小公司赢大公司，必须是洋枪对长茅【吴军6月28日研习社演讲实录（上）】
6月27、28日，《浪潮之巅》作者、Google科学家、硅谷风险投资人吴军来到颠覆式创新研习社的讲台，带来他在大数据时代的前沿思考。研习社根据演讲整理，未经本人审阅，转载请注明来源。
演讲人／吴军
昨天我们讲了大数据、机器智能，未来时代对产业的影响，硅谷的创新模式，这是比较抽象的战略性的前瞻性的内容。今天我们讲一些具体的操作，后工业时代，我们办公司，做事情，设计产品的一些具体的方法。
创业的五大关系
包括蚂蚁和大象；加法和减法；成功者和失败者的思维；恐龙和变色龙的关系；横向和纵向的关系。
先讲蚂蚁和大象。昨天很多人问，我也知道大数据很有用，我现在缺乏第一桶数据，而且现在已经有了这么大的拥有大量数据的公司，比如说BAT，我跟他竞争不是蚂蚁和大象的竞争吗。这是所有创业人都遇到的一个问题。
但是在历史上经常有蚂蚁赢大象的故事，讲两个故事，一是1532年，西班牙冒险家皮萨罗带了不到200人军队，穿过南美洲丛林，到了人口几千万的印加帝国，不到一天就打败了对方上万人的军队。还有东印度公司，相当于印度国有的武装公司，1000多人9小时就把莫卧儿帝国的军队5万人打败了。这个事为什么能够发生呢？最关键是火枪对长茅，所以人数差距不起作用。
一个很小的公司要赢大公司一定要有洋枪洋炮，他体量大，你非常大，你是洋枪洋炮，他是大刀长茅。微软和IBM就是这样，谷歌和微软的情况也是这样。微软输了以后有一个说辞，说我太大了，你太小，我移动太慢，你移动太快。
有人会说，有些时候同样是洋枪洋炮的时候，也有很大的差异，为什么这样呢？比如中日甲午战争，武器是相同的，中国当时GDP远远高于日本，军队数量也多很多，为什么打不过。其实最根本原因是一个是近代化的军队，一个是农耕文明军队，他整个后勤和指挥理念，官兵的关系等等都是不可比的。
一个新兴公司跟大公司比，一方面要有关键性的技术，同时你在管理上要更先进。后工业时代是什么样的呢？一是合伙人的关系，二是期权制度，三是扁平化管理，不仅是员工到CEO的汇报层级减少，而是他们之间的关系的差异。
第二个做多和做少。创业公司尤其要明白，少即是多，尤其是创业者和大公司比，你一共就十个人，对方一千个人，你做事比他还多，你一定输定了。
把一个点突破了，然后带动出这么一个面，阿里巴巴一开始只做一件事，B2B的事，连支付也没有，类似拍卖的淘宝也没有，腾讯说穿了一开始也就是做QQ聊天。反而是我们三大门户网站是什么都做，但是你发现，哪个功能没有了，对你生活一点影响都没有。
第三，成功者和失败者思维方式是不一样的。对比8848和阿里巴巴。8848做电商没有做起来有很多理由，物流没有，支付没有，信用体系没有。他说的都是事实，但是我要说这是一个失败者的思维。同时做这个事的时候马云也是没有，成功者的思维是什么呢？没有这个我解决这个问题。
还有变色龙和恐龙。十年前办一个公司，说四个合伙人一坐，大架子好了，下面没有兵。还有很多大公司组织架构，部门很多。这是工业时代恐龙架构的一个特点，恐龙是什么样子呢？可能能长成肉，也可能没有肉就剩下了一个架子。
现在移动互联网时代是什么特点，是变色龙，要看谁变的快。你一开始办公司的时候有一个愿景，实际上办出来的公司和商业计划书不一样。创业公司要变色龙，要变的快，一看风向不对了，你就要变成另外一个样子。
为什么要变的快？中国第一批互联网公司起来的时候，是有参照的，比如搜狐可以抄雅虎，百度可以抄谷歌。中国今天大家创业的时候，已经没有参照，都要靠自己在摸索。摸索怎么办？你可能成功，可能失败，你要有变色龙的本领，要不断的适应。
最后讲一下横向和纵向的关系。在工业时代是什么呢？有两种做法，一个说我产品一定要做得非常多，覆盖整个市场。三星最典型是这样，把市场分成各种各样人，要给他们不同的产品。做到最极致的是麦片的，100多种，这是过去的做法，我叫做横向的。包括第一代互联网公司都是这样，雅虎的产品多得你都不知道用什么产品。
你按照这个办法可能不错，因为过去市场很少，但是今天已经很饱和了，你这样做的空间不多了。今天需要做什么呢？一款产品能够通吃所有人，不是说要满足你特定的需求，而是为了你的基本需求可以牺牲掉一些七七八八奇怪需求，否则不是我的用户。比如Facebook，没有为全世界哪个国家专门设计一款Facebook，纵向的一个点深入下去，然后通吃掉。
科技公司不同阶段如何管理
刚才讲了大家办公司创业者要注意的几个问题，我接下来讲一讲公司的管理，分成创业初期，快速发展和成熟三个阶段。
初创阶段
初创公司的特点是什么？基因来自于创始人，比如乔布斯和马云，比尔盖茨和马化腾，还有佩奇、扎克伯格，创始人都有专长，特点都不一样。
创始人首要任务是什么呢？第一个是招人，要招一个非常好的人，并且发挥他们的主动性。一个一流的常常抵十个二流的。第二，要定规矩，按规矩办事，而不是按意志。第三，得知道企业要做什么，不做什么。
我当时去google的时候是300人，印象很少说夜里12点钟以前会下班，后来发展到1000人都是这样的，当时大家的主动性就这么高。每周开一次会，谷歌两个创始人加上一个CEO，加上两个主管工程的人，五个人每次必到，坐在这听每一个项目。讲法也很简单，他只是问，你现在做什么呢，然后你的进展到了什么阶段，有什么困难，具体怎么做他不问。为什么呢？因为我招了合适的人，你有足够的主动性，你会尽最大的努力，用最好的方法做。
少做事，每个人主动性更高的时候，你迭代的速度就快，这个时候蚂蚁才可能去挑战大象。大公司做一个事需要三个月，你一个月就做出来了。
快速发展阶段
到了快速发展阶段，你这个公司怎么组织就有一个问题了，有两个做法，一个做法是说，阿里巴巴请了GE的人设计企业架构，成立了事业部。腾讯等这个部门足够大了，盈利比较多，给你分出来成为专门的事业部。
你不管是用什么方法来这样建，你都会有优点和问题。优点就是说整个组织架构起来以后，沟通容易了一些。问题是说你如果这样组织架构，尤其是人为设计的，建的太早了以后，你很快就进入了公司的后期阶段，你的效率就瞬间的降下来了。但是好在阿里巴巴和腾讯有一个共同的特点，他的CEO相对比较强势，能够对公司有足够控制。
所有公司到了中期发展阶段，都会有一个非常大的问题，就是中层的领导和创始人有矛盾。因为有部门利益和公司利益的冲突。中层领导他怎么样能够获得最大利益？获得最多权力，管到最多的人。但是这可能十个人就能干的事，不是一千人干的事，这时候有矛盾。其次，各个部门之间不合作因为他要保持自己这个部门的影响力。一个公司在这个阶段办的好和不好，就看能不能解决这个问题。
这个时候有两个关系要处理，一是练兵和打仗的关系，就是人事经理和项目负责人，到底谁的作用更大。还有攻城和守城的关系，做这个产品可能需要十个人，一旦做出来可能只需要两个人维护。你怎么样激励他，愿意往前打，而不是守在这，这成为一个很重要的，所以考察和晋级也很重要。
谷歌怎么提拔人的呢？首先考核完了以后结果分了几档，根据你的表现。没有达到预期，达到了预期，超出预期。腾讯也类似，给ABC，但是不一样的是什么呢？腾讯是给死比例，每个部门都有5-10%的C，这个事很麻烦，最后每个经理都跟总监说，我们部门人都很好，不能给我们这个，这变成一个吵架会。
谷歌没有达到预期，第一，这个人能力就是不对的，培训一下。工作态度不对，这个东西就有一个规定了。还有一些是无法合作，要调部门了。根据考核的结果就要有升级，在谷歌是这样做的，每一个行政经理，他有权力否决说这个人我觉得还不够格升级，他有否决权，没有决定权，决定权会有一个中立或者第三方的评估的委员会。
google实施的难点在哪里？，第一，人员的员工素质要高。第二，成本高了，要占工作时间。第三，和中国文化的冲突。你在家里你爸爸都是说话最算数的，儿子叫爸爸叫老爸，在美国叫约翰，所以这是有一个差别。
你如果真正想把山头拿掉，需要一个扁平式管理。我们常常发现一个公司有一些时候，比如说盛大，早期非常成功，为什么呢？因为创始人眼光很敏锐，下面人唯命是从听了就对了，但是一旦创始人眼光不对的时候，没有一个规矩能够按照规矩办事，怎么办，这个公司就死掉了。
其次，让不当领导的人，也能够在公司里面不断的晋级，不断的有成就感，不断的随着公司的成长而成长。
成熟阶段
到了成熟阶段，将会面临不同的竞争。谷歌到2008年遇到了一个困境，和雅虎怎么竞争，和微软怎么竞争，和苹果怎么竞争。大公司之间竞争是什么态势，有点相当于我们过去讲一个笑话，在森林里面你和你的同伴走，遇到一只熊，一个人换跑准备要跑，另外一个同伴说你跑赢也跑不过他，他说不比熊跑的快，比你跑的快就行了。任何大公司都有病，大公司的人相对来说比较懒惰了。
怎么解决这个问题，这个公司几千人上万人的时候一定要相信一条，没有万众一心，在没有万众一心的情况下你还能够让一个公司沿着一个目标前进，这就可以了。接下来要把大公司接着做小，普遍采用事业部制。
以GE为例，授权和激励，当公司足够大的时候，每一个BU，相当于一个小公司了，小公司有一个问题，比如说我有两个BU，业务不一样，同样职级工程师进来，努力程度也差不多，结果不一样，该不该一样？强调一样的话，这个人可能会跑到其他公司里面去。在这个阶段又不能强调一个公司层面的绝对公平。
谷歌是一个非常好的例子，怎么让大公司人接着努力，实际上谷歌里面仔细看，有两个谷歌，一个是佩奇谷歌，一个是布林的谷歌，一个是福利很好，员工待遇很好，很挣钱，现有用到的产品都是佩奇做的，这是今天的谷歌，华尔街也很喜欢。
还有一个是明天的，就是布林的谷歌，这个创始人要做最新科技的情怀，一个典型的工程师，领导能力差一点，但是他一年给你十亿美元去玩去，爱做什么做什么，什么无人驾驶汽车，眼镜，包括做医疗，把人脑子的信息存起来，这些看上去不靠谱的东西都他来做，做死了也没有关系，这是他公司的一个理想和情怀，一年十亿美元去玩吧，这实际上一个是今天谷歌，一个是明天谷歌。