1月24日，中欧商学院教授龚焱走上颠覆式创新研习社的讲台，带来《精益创业》的大型公益演讲，以绿山咖啡，webvan等为例，回顾硅谷创业思维的演变，讲授互联网时代的精益创业方法。

演讲实录分三部分，本文为第一部分，聚焦绿山咖啡如何解决用户痛点，并连结行业资源，实现估值从1亿美元到150亿美元。

文／龚焱

今天的主题是精益创业。精益创业分为三个部分：一是创业的本质，创业过程中我们要研究什么问题。二是创业的思维，对硅谷创业思维的演进做一个探讨。三是精益创业方法论。

创业的本质是创造价值

我想请问大家创业的本质是什么？

创业本质核心就是价值创造。任何形态的创业必须创造价值。这价值创造过程中走过了很多的弯路，无论是在日本、美国等等。

所谓的价值创造，是为谁创造价值？尤其是美国，这个概念被无限放大，我们一直认为价值创造就是股东利益的最大化，而用户被忽略。德国又是一个版本。所谓的“价值”由谁来定义，我们可以想像，在80年代以前，价值创造的定义是牢牢把握在工程师的手中，工程师来定义什么样的产品是有价值。

所以德国的产品越来越复杂，复杂到超出大多数用户可以承受的范围。而一旦用户不能接受之后，工程师就把问题推到用户上，用户不能使用我们的产品，用户不会学习。

而在精益创业里，到底为谁创造价值牢牢聚焦于用户本身。任何形态的创业最后都会浓缩到如何正确识别用户的痛点，如何提供解决方案。当你的解决方案和用户痛点吻合的时候，就可以为企业提供最大的价值。

看绿山咖啡如何解决痛点

我举一个例子，这个例子是我个人非常喜欢一个行业，咖啡行业。我本人是一个重度咖啡爱好者，每天早晨以咖啡开始。咖啡有800多种香味，至今用人工的方法无法还原咖啡的800多种香味，喜欢追美剧的朋友，都可以看到这个场景，每天早晨家庭主妇都会准备一个咖啡，咖啡是极其重要的饮料，它的重要性和中国的茶类似。

据统计，美国家庭每天消耗19.1杯饮料，第一位是自来水，第二位是碳酸饮料，第三位就是咖啡。咖啡在美国家庭大概占2.4杯，也就是说占13%，所以是非常重要的饮料。我们再把果汁和茶加起来，前面5杯饮料占据美国家庭19杯饮料当中的很大一部分。

在准备咖啡的过程中，有什么样的痛点？有人说时间太长，耗时是一个非常大的问题，要准备很久的时间才能喝到咖啡。

还有什么问题？自己准备的咖啡可能很难保持味道的一致性，每一次都有细微的波动，因为每一次可能水加多，或者是少了。

还有呢？清洗非常麻烦，咖啡大家都喜欢喝，没有人愿意做清洗的工作，咖啡准备的过程中，如果用传统方式准备咖啡的话，不管喜欢什么样的口味，最终只能是从这个中间拿一杯。

所以事实上回到咖啡模式里面，这两个有非常聚集的痛点，第一个痛点等待时间，第二个痛点是口味单一。

咖啡告诉你需要6步，前面第3步是需要多少量的咖啡，多少量的水，这个太困难了。针对这个两个痛点，绿山公司提出对应的解决方案。首先是K杯咖啡的推出。“为什么一次要冲一壶咖啡呢?我每次只想喝一杯而已。”消费者的心声正是K杯包装的发明初衷。

整个制作过程不超过10秒，一杯咖啡就可以饮用了，只需要做的工作就是把胶囊放在杯子里面。它把咖啡的准备过程变成了3步的过程，就是选择、酿造、享受。整个过程没有清洗的时间，喝完之久扔进垃圾筒就可以了。

在第二个痛点的解决方案中，绿山咖啡大胆地把咖啡机变成了平台式的咖啡机，做到可以在不同咖啡机里放入超过200多种口味选择的K杯，而在这个选择中不局限于咖啡，还有茶和果味的饮料。除了其自己的咖啡粉外，绿山咖啡的其他主要合作者包含了几乎能够想到的主要咖啡的供应商和主要茶的供应商，把自己的咖啡机变成了平台式的产品。

这不是一个简单的咖啡机，它是一个平台式的咖啡机，它除了能够容纳绿山本身自己的口味，还可以容纳75个品牌的咖啡。它把单杯式咖啡机转变成了平台式的咖啡机，解决了口味的问题。当你的解决方案和用户痛点高度吻合的时候，可以给体验带来巨大的价值空间。

为整个行业打开巨大价值空间

绿山咖啡是一家大宗零售，主要的商业模式在转型之前，是一个咖啡零售商，它的模式非常传统，从农户手中收购咖啡，然后烘焙，然后打包，最终获取微博的利润。咖啡商作为一个零售商，能够在中间获取的利润狠微薄，在产业链中间做的是最脏最累的活，但是获取的中间利润非常有限。

在美国可以看到在星巴克买一杯咖啡，这个价格在3.5美元4美元元之间，这个过程中间咖啡豆的成本是多少10%，一杯拿铁的成本是3块，咖啡豆是3美分，纸杯7美分。

最大的成本是什么？最大的成本就是牛奶23美分。所以绿山转变成胶囊式的模式之后，它为自己，也为整个行业打开了巨大价值空间。

我们做一个对比，在转型之前，我们可以看到每一杯咖啡里面咖啡都成本是3美分，那么转型之后，分入胶囊之后，这个价格跃升到了60美分，这个胶囊杯是60美分一杯，这个胶囊赛有一点成本，就是用铝膜的成本。

转型之后，这个公司本身的价值有巨大的空间，同样的咖啡，转变成胶囊杯的模式的时候，从3美分跃升到60美分，不光为公司本身打开巨大的价值空间，也为行业打开了巨大空间价值。

从2006年到2010年，咖啡机的销量从2600万台降到2580万台。咖啡机这个市场不断萎缩，这个咖啡机不升而降，这个就是一个夕阳市场的特征。

我们看一下单杯式的变化，从2004年不到6%，上升到20%。虽然咖啡机是一个夕阳市场，但是单杯式咖啡机不断上升，现在已经超过了30%，在这个典型夕阳的市场中间，开辟出了新的蓝海，为整个行业打开了巨大的市场空间。

我们来看一下，在过去十年中，这家公司2006年开始转型，到2014年咖啡机单杯式胶囊机到现在达到1600万台，现在目前每天单杯销量是每天一杯，也就是说去年胶囊杯的销量是64亿个。

估值从1亿美元跃升150亿美元

我们看一下这个公司估值的变化，这家公司2006年开始转型，2005年这家公司是非常传统的咖啡零售商。2005年这家公司当年咖啡的销量是1万吨，1万吨在这个咖啡行业极其巨大的数字，以这样的惊人的销量，当年这个公司资本市场对他的估值是多少？

是1亿美元，资本市场认为大宗农产品公司价值非常有限。第二，咖啡是高度波动的农作物，每次巴西大旱，咖啡就处在巨大的波动。即使惊人的销量，当时资本市场估值是很小的估值。

但是从2006年开始，这家公司开始转型，它的估值从1亿美元跃升到150亿美元，增长了150倍。2013年资本市场对这个公司进行了重估，它的庞大的安装量，以及多年过程中间形成合作关系，使得这家公司有着非常惊人的能量。

在 2014年初，有一个特别长的跃升，当天股价从80美元增加了40%，这天跃升是由可口可乐引发，可口可乐决定以12.5亿美元代价收购这个公司10%的股份，决定和这家公司合作，在明年推出单杯式可乐机，我们可以利用这个机器做单杯式的可乐。

可乐公司这样的举动基于自己正在受到的威胁所采取的行动。在过去的几年当中，有很多公司对可乐公司传统模式作出挑战，比如说在家里装一套系统，在家里买一点材料，在家里可以做可乐，想做多少可乐就可以做多少。

这个合作可乐公司对自己的未来买一个保险，12.5亿美元是一笔大钱，但是对可乐公司不是特别大钱，可以为自己的未来买保险。把所有的原材料都聚集在一个地方，然后在装好瓶之后，发散到各个地方，这个中心化可乐模式浪费非常大，所以可乐公司本身面临去中心化的冲击。

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