3月12日，混沌研习社商学院课程《创新战略管理》邀请了斯坦福大学战略学教授William Barnett主讲。

Barnett说，当我们在讲到创新的时候，往往倾向于看产品，但流程也是可以带来竞争优势的，特别当我们提供的是服务和效率的时候。它能帮公司建立难以模仿的竞争优势，还能带来额外的资本回报。

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演讲者｜William Barnett（斯坦福大学战略学教授，“红桃皇后”竞争理论提出者）

上午的课程我们讲到的是探索和发现，去找到新的商业价值和商业模式，作为一个创业家或者创新者，大家都希望能够发现全新的东西，成为下一个全新的商业模式。

但是对于很多创新者而言，他们更需要了解的其实是，如何能够好好运用已有的商业模式，我们也称之为物尽其值的商业模式。什么意思呢？就是把我们已经理解的东西，做得更好，把它进一步挖掘和开发，发挥其全部的商业价值。

物尽其值的商业模式

往往来源于流程创新

尤其是在服务领域

物尽其值的商业模式往往来源于业务流程方面的创新。流程的创新在于我们必须在整个系统中实现一个统一，让整个系统可以更加的高效。

我非常喜欢新加坡机场的流程运营，每当我到了一个效率低下的机场，我都觉得他们应该把整个运营交给新加坡来管理，因为新加坡机场的运营实在做得太好了。

新加坡机场刚开发出来的时候，当时的高层挑选运营CEO时对他们说，你们的KPI就是乘客从航班着陆之后到进入酒店房间需要的时长。

CEO认为这事太奇怪了，我只能控制机场里面的流程，但是一个乘客到酒店的时间还取决于道路交通的情况和其他的基础设施。

新加坡机场的高层坚持，如果你做不到就算了。所以后来运营CEO设计了一套调度体系，可以把乘客快速地送到出租车或者汽车里面，然后让他们通过市中心快速地进入酒店。

这个就是流程方面的巨大优势，而不是产品。当我们在讲到创新的时候，往往倾向于去看产品的创新，但流程也是可以带来竞争优势的，特别当我们提供的是服务和效率的时候。

有效的流程设计

必须验证定性信息

借此形成难以模仿的竞争优势

为什么流程统一如此重要？因为一个卓越的业务流程是很难为竞争对手所模仿的。当我们建立了一套业务流程之后，你的竞争对手很难进入到你的企业内部看看你是怎么运营的。

日本的711便利店的流程创新非常令人惊叹。711便利店开始是家美国公司，后来进入日本市场。在日本的子公司通过业务流程的改进后，做得非常成功，以至于他们反过来收购了美国的母公司。

就像现在很多零售店一样，711之前也用很多定量的指标来跟踪自己的库存，让商品能够在正确的时间出现在正确的货架上。但是日本711的高层认识到了做好陈列，还需要获得更多的定性信息。

店铺经理发现下午5点到7点这段时间，丝袜这件商品卖得特别好，于是向CEO汇报说，老板我们发现这段时间女性丝袜卖得特别好，所以我们要把彩妆和丝袜陈列在一起售卖。

CEO说你们给我看的只是量化的数据，你们有没有去过店里看过到底是谁在买这些丝袜呢？

经理说好，我们去店里看一下。后来发现到底是谁在买丝袜呢？原来是男人。男人下班路上接到老婆电话说，你帮我带一双丝袜回来，所以男人们就晃到711买了。

所以很少有女孩子专门去711买丝袜，全部都是男人顺手买回去的。于是店铺经理回到CEO那里说，老板你果然英明，确实不是女孩子在买，是男人在买，所以现在我们要把啤酒放在丝袜旁边。

只要有这么一点点定性的信息，就能给我们带来极大的流程效率。

有时候我们觉得，只要看数据就可以理解得很清楚了，但是公司里面的流程，不仅仅需要定量的信息，还需要我们深入地去了解定性信息。

通过这两方面的结合才能带来效率，这样的流程设计才非常有效，并且竞争对手很难去模仿。

在物尽所值上面展现优势之后

通过收购其他企业进行扩张

发挥高效流程作用 获得资本回报

流程的优化还可以作为一种资本增长的来源。很多人都把并购当做增长的来源，其实绝大多数的并购都是以失败告终的。

并购之前双方都会夸夸其谈，说两个公司并购了之后会有各种好处，事实上并购之后讨论过的改进都没能够付诸实践。

如果要实现并购式的增长，还要保持盈利，你必须要吃透对方的流程，并且把自己更优化的流程部署进去，这样才能提高你的被收购公司的效率。

墨西哥的水泥公司CEMAX就是通过流程的改进实现全球扩张和增长的。

CEMAX有一个很好的收购记录，每次它去收购其他公司之后，总是将自己的优化流程部署在被收购的公司里面，把对方的流程整理得干干净净，使之效率更高。

这样的流程是隐藏在公司管理层面的，具体怎么优化我们都不知道，竞争对手也不清楚，但我们能看到的是他们的绩效，永远是比别的公司要好。

所以，这样的公司就成为资本市场的宠儿，每次CEMAX只要宣布有并购，资本市场就是一阵骚动，大家都愿意去买股票，因为大家都知道，只要CEMAX出手，就会提高对方的效率。

再大的公司也要扁平化管理

好的模式如何坚持落地？

 老板的行为胜过一切言语

到目前为止我们讲到的竞争、创新、颠覆，还有物尽其值等等，都感觉好像是一个很宏大的理论，但是归根结底，还需要人的行为来落地，这里面我们需要谈到领导者行为是组织行为中的真正起作用的部分。

大卫是一家创业公司的老板，他是个了不起的领导者，以公司的扁平化组织为傲。但是他的公司渐渐壮大了，也越来越有层级了，他不想发生这样的事情，他希望即使公司大了也要保留小公司自由开放的扁平文化。

他们公司有一个销售经理康尼，去瑞士向银行客户卖服务器。但是银行的网络要求要比局域网要求高一些，康尼知道硅谷工程师那里新开发了一个技术可以满足瑞士客户的需求，但是他同时也知道硅谷工程师的负责人也说过这个技术已经被宣布不用于出售了。

但是康尼想，只要我把这个技术搞到苏黎世去，满足了这些银行客户的需求，他们就会很高兴，就会愿意买单。于是他就坐了飞机飞回到硅谷那边，直接去了总部的办公室，找到开发技术的工程师，把那个工程师带回到瑞士。

在去瑞士的飞机上他编了一个价格单，因为他们那个技术不做了，所以根本没有一个公开的价值，所以价格都是他编的。两个人飞到了苏黎士去了银行，那些客户特别喜欢，就买了那个技术，安装了康尼的服务器。

这时候总部才知道这件事，研发部门说，康尼是什么人？他来我们这儿拿了技术去瑞士都卖了，老板也不知道。他们就去找老板，说这个人是个牛仔（不受控制的人）了，已经管不住了。

老板就说让康尼来我这里。康尼没办法就过来了，然后大老板跟他说，你到总部来拿了技术，然后把它卖给了苏黎世那边的银行了对吧？我们之前已经决定不卖那个技术了。

康尼说，是的老板，我知道这件事确实不符合公司的规定，但是那些银行特别开心，他们都愿意付这个价格。

大老板说，做的好。我现在让你负责全欧洲的业务。然后他转过身来，对其他的老总说，我们需要更多的牛仔。作为一个领导者，他的行为是胜过一切言语的。

颠覆式创新更关注适应 而非统一

威胁就是机会 挑战就是邀请

拥抱红海 毫不畏惧

传统的领导力架构是什么样的？如果你是公司的基层，你需要确保你的每一件工作和团队的方向是统一的。

当你被提拔到中层的时候，你需要学会授权和协调，这中间有巨大的工作量要做。当然你会得到一个更重要的晋升，成为公司的高层。在这里，你必须打造和设计一个运作良好的体系。

从基层到高层，所有的这些，其实都是要求你能够把你的系统和市场需求进行匹配和统一。

但以上这些并不是我们颠覆性创新所关注的。当我们面临着颠覆性事物的时候，我们所关注的不是统一，取而代之的是适应。

对于基层员工，我们不再去关注他们的专业知识和经验，我们更重视他们的调整和适应能力。然后中层管理人员，我们也不重视前面所说的授权和协调的能力了，我们更多地关注你对重组变革的管理。

当一个组织发生变革的时候会使人们产生恐惧，因此，中层管理者要担负起一个教育者的角色，帮助大家去调整和适应，就算变革会带走一些我们的安全感，但同时也会给我们带来未来增长的机会，即使有所损失也是一个全新的起点。

对于高层来说，需要设计一个环境，在这个环境中，大家觉得创新和变革是安全的。为了做到这一点，领导人需要有更强的适应性和自我培训。

如果你能够理解“威胁就是邀请”这个逻辑的话，你对世界的理解是完全不一样的。

如果你把这种思路用在员工身上，而且足够幸运的话，你的员工会不断地来威胁你，他们所想出来的创新是你永远想不出来的。如果你把这个思路用在客户身上，这些客户会不停地来挑战你，你会认为这些条件你没有办法去满足。

因此一个有适应性的领导人，他能够感知到威胁，并把这个危险作为机遇，把这个挑战看成邀请。这是一个让你往前走的原因，而不是一个让你向后退，进行保护姿态的一个原因。

有不少人的理论说的是要去找蓝海战略，避免这些红海市场，要找到一个安全的战略位置。我觉得这些全部都是掩盖了你恐惧的事实，你害怕的是竞争，害怕的是未来，你害怕的是和不同的公司进行竞争。

＊本文根据William Barnett在混沌研习社的课程内容整理而成，欢迎转发分享，微信公众号可直接转载，其他转载请微信联系warmly11。

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