银行都在争相建立的产品创新机制，应该包含什么？
我国商业银行为什么急于建立产品创新机制？当前金融科技创新之火已成燎原之势，产品创新机制对于各银行来说是保持持续竞争力的关键。本文结合创新管理理论以及我国银行的实际情况谈谈这个“机制”都应该包含哪些内容？以及当银行在建立产品创新机制时，可以借鉴哪些名家的智慧。
一、创新机制的要素
创新是一个永恒的话题，自1912年美籍奥地利经济学家约瑟夫.熊彼特在他的名著《经济发展理论》对“创新”首次进行定义，过去100年来，人类不断在探索与发展相关理论，孜孜不倦地进行实践。
开宗明义，创新相关理论发展到现在，建立产品机制应该包含两大模块，即创新支撑体系与创新过程管理，其中，创新支撑体系包含战略规划、资源分配、组织与文化等；而创新过程管理则关注从创意、研发、制造到营销全流程如何有效协调人、财、物帮助产品成功。
A：创新支撑体系
1. 创新战略
战略的解读方式有很多种，比如战略就是明确自身所处的位置，知道发展的目标，弄清楚到达这一目标的方法等；更加浅显的理解为其核心是解决企业在一定时期内做什么以及不做什么的问题。创新是一个系统工程，需要战略指引。
更加具体一点来说，创新战略至少要能够回答如下3个问题：
如何通过创新为潜在客户创造价值？
如何捕捉创新活动创造的价值？
创造价值的创新活动吸引消费者，同时也会吸引模仿者，哪类创新能帮助企业创造并捕获价值，以及每类创新分别需要什么资源？
当然，创新战略应该隶属于企业战略，而且创新战略应该与企业战略匹配。创新战略的制定有其方法与工具，后续慢慢介绍。
2. 资源
创新所需的资源管理包含多个维度，至少包含创新资金管理、创新知识与信息管理、创新人力资源管理三大部分。
创新资金管理：创新资金的管理与一般的项目资金管理有很大的区别，因为创新的不确定性，很难评价投入产出比，那么如何做到可控投入？具体来说，包含创新项目预算、核算和成本控制如何调整？创新项目的投资组合如何确定？风投的方式如何应用于创新？ 创新知识与信息管理：在创新过程中会产生很多知识与信息，比如创新理论与实践经验总结，创意的过程管理、沟通渠道、评选方法、创新教练的培养材料等，如何能够有效管理并共享所有相关知识与信息，从而提升创新效率，培养创新氛围与文化？ 创新人力资源管理：创新人才的选拔与激励，创新团队的管理与领导，已经不同于传统的控制与命令式。更加值得注意的是，当前创新的主力已经变为追求个性化、个人成就感的90后，甚至是95后。如何管理和领导好创新人员，让他们在创新的大潮里贡献智慧？如何让创新者在高风险、不确定、容易失败的创新项目中获得成就感？
3. 组织与文化
创新的特点决定了组织结构也需要进行调整。从哪个范围开始，如何调整才能有效激发创新和推动创新落地？创新与当前既有业务流程如何有效结合，从而能适配组织运转要求？此外，如何能够在企业内部构建容忍失败、激励创新的氛围，打造全员参与创新的文化？如何评价和奖励“失败”和“成功”？
B：创新过程管理
创新过程理论，其核心就是一种新思想的产生、研究、发展、试制、生产制造再到首次商业化的过程。如何在企业内部根据不同阶段，梳理出适合自己的创新流程，管理好从创意激发到商业化的全流程，协调好人力、物力、财力，从而让创新有序进行？比如已经在多家股份制银行试点的小团队创新大赛，就是创新过程管理的一种具体实现。
二、国内外创新理论的发展
Rothwell Roy在他的著作《Towards the Fifth-generation Innovation Process》进行了总结，提出了五代创新过程理论：
第一代创新过程：技术推动型，20世纪50-60年代，该模型有两个假设。假设1：从来自于应用研究的科学到技术发展和企业中的生产行为，并最终导致新产品进入市场都是一步一步前进的。假设2：更多的研究与开发就等于更多的创新； 第二代创新过程：线性的市场拉动型，20世纪60-70年代，此时许多产品已经供需平衡，企业创新过程开始重视市场的作用，因而导致了需求模型的出现，该模型中市场被视为引导研发的思想源泉； 第三代创新过程：技术与市场的耦合互动模型，20世纪70-80年代，Mowery和Rosenberg提出了交互（耦合）模型，其核心是在市场需求与技术的高度融合中产生创新，而且这个模型的另外一个显著特征是形成了闭环，可以持续迭代产品； 第四代创新过程：集成（并行）模型，20世纪80年代早- 90年代早期，这时期领头的日本企业的两个最主要的特征就是集成与并行开发，这对于当时基于时间的竞争是至关重要的，其主要特点是各职能之间的并行性和同步活动期间较高的职能集成； 第五代创新过程：系统集成与网络化过程，20世纪90年代以来，Rothwell发现，一些领先的创新者正在向时间更短、成本更低的以系统集成和网络化为特征的第五代创新过程转变，其中包括产品开发的技术、组织、制度、生产更加整合，更紧密的企业间的横向和纵向联系。
第四代和第五代创新过程模型的出现，是技术创新管理理论与实践上的飞跃，标志着从线性、离散模式转变为集成、网络化复杂模式，为当前复杂、可变、不确定时代的创新提供了有力支撑。
创新过程管理在硅谷还诞生过一个非常流行的方法，埃里克•莱斯在他2012年出版的《精益创业》详细分享了这种不断形成创新的方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。
创新支撑体系，大致包含创新战略、资源管理和创新组织与文化建立等几大模块。
战略规划相关理论较多，比如20世纪80年代管理大师Michael E. Porter提出的波特五力模型以及基于此开发出的SWOT分析模型等，还有PEST分析、创新扩散分析、战略竞标分析、能力地图等理论。具体一点来说，创新战略的选择需要围绕企业经营目标、依托于职能部门战略，是企业对于创新方式与创新程度的选择，基于创新程度和创新开放度可以分为如下四类：
创新资金管理，比如由Fraser和Hope提出的超越预算模型(Beyond Budgetting - BB)，通过运用此模型，在公司内部员工们自觉营造出一种开放的、自省的环境， 这种工作氛围建立了员工之间的互信，对于知识分享和经验交流非常有益。简而言之，BB认为走出传统管理困境的办法就是在两个维度上做出根本性变化：领导的信念和行为以及管理流程。详细内容请见我之前的文章： 超越预算，超越了什么？
创新组织模式维度，20世纪80年代，美国国防部防御与分析所提出了并行工程概念，由此构成了并行开发模式，其核心是把不同专业人员集合成一个全功能团队，协同开发工作，现在很多企业的敏捷组织里面采用类似结构，包括创新小组制模式有相似之处。Duncan在1976年提出了二元性组织（Ambidextrous Organization）模式，近年来已经成为管理研究中的一个新热点，外延不断丰富。James G. March对其定义为组织中开发和创新活动的两者兼顾，因为组织要适应环境和科技的冲击，需要持续不断的创新，开发和探索创新活动同时关注了组织现有能力和对未来的探索，该定义很好地概括了组织二元性的内涵。
21世纪初，Tushman和O’Reilly III在分析结构惰性和文化惰性的基础上，根据技术周期性变化针对已在位大企业如何把握脱坡性创新，提出了二元性组织的创新组织模式。即一方面继续在企业主流组织中运用渐进性创新来稳定发展，另一方面及时转换思路，成立相对独立的突破性技术研发机构。仔细研读，跟Gartner提出的BiModal IT也许是借鉴了这个模型！
下图展示了组织二元性平衡方式中的“结构二元性”方法，用以激发组织创新。
国内的创新理论与实践在不少先行者结合中国的国情推动下，经过几十年的发展也取得不少进展。清华大学管理学院教授、教育部长江学者特聘教授陈劲与浙江大学管理学院创新创业与传略学系副教授、博士生郑刚，在他们合著的教材《创新管理：赢得持续竞争优势，第三版》中提出了创新管理整合框架，为建立规模化的产品创新机制提供了理论支撑，指出为了完成创意到市场价值的转化，创新管理需要从战略、组织、资源、文化（制度）四个方面进行精心的设计，使得以解构为主的“创造性破坏”和以建构为主的“组织重建、规则复构”管理活动合理互动，持续地推动企业的进化。也就是创新需要“纵横论”，横向是愿景与创意、研发、制造、销售的整合，纵向管理需要战略、组织、资源、文化（制度）的系统协同。
郑刚与许庆瑞还提出了全面创新管理框架，是以培养核心能力、提高持续竞争力为导向，以价值创造/增加为最终目标，以各种创新要素（如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等）的有机组合与协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新、事事创新、时时创新、处处创新。
郑刚在其著作《全面协同创新——迈向创新企业之路》，2006年提出了全要素创新理论的钻石模型。郑刚总结了创新的六大要素，即战略、技术、市场、文化、制度、组织要素。从全面创新管理系统、全面视角来看，这些要素的作用发挥离不开全员参与和全时空的背景。其中，以技术为核心，战略、文化、市场、制度和组织为支撑，全员参与，全时空持续创新。
三、银行系创新机制的基本结构
结合以上理论体系以及我们在一线银行实施产品创新机制建立过程获得的实战经验，银行产品创新机制的建立也是类似的结构。当然银行在建立其创新机制过程中有其特殊性，银行普遍受到如下各方面掣肘：
文化限制：普遍保守追求稳健的银行文化跟创新所需的响应变化、包容失败的要求相悖 技术限制：技术架构陈旧、上线流程繁琐、资源申请麻烦，很难满足创新产品研发快速试错要求，容易错失商机 能力限制：业务人员普遍缺乏产品创新、设计所需能力，科技人员大部分外包，能力以及稳定性都难以保障 合规与风险限制：银行当前多个监管机构监管，至少包含中国人民银行、银保监会、财政部、证监会、国家审计署等。因为监管的存在，银行无论从可以展开的业务类型、开发、采购流程、人员使用等方方面面受到制约，可以腾挪的空间大大受限 机制缺失：多依赖于独立或者联合创新实验室、建立科技子公司、投资并购、改善创新研发流程、各业务部门单独推动等模式，面向整个组织有规划、有组织的产品创新机制普遍缺乏
鉴于以上种种不同，后篇将继续谈谈我国银行产品创新机制框架具体内容。
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