个性化。

5年前，宝洁80%的广告预算投放在传统媒体上，如今这80%投入到了数字媒体中。

而应对数字媒体“碎片化”的短板，宝洁采用了“程序化购买”方式：假如你是一个30岁男性，你的数据可能就传送给了“吉列”（宝洁剃须刀品牌），因为你是它的目标用户，于是它有可能会在你打开任意APP的时候，做一个开屏广告。

说白了，便是各大平台帮助品牌分析用户数据，判断是否属于品牌目标受众，从而针对性地发送广告。

其三，优质体验与渠道融合！

对越来越多品牌来说，线上流量红利见顶，线下渠道的价值愈发凸显，因为它不仅有便利优势，还能为用户提供体验。

举个例子，吉列曾经与穿越火线跨界合作，将线下商店改造成可打游戏的穿越火线主题店，场景化的营销方式吸引了许多年轻人进店体验，也提升了消费转化。

从产品、渠道、传播，再到品牌定位，宝洁重新升级了新的企业战略，为的就是真正做到消费者至上。所以，宝洁现如今又将迎来一个新的增长点，只不过大多数人还没有跟上宝洁的变化，对宝洁的印象依旧停留在过去，所以才会出现各种耸人听闻的“宝洁倒了”之假新闻。

当然，除了品牌战略上的思考，宝洁还有更多值得中国企业借鉴学习的地方，比如组织管理、人才培养、专业素养等诸多方面，都在世界商业史上留下堪称教科书式的经验。

参考资料：现任宝洁大中华区博朗&创新投资&消费者洞察部总裁 何亚彬演讲——《大品牌失灵时代，用户在追求什么？》

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