年终课程盘点（四）：比起直面巨头的勇气，我们更需要颠覆式创新的智慧
2016年，居然这么快就过去了。
在这一年，我们打破国界，邀请了全球顶尖商学院的名师，带来百年商学院的经典课程。
很欣慰，这些课程，你们很喜欢。
今天，我们回顾过去一年的商学课程，聚焦了战略、营销、颠覆式创新和组织行为学四大主题，这些课程视频，社员都可在研习社APP上观看。（点此入社，点此下载APP）。
以此为基，2017年，我们开启了混沌创新商学院，用系统的商业课程，提高你的战略和管理能力。
两周前启动报名，你们的踊跃让我们惊喜且庆幸。踏实求识的人如此之多，是我们之幸，是时代之幸。很感谢，对于这样一套全新的课程，你们给予了如此大的信任与期待。
报名将于12月31日关闭。结束，是新的开始。2017年，让我们一起在全新的混沌，重启自己的思维世界。
成功的商业模式没有共性
4月22日 罗振宇
《创新战略管理》
威廉·巴内特
（斯坦福大学战略学教授，“红桃皇后”竞争理论提出者）
成功的商业模式有没有共性？我想用两个故事来解释。
第一个故事的主人公叫迈克菲。上世纪八十年代，微型计算机刚刚被发明，病毒开始出现了，在那个时候还是一个完全陌生的概念。
迈克菲看到电脑病毒时非常兴奋，跑到技术论坛上发了一个帖子说，我想做一个针对电脑病毒的解决方案，谁来帮我？
一个人马上给了回应：我愿意帮你一起写这个程序。他们把杀毒程序写好以后，放在论坛里给大家免费用。
这个杀毒软件非常迅速地被大家采用了。迈克菲根据用户意见去做修改，他的软件越做越好。
后来迈克菲的用户越来越多，很多人会带到工作的地方去用。迈克菲说，在家里随便用，在工作场所使用需要获得许可。
那个时候，安装一个软件需要支付25美元，一个公司可能有上万台电脑，迈克菲说，一台电脑2美元就行。凭借这个杀毒软件，迈克菲第一年就赚了500万美元。
第二个故事也是一家做杀毒软件的公司，叫Symantec。
与迈克菲不同的是，这家公司一直在和很多大公司的高层打交道。这些高层会找到Symantec说，我们公司内部的电脑病毒是一个很大的问题，我们希望你能提供一个解决方案。
于是Symantec用了很多预算，雇优秀的程序员写程序，租用了非常豪华的办公楼，最后他们推出了诺顿杀毒软件，并把它作为一个企业的解决方案，卖给客户。
诺顿杀毒是由一个声誉优良的大公司用庞大的预算做出来的。而迈克菲呢？他就一个人在小公寓里面运营着自己的BBS，但他有为数众多的忠诚用户帮他迭代产品。
猜一下最后谁胜出了呢？这两家都非常成功。
迈克菲是一个免费分享软件，对于他来说，他的业务中心就是他的用户群和社区。
Symantec就完全不一样，他的基础是和那些大公司高层的关系，所以他们必须要有气派的办公楼，必须要雇佣那些有高级MBA学位的员工。
因为只有证明自己是完全可靠的，才能让这些知名的大公司来购买他们的产品和服务。
很多人错误地认为，我们必须要去寻找最佳的商业实践，然后把它拿过来复制。并不是如此。不要去追随别人。想想你的战略是什么，然后思考应该如何去打造你的组织结构。
你的成功取决于你的战略、组织结构、商业环境这三者是否统一。
我们需要的不是直面巨头的勇气，而是颠覆式创新的智慧
4月22日 罗振宇
《颠覆式创新》
李善友
（混沌大学创办人）
新进公司和在位企业，谁更有创新力？很多人会认为新进企业，因为我们通常把创新创业这两个词连在一起说。
但是事实是什么呢？“规模大”并不是创新的障碍。
研究表明，在常规技术创新中，已经成立的公司进行的创新，大约是新进公司的20倍。
什么叫常规技术创新？是指在现有技术条件、商业模式和客户群的基础上进行的技术创新，要点在于不停地提高产品质量，扩大市场份额。
一个企业通常会把80%的研究经费放在常规技术创新上，其他20%放在突破性技术创新研究上，也就是纯技术问题，比如基因工程技术的突破等等。
那么问题来了，常规性技术和突破性技术都掌握在在位企业手中，新进企业怎么办？
这里我们引出区别于前两者的第三种创新，我们称之为“颠覆式创新”，它有两个特征：1、不要求提高原有的技术性能。2，它以新的视角开辟了新的价值网，新价值网由技术曲线+市场曲线构成。
然而，颠覆式创新并不是新进企业进入市场的主要姿势，三分之二的新进企业进入到了常规性技术创新领域，和大公司展开了激烈的正面较量。
为什么？创业者会说，对于大公司来说微不足道的业务，对我来说就是命，我的价格比它便宜，我有很多理由能够抢夺它的市场份额。
我想说，那不叫颠覆式创新，那叫价格战。一旦进入价格战，即使你击退了竞争对手，你一样也会陷入价格战的困境里面。
调查结果显示，在常规性技术领域，新进企业成功率是6%，颠覆式创新领域，新进企业成功率是37%。
我们有很多词汇去鼓励大家去和大公司做正面竞争，没有做不到，只有想不到。但是蓝色小药丸的效力是不可持久的。
我们需要的不是正面阵地战的勇气，而是颠覆式创新的智慧。
新东方成立于1993年，学科特色是英语。好未来成立于2003年，学科特色是数学。
好未来创始人张邦鑫在探索多元化的过程中，投资人和董事会强烈建议，好未来必须进入英语教育。但是张邦鑫坚定地认为，涉足英语教育，并不是明智之举，因为中国不需要第二个新东方。
腾讯应该做搜索吗？马化腾说，搜索我们照着百度的做，他们有什么我们也做什么。结果做了一年，花了10亿，最后把整个搜索给到了搜狗。
在在位企业已经建立主导性优势环境中，任何me too的产品都会沦为鸡肋。所以对于新进企业来说，创业的第一原则在于，开辟新的价值网。与其更好，不如不同。
“不同”是哪里不同？它一定是价值网结构的不同，一是突变，指价值网本身的变化，二是重组，价值网元素的重新组合。
什么在影响新产品扩散的速度？
4月22日 罗振宇
《突破式营销》
约翰·奎尔奇
（哈佛商学院教授，曾任伦敦商学院院长、中欧国际工商学院副院长）
何为创业营销？？
第一， 创业者要从愿景开始，向后进行逆向工程的设计：看一下需要有什么样的行动，才能实现愿景。
很多创业者没有把最终愿景很好界定，所以每天都忙于灭火，忙于生存。
第二，快速的周期，低成本进行试验，你需要短期的成就作为证据。
第三， 大多数的客户是保守的，不想浪费时间在新公司上。你必须要找到有远见的客户，他们愿意在你身上冒风险，即使他们不是你想要进入的那个市场的好根基客户。
第四：创建小步快跑的综合路线图，包括创建产品路线图、客户图、合作伙伴路线图、人才路线图。
举个例子
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上世纪90年代末，John Osher发明了SpinBrush，这是一个低成本的电动牙刷。
因为他洞察到市场上存在着一个很大的空白：普通手动牙刷每支两美元，电动牙刷要50美元。但是这两者之间，没有任何中间产品。
他想开发一个牙刷，价格介于两者之间。他思考了下新牙刷成功的性能标准：
§ 清洁上要优于手动牙刷，不然消费者不会付出更高的价格；
§ 自带电池能用三个月，如果每周都要换电池太崩溃；
§ 包装中有试用的特点，大家愿意看看牙刷启动后是怎么旋转的；
§ 零售价不到6美元。
他对新牙刷的定位是：是更好的手动牙刷，而不是一个更便宜的电动牙刷。
对于消费者，是从2美元增加到6美元，而不是从50美元降到6美元。因为如果是后者，零售商会觉得赔了：消费者只花了6美元，而以前是50美元。但是现在，消费者从花2块提高到了花6块。
所以创业者不仅要考虑最终用户，还要思考如何让分销商多赚钱。界定竞争的时候，好的定位声明非常重要。最后，他把公司卖给了宝洁，一共赚了4.8亿美元。
这些都是和消费者洞察和新产品的创新直接相关。还有重要问题：什么影响新产品被接纳和扩散的速度？我们以微信和特斯拉为例。
第一是相对优势，比如微信在与人沟通交流方面是有优势的。反观特斯拉，好像就是显得身份地位很高。
第二是兼容性，你要思考一下，能不能非常方便地把微信纳入你的生活中去。特斯拉就很差了，充电桩太难解决了。
第三是复杂性，理解微信是不是特别复杂。特斯拉很复杂，最大的问题是充电，太难解决。
四是可试用性，你试用微信是付费还是免费呢？免费。特斯拉当然不可以。
五是可观察性，这个新产品提供增加值的功能和特性，是否能够非常容易被观察出来。特斯拉这个很好，我们可以观察到特斯拉在路上行驶是非常美的。
我们会发现，这五个标准，微信基本都具备，所以微信实现了腾飞，而特斯拉就很艰难。
为什么要善待你的下属？
4月22日 罗振宇
《组织行为学》
亨利·穆恩
（中欧国际工商学院访问教授，前伦敦商学院副教授）
我们经常会看到有些人，工作非常努力，晋升非常快，但是到关键岗位之前就停住了，这里一个很重要的原因就是职业偏轨。
造成偏轨的重要原因就是“对他人漠不关心”。关于“领导力”和“员工激励”的课程，老师第一句话就是“要善待你的下属”。
为什么？因为领导一个人做不了所有的事情，他需要得力的助手来跟随他一起完成工作。工资固然会让员工努力工作，但是只有当他们满意了开心了，他们才会真正积极地工作。
自动离职的员工在离职面谈中经常会提到这类事件。如果一个员工辞职了，其原因往往不是有一份更好的工作，而是我厌倦了现在的工作。
当HR过来询问离职原因的时候?他得到的答案通常是一次发生过争执的会议，或者一封让人感到不愉快的邮件。
在职场中，因为他们是专业人士，所以他们会原谅你，但是他们永远不会忘记这种不高兴的感觉。
另一个需要澄清的误解在于，员工满意度是否和工作效率挂钩。
我们研究了好几十年，发现了一个令人挫败的事实：员工满意可以降低旷工率和离职率，但是它和个人绩效之间几乎没有任何关系。
我们直觉上觉得不可能。但是，公司中最优秀绩效最好的人，总是最开心的吗？有的人总是很生气对不对。再想想表现最差的那些人，有些人总是很开心的。
所以当我们把这么多人放在一起做相关性研究的时候，发现员工满意和绩效之间并没有直接关系。
但是员工满意度带来了公民行为。
一直以来我们管理者只关注了组织角色内的绩效，我们称之为KPI。
但是员工在公司里所做的一些事情是和KPI没有关系的，员工可以选择不做，这类不能产生KPI的员工行为，我们称之为公民行为。
比如说你能逼迫员工之间互相帮助吗？不能。你能逼迫员工创新吗？也不能。但是这对于企业也是很重要的。
回到我们的话题，员工满意度和个人绩效无关，为什么我们还要加以重视呢？其根本原因就在于，工作满意度可以带来公民行为。
*本文根据混沌研习社的课程内容整理而成，有删节，欢迎转发朋友圈。转载请关注本公众号并回复“转载”，获取转载须知。
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