招聘高管又快又准的 3 个秘诀，苹果、雅虎都曾这么做｜首席人才官
你可能记得 iPod 问世时多么惊艳，但你知道这个创新产品背后的团队是如何组建的吗？注重创新的创业公司，如何才能招到适合自己的高管？
让 Jennifer Rettig 来回答上述问题再合适不过了。她在招聘领域拥有超过20年的经验，从苹果到雅虎，她积累了丰富的高管招聘技巧。在 iPod 尚未问世之前，正是她协助苹果组建了 iPod 产品团队。如今的她已成为顶级消费品牌和科技公司转型人才战略的领导者。
Rettig 在一次专访中探讨了关于创业公司如何招聘高管的问题，她认为：在资金有限的情况下，创业公司不必通过猎头高价寻人，而应该充分利用自己的人脉及现有资源进行人才招聘。为此，她提出了 3 个招聘秘诀并详细阐述了如何实施（按重要程度递减排列）：
▨ 挖掘现有资源
▨ 对不同岗位需求、候选人进行深入研究
▨ 巧妙利用外援
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挖掘现有资源
如何通过自己的圈子寻人？做好以下两个步骤，可以让你迅速找到合适的人：
□ 列一份介绍人名单。这份名单里包含所有你能接触到的人，如董事会成员、顾问、投资者、合作企业的高管、企业所有利益相关者等等。对创业初期的企业而言，这份名单里可能包括所有员工。
□ 列三个要点。尽可能清晰地描述你要找的人能够给公司提供怎样的帮助以及带来怎样的成就。
▨ 让介绍人授予权限
你的介绍人可能无法判断谁更符合你的要求，且他们通常也没有时间帮你查阅各种信息和资料。最好的办法是让他们给你权限去收集你需要的资料。你可以这么做：
□ 请求获得查看介绍人领英人脉的权限。由你替他们挖出潜在人选，并承诺绝不泄露相关信息、绝不在未经其允许的情况下擅自联系潜在候选人。
□ 列出候选人名单。如果可以深入调查与潜在候选人类似的人，收获会更大。
□ 确定可联系人名单。将已确定的候选人名单提交给人脉提供者，让他们确认哪些可以联系。
如果实在无法说服别人授予权限，那就提供一份简要的筛选指标，编写一些搜索关键词，让他们帮忙查找。
▨ 调动介绍人的积极性
当你获得一份已确认的候选人名单后，可以建立责任制度调动介绍人的积极性，让他们主动联系候选人。
首先，确定具体的联系数量并明确每个人的任务；其次，设置联系成果排行榜，激励他们联系更多候选人；最后，别忘了表扬并感谢所有做出贡献的人。
值得注意的是，直接用电子邮件联系比领英站内信靠谱，因为人们基本不会看站内信。此外，你还需要为他们提供多个外联信息模板，Rettig 建议为介绍人创建一份包含如下内容的文档：
□ 潜在候选人姓名及其邮箱；
□ 几份在语气和内容上略有差异的邮件模板。
若介绍人不想亲自联系，你可以主动提出替他们发邮件。若他们选择亲自去联系候选人，别忘了让他们发送邮件时抄送你或相关招聘人员，这样就可以迅速和候选人建立联系了。
▨ 尽快开展直接对话
你可以在邮件发出后立即介入谈话，进行自我介绍并告知对方你可以提供更多信息。
如果你担心这样会把候选人吓跑，那就先观望一下。等到他们有回应的时候再介入其中，直接与候选人交谈。
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对不同岗位需求、候选人
进行深入研究
想要充分理解招聘岗位及潜在候选人，就必须深入开展多项研究，且这项工作应该让最具商业头脑或学术研究能力的人负责。当然，刚加入公司的人也可以获得这个机会，因为他们可以从中积累经验。Rettig 曾把调查工作交给团队里具备杰出调研技能的应届毕业生，并大获成功。
▨ 确定调查切入点
出现一个高管职位空缺时，你需要思考的不仅仅是“谁适合这个岗位”的问题，想要获得更准确的调查切入点，整个领导团队应该一起思考并回答的以下关键问题：
□ 为什么要增加这个职位？
□ 我们希望这个职位能带领公司往哪个方向发展？
□ 为什么在此时此刻，这个职位对我们如此重要？
□ 这个职位的人要如何与现在的领导者进行互动？
□ 在某个职位上表现出色意味着什么？一名优秀的产品副总监、首席运营官或总顾问需要具备什么条件？
□ 在前半年里，他们取得什么样的成就才算是成功？第一年呢？
□ 现在正在从事这项工作的人是谁？谁在承受着压力？
□ 我们欣赏哪家公司？它们是怎样取得成功的？
□ 哪些公司拥有充分满足招聘条件的员工？
□ 理想的候选人在开启职业生涯之前需要做些什么？
▨ 建立生态系统
招聘调研工作的首要目标是为人才搜索流程建立并划定一个生态系统，通过一些明确的职位相关指标为潜在人才库设定参数，如行业、公司、品牌、组织、协会、职称、学位等等。
“一开始你可能会认为最优秀的候选人都来自直接竞争对手，但了解到完整的生态系统后，你就会发现一些自己原来不知道的人才获取渠道。” Rettig 说。
当你想为创新项目寻找管理者时，建立一个生态系统显得尤为重要，因为它可以赋予你充分的创造力，让你深入审视那些可能符合条件的人才。
“当时我们需要协助公司建立一支 iPod 产品团队，但那个时候从来没有人见过 iPod 这样的产品。”面对这项要求，Rettig 所在团队的第一反应是去索尼、微软等公司搜寻相应的人才，但结果不尽人意。后来，他们列出了一份不在自己领域内的令人钦佩的品牌名单，最终在其中找到了满足条件的候选人。
▨ 培养新的人际关系
当你建立起生态系统时，与那些在特定领域具有丰富知识和经验的人聊一聊，比如教授、其他企业的 CEO、投资者、顾问等等。不仅有助于开展调研，还可以帮助你扩大生态系统。
例如，当 Rettig 在替雅虎招聘隐私管理部门的领导时，她的团队通过查询相关协会、组织的领导者拥有的各类证书，找到了一个名为 IAPP 的行业组织。随后她拿起电话，联系 IAPP 的主席。在与他交谈了一些行业问题后，Rettig 根据他的看法调整了招聘职位的相关要求。
建立良好的人际关系不仅能帮助你获取信息，还能提高潜在候选人对你的信赖程度。如果你认识的人向别人提到或介绍过你，则求职者就会更加关注你本人以及你所在企业的工作机会。
▨ 认清现实：合适的人才不多
刚开始招聘时，你会感觉寻人就像大海捞针一样困难。这时你要提醒自己，能在这个职位上做出突出贡献的人并不多，这样可以增强招聘任务的可控性。开展调研及构建生态系统时要以此为核心，让招聘变得更有条理、更系统化。
调研结束时，你需要基本完成一份清单，在上面罗列出合适的人选及其当前的任职情况。
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巧妙利用外援
若需要外部协助，Rettig 强烈推荐和独立顾问公司或小型事务所合作，但前提是这些企业里有值得你信赖的人。这些企业提供的解决方案通常比大型招聘企业所提供的方案效果更好，且成本更低。
更重要的一点是，让这些企业尽早参与招聘，并像自己人一样工作，协助进行招聘调研、生态系统建设和信息获取环节。这样不仅便于沟通，他们也能够尽快了解公司的情况，根据实际情况帮你找到最适合的人。
▨ 资源管理和授权
与小公司合作的成本通常会更低，但它真正的优点其实体现在灵活性上。
Rettig 建议定期安排和外部人员的一对一会议，并要求外部人员每周汇报候选人追踪的最新工作进展，使之成为常态，让外部招聘人员充分融入团队。如果和大公司合作，上述要求基本不可能得到满足。
▨ 找专家
“人才招聘越专业化，招聘人员的专业度就显得越重要，因为通常只有专业招聘人员才知道特定领域的人才是哪些人，从哪里可以找到他们，以及如何与他们沟通。” Rettig 说。“他们之间存在着各种各样的联系，而且这些联系相当重要。只有专业招聘人员联系相关领域的人才时，他们才会做出回应。”
招聘高管对于创业初期的公司来说风险极高，以上 3 个招聘策略或能对你招到合适的高管有所帮助。
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