6月7日，在颠覆式创新研习社的讲台上，小米联合创始人刘德讲了很多产品观，但最强调的还是：老大是产品家。

“一家公司真正产品怎么样，全靠老大本身” “小米发展到今天，很大程度是因为雷老大对产品有非常好的理解，对趋势有很准确的把握”。

本文为颠覆式创新研习社根据演讲内容整理而成，未经本人审阅，转载请注明出处。

演讲人／刘德（小米联合创始人、副总裁）

今天我们大家都在研究互联网，忽视向很多传统公司学习。我和传统公司老大交流，发现互联网公司和传统公司很多的地方是一样的，碧桂园的杨总给我分享了她的产品观:

第一点，做最大的市场。她指着我后面的窗说，所有的城市都是由建筑组成的，这是最大的市场，做买卖就做最大的市场。

第二点，有所为有所不为。碧桂园是从来不进一线大城市的，它们的主战场在三四五线城市，但是要确保在这个城市里做的房子是最好的。

第三点就是追求高性价比，她说，你看我的房子零售价比万科的成本还要低。

最后一点就是老板是产品家。企业的老板要最懂产品，杨主席说我是泥瓦匠出身，工地说多了一根头发都知道，房子多了一条线也知道。这四个逻辑支持碧桂园连续16年100%增长。

公司都是战略驱动+产品驱动的，过去很多人讨论过一家公司到底是产品驱动还是战略驱动，其实战略驱动要求大家想明白一个问题，你到底要做一家什么样的公司。就像四年前五年前我们做小米的时候，我们要做一家移动互联网的公司，而不是手机公司。这是一个宏观上的问题。

包括后来我们调整了思路说，我们要做一家一千亿美金市值的公司，你要回答自己什么样的公司值一千亿美金，本领域有垄断性优势且不容易被动摇。大家看看从美国的谷歌、微软、阿里、腾讯，几乎都是符合这句话的逻辑。

有一个兄弟说还得加一句话得赚钱，不一定，有的公司市值一千亿美金，但是不一定赚钱，比如亚马逊。一家公司在固定的领域有垄断性的优势，不易动摇的时候有定价权。只不过就是今天赚钱还是明天赚钱，赚多赚少是它说了算。

还有就是精准定义产品，做一家什么样的公司那是境界，但是定义好了一款产品，决定了你怎样一步一步的达到这个境界。

做小公司靠打拼，兄弟们卖力气就可以。但是做一家大公司靠运气，要牢牢了解你所处的时代。 电脑家庭化成就了联想，家电的家庭化成就了美的、海尔、格力，每一个公司要可以成为大公司，是由时代决定的，唯一要做的就是你对这个判断是不是准确，所以这儿我们感谢雷老大五年前做了一个准确判断。

2010年的时候，我们自己认为可能是一个新时代的拐点。因为那个时候传统的手机向智能手机转型的时候，给电子商务巨大的机会。因为所有的买家方便了，拿着手机就可以下单了。

回顾小米：建立用户与产品之间的信任

我想带着大家回顾一下小米，五年前的时候宣称说我要做一个全新的手机品牌没有人相信的。我到诺基亚挖人的时候，他们说德哥手机是不是红海市场没有任何的机会，为什么做手机呢？

五年前，我们在互联网上卖一个2000元的手机，你没有见过，没有摸过，还是一个山寨品牌这有多难。所以那个时候我们面临最大的阻力就是，如何建立用户和产品之间的信任。

做硬件的门槛比较高，那个时候我们想要不还是从软件开始，那个时候我们针对安卓进行了一百项的符合中国人用法的改进，这些粉丝帮我们建立了23种语言的16个粉丝站，这是一个完全开放的方式来做产品，在此之前可能没有人这么做过。

这个过程很重要的，因为这些年轻人觉得说这是自己开发的一款产品。我们用了半年的时间，征集了150万人的意见。忽然有一天互联网有这么一个声音出来了，有这样一个小公司叫小米，它做了这么一款手机软件非常好用，我甚至参与了它的开发，为什么不做手机，如果它做手机我会买。

这是一个重要的拐点，因为小米手机不是我们把它设计完了以后强加给大家的，而是说在网上忽然有一天被千呼万唤始出来的，我们有了第一批的用户，而这第一批150万人可能成为我们早期手机最早的种子用户。

大家都知道在中国做手机麻烦事很多，因为要证明你不山寨，方法很简单，所有的元器件都用苹果的。第二个困难就来了，你凭什么来说服这些国际的一流大厂商为一个“山寨品牌”供货。

我记得2010年12月份，我们几乎被所有的供应商否定掉了，2011年3月份日本地震了，我们直接到日本去说服夏普向我们供货。夏普是这么回答我们的，地震了以后有无数厂商发邮件和打电话，然后发传真来向它要货，没有一家亲自来的，你们是第一家也是唯一的一家，如果说不来我们肯定不会理你们的，但是你们过来了我们肯定支持你们。我们在这个机会里说服了夏普，我们拿着夏普的定单开始说服其它家。

那个时候我们觉得传统的销售方式几乎没有路了，我们决定利用一个全新的商业模式，利用互联网的传播，这是基于对手机成本结构进行分析定出来的，把广告费用干掉，把渠道干掉。

开始卖手机的时候不敢一下子都上来，分三天的时间每天拿出200部手机来在网上试一试，一秒钟卖掉了。所以我们最开始的34万部手机，我们利用了30小时的时间把它卖掉了。那是我们全年的产能。

我们利用完全的互联网方式打造了这家公司，很多人跟我讨论过这个问题，这么好的产品真的没有必要卖那么便宜。性价比是多么重要的东西。便宜是逼出来的，很多市场里你要找一个口子杀进去，你还要保持原来那么高的利润空间，这是不行的。

推广是很重要的，我们要找哪一些人是最懂小米手机的，可以帮忙传播小米手机。我们在互联网上找到这样的人群是极客，他对这些新事物感兴趣。极客影响周围的人群，通过这个在一点一点的波及到品牌影响的人。

第一高性价比，第二是粉丝文化，小米手机是这么打过来的。今天反观起来很简单，大家知道做企业都需要有价值观，一个有大成的公司都有一些共同的特征，推进社会进步。GE，谷歌，微软，百度，阿里，腾讯。

由于小米手机的出现，让当时智能手机平均价格降一千块，让中国的一代年轻人极早的买得起智能手机，及早的进入移动互联网时代。小米推进了中国移动互联网的进程，中国在移动互联网时代走在了世界的前列。

我们理一下小米的成功密码，产品好是硬道理，不惜一切代价做好产品。大家老觉得小米会营销，产品不好搞营销那是耍流氓。第二个就是把用户当朋友，倾听用户的意见，产品是一代一代的更新中做好的。

通过生态链，小米要连接一切

五年前有巨大的创业机会，传统的互联网到移动互联网的过渡阶段，2013年上半年我们看到了另外一个机会，我们管它叫智能互联时期。我们利用三个词形容未来的10年，智能、互联、云端，基本上可以解决在移动互联网以后又一个风口未来10年的内容。

这个时代里小米除了做手机以外，我们开始通过投资的方式做生态链，我们希望有一天我们可以达到一个境界，就是利用小米手机可能连接一切。

在过去的几年里面我经常被问及到这样的问题，小米的成长是不是太快了，我说互联网时代的企业可能和传统的企业不一样，传统时代的企业更像一棵松树可能会长10年或者说100年，突然有一天倒掉了。

互联网时代的企业可能更像竹子，一叶春雨就可以一下子长起来，单棵竹子的生命周期很短的，竹林的生命周期很长。小米的生态链就像是我们通过投资的方式来寻找小米的竹笋，让小米成为一片竹林。

过去的一年半时间里，我们已经投了将近50家公司，基本上处在小米手机周边的这些行业里，共同的特点就是都有技术制高点，都年轻，成长速度非常快。大公司都会对未来有描述，其实几乎没有哪一家公司在过去对它未来的描述是准确的。

我们利用投资的方式来描绘未来。假设我们未来潜在的有20个亮点，我们把20个亮点通过投资的方式投上，也许未来20个亮点只有10个亮点是真正的未来，这10个亮点连接起来就是未来的版图。

小米的生态链体系是我们关注的领域，因为小米有2500名工程师，我们可以做的事情是非常有限的，所以我们需要通过投资的方式来抓住万物互联的机会。

去年小米的生态链体系已经有2000名工程师，两三年以后小米体系以外，可能会有两万到三万的工程师。如果说这些工程师都是小米内部的，会让一个公司的效率大大降低。

我们大概关注六个领域，

第一个就是手机周边，耳机、移动电源、小音响，包括手机的保护套都是手机红利。

第二个方面就是智能可穿戴设备，包括医疗类和运动类等等一些细分领域。

第三个方向就是智能家居，准确的应该叫传统白电的智能化。

第四个是优质制造资源。

还有就是极客酷玩，像平衡车和运动相机年轻人最关注的领域。

最后一个领域就是生活方式类的产品，看着不起眼但是有巨大的市场，中国一年应该有超过四亿只插线板卖出。

我们找公司和团队的时候有哪一些原则？

第一个就是这个团队做的这款产品市场足够大。

二是产品要有痛点，就是性价比不高也是痛点，不好用也是痛点，品质差也是痛点，严重缺乏社会公信力也是痛点。

第三点这个产品可以被粉，可以被追逐，可以迭代。还有就是公司的团队足够强，这是一把牛刀，我们要做一件杀鸡的事情。

小米在这个投资过程中不控股，保持利益的一致性，鼓励这个团队做股份的改革，全民持股，而且保持公司的独立性和想象空间，鼓励它有自己的品牌，有自己的渠道。所以很多人说是不是小米投资了我以后，我的品牌没有了，其实不是的，我们鼓励它有自己的品牌。

移动电源的契机

去年小米有10几个亿流水的移动电源，13年底开始做的，那个时候想追求一个境界，能不能有一天这个市场上只有两种移动电源，小米移动电源和其它。最早的故事从小米刚建立一年的时候，那个时候手机电池越来越费电，我们认为移动电源是有市场的。

而且移动电源说透了这是一个尾货生意，年底每一个型号的电池都有不同的库存和尾货，然后做了一个壳装好了，告诉你这是充电宝。但是不同的电池型号不一样，这不符合我们单品海量的逻辑。

到了2013年4月份的时候联想发了一个消息，联想说是全球最大的笔记本供应商，有两个信号。第一个信号就是全世界人民都不做笔记本了。第二个信号就是笔记本里面186标准型号一定会有全球的尾货，因为笔记本要减产。

我们马上找三星和LG说你有巨大的产能富裕卖给我。这是尾货生意，都是山寨来做，没有人用手机的品质做一款移动电源。所以我们一定要把移动电源做到手机的品质。这是小米移动电源的故事。

如果这件事情我们不从产业层面看明白，没有看到全球的商业机会，没有小米的平台，这件事情是实现不了的。我觉得这个例子告诉大家，有的时候要做成一件事情不能单盯着产品，其实要有更宏观的视野才能做成。那个时候等于说任何人都不要和我竞争，因为我已经买到了全球最便宜的电芯，我用了全球最好的IC，任何人都不要竞争了。

隐性之王——插线板

青米就是刚才我形容的小米的插线板，插线板符合隐性之王，看似不起眼的，但是有巨大的市场。痛点我找到三个，第一个就是所有的差线板都丑。第二个就是做的体积很大，占地方，还有就是不带USB插口，性价比不高。小米的米粉节那天第一个五分钟我们卖了25万只。这些插线板市场价格在150-200元，小米卖49元。

把手环变成大众产品

小米手环，网上刚刚统计出来小米手环在上一个季度全球销量第二名。手环的故事很有趣，其实最早的时候我们想做手表的，因为我们认为智能收表一定是方向。我们组了一个小队开始做智能手表，兄弟们找我说，这件事咱们不能做。

第一，苹果没有做，所以说没有人可以定义什么是好。

第二，苹果没有做，所以说量上不去，所有的供应商的尺寸都不能下来。

第三，苹果没有做，市场教育我们没有能力教育好。我说大概是这样的，就解散吧，就把队伍解散掉了，这是三年前的时候。

事实证明就是这样的，在此过程中索尼和三星，包括夏普出过智能表没有成功。因为苹果没有做，没有定义好，没有培育好，没有人把供应链定义好。我们不能顶风上我们只能顺势而为。

13年底的时候我们觉得手环是有市场的，刚才我讲了国产的手环大概五百到八百，进口的大概八百到一千五，手环那个时候对年轻人来说真的是一个新鲜的事物，但价格和功能痛点都在小众上，不是大众产品。我们需要把它做成用一个做大众市场的思路来做的小众产品。性价比要高，还得把成本下降，要大大降低人们尝试它的门槛。

那个时候我们抓了两点。

第一点，待机的时间过短。使用起来没有黏性，戴了两天不错充电就忘了，小米可以戴50天。

另外，加进去一个功能就是自动检索，它是一个ID，戴着手环的时候开手机不需要密码就自动进去，你想想一天输入多少次的密码，有了手环以后不需要密码。把手环放在家里你不舒服，又恢复了输入密码的状态，忘记了密码是什么，开始有黏性。还有就是降低成本，所有没有用的功能都干掉。

如果我们一年的时间可以卖一千万只到二千万只，这些基础用户可以保证我们手表的那一仗打赢，这是它的一个战略思路，这是小米手环的故事。

899的准专业级小米净化器

小米净化器，售价899。定义相当于3900元的机器，我们卖899。市场上的机器第一类是专业级，它卖八千到一万五千的，这不是我们要干的。第二个级是准专业级，再往下一级的就是业余级，再往下走一级是创业级的。

我们做要第二级，准专业级，智能化，可以利用小米手机远程控制，我在办公室就可以看见家里的空气指数可以控制它。第三就是第一款产品一定要做全屋大循环。我们在滤芯方面抓住了它，因为它是一个生意。

小米运用的不是商业理论，是军事理论

我们讨论过任何一个时代最先锋的理论一定不是商业理论，一定是军事理论。道理很简单，因为商业的输赢要钱，军事的输赢要命。小米生态链向当代军事理论学习，最先锋的有哪两点？

第一点就是精准打击，传统产品开发做一百款产品，30款赚钱，70款赔偿可以转回来。今天的开发逻辑是单品海量，精准打击。第二个特种部队，小米的生态链公司，每一个生态链团队就是小米的特种兵，他们在本专业领域都有十年以上的经验，20几个人背后有小米这样的航母支持，让它在本领域快速的利用一年的时间拥有绝对的领先优势，所以这是军事理论指导的小米生态链打法。

大家知道生态链的这些公司都是全民持股的，这个模式我们管它叫蒙古军团模式，蒙古部队是不发军饷的，抢来的都是自己的。有的时候除了投资这些初创的团队，我们还和一些大企业练兵，我们会有一些新问题。到底从这个企业的内部调一个队伍来做公司，还是行业招最好的选手来做公司。

这个时候我老爱讲这个故事，清政府也面临这个问题，到底用八旗军，还是说全新的训练小站的新兵。后来他们选择了在小站训练一支全新的新军，小站练兵的队伍影响了中国近一百年的历史，所以有的时候对企业来讲内部出一票队伍来做这件事情，远远不如全行业招最好的选手，完全组织新军，利用全新模式做，效率高，成本低。

2014年我们管它叫中国智能硬件创业的元年，有一点像民国时期的军阀混战时期。军阀混战的时候有枪就有地盘，今年智能硬件领域有工程师就有地盘。小米的生态链模式帮我们利用两三年的时间，可以建立两三万的工程师队伍，这是传统企业在内部非常难以达到的。

我一层一层的给大家理理，大家可以看到自己的企业处在哪一层。第一层是产品层，你有没有产品的绝对优势。第二层是企业层，员工是不是真心爱你的企业，社会怎么看你的企业。第三层就是产业层，任何的产业都有它的本质，移动电源产业说透了是尾货生意，所以是不是真的把产业弄明白。

还有就是商业层，中国的商业生态有问题，渠道成本太高。能不能通过互联网直销把商业的生态扭转。还有就是社会层，是不是在这个社会阶段的风口上。最后一层就是人性，小米所有的东西卖的都太好了，有人在谴责说小米是不是饥饿营销，不是，我们只是一直没有感受到产品销售的边界。

我们走的是群众路线，动员上百万人一起开发手机。这是全国各地的小米之家，里面不卖手机的，但是展示和体验。小米现在有全国最大的客服中心，我们有2000个席位。

我很佩服雷老大的眼光，第一年的时候我们给自己定义，能卖10万只手机就算我们及格，如果可以卖一百万只手机我们的梦就算实现。第一年卖到一百万只的时候，我们跑过去和老大讲别卖了，够了，一百万够了，我们一百分了。雷总说还可以卖，到了三百万的时候说不要了，三百分了，这手机砸了公司就不行了，雷总说还可以卖。到了六百万的时候说不要卖了，真的不要卖了，他说还能卖。所以第一年我们卖了将近八百万只。

老大要有足够的视野和眼光。客服中心雷总说要建立一个1000人的客服中心，我们觉得太可笑了，怎么可能？我们现在这个2000人客服中心都不够用的，真的要感谢老大的眼光。

颠覆式创新研习社：想了解一下小米的设计部门在公司内部的智能分配上和地位如何，对新创业的公司怎么建设和管理自己的设计部门。

刘德：五年前的时候我们合伙人团队有一个设计师，这在以前的创业公司里非常少见。目前为止建立了一支基本匹配的设计团队，手机团队我们有六个人，产品团队我们有12个人，盯厂做后期还有12个人，小米所有的设计阵营就是这些，负责你看到的所有小米产品，以及小米生态链公司的产品。

我很赞成核心员工里一定要有设计师，因为今天的产品卖相越来越重要的，设计师参与一款产品可以打造的更加贴近人的需求。但是我们不要把设计的这件事情神化，一家公司真正的产品怎么样，全靠老大本身，老大是产品家这句话是硬道理。

颠覆式创新研习社：小米是用什么样的机制和方法找到和调动150个最初的极客为小米做宣传和工作？

刘德：因为我们每次软件做完了以后都放在网上让大家试用，然后在论坛里面来搜集意见，改掉再放在网上试用，给他们提意见的勋章。当你每次都采纳他意见的时候，他会非常愿意的再给你继续提意见。说透了就是尊重，当他告诉你这个产品不足的时候，全身心的改好这就是尊重。

颠覆式创新研习社：：从智能手机的手持设备来看，小米如何来面对同行业拷贝式的竞争，比如说乐视手机，小米未来用户群的定位会不会有变化？

刘德：最初小米定义是极客是20-30的理工男，懂手机和硬件的这些人，随着小米产品线的拓宽，我们的用户群也是在拓宽。我自己觉得手机这块打的差不多了，当我们觉得差不多的时候突然来了很多的新对手，我们也谨慎的在观察，这说明这场仗真的可能是马拉松，我们需要很长的时间打赢。