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从看《长津湖》想到的数字化转型

数据社 数据社 2022-07-29


作者:数据一哥,来源:数据社

全文共2631个字,建议阅读10分钟

大家好,我是一哥,今天聊一聊传统企业的数字化转型。


00前言

国庆期间看了《长津湖》,影片真心不错,好久没看到过这么能拉动你情感的电影了,近3个小时,完全处于“憋尿状态”看完,杜比的影音效果也很好(座位也超级舒服!)。

看着前半部分,进入战场局面,心里只想到了一个词——“降维打击”,最后靠着人民必胜的信心与智慧,赢得了这场实力悬殊的战争。但我今天想说的是数字化转型,如果现在传统企业不及时进行数字化转型,那将来面临的必定是转型企业和互联网企业的“降维打击”!

01数字化转型概述

相信2021年很多企业都在搞数字化转型,特别是传统企业,领导层已经意识到必须要转型了,为什么会有这种意识?首先,肯定是看到了一些企业转型有了大的收益,比如美的;另外,这两年的疫情也加速了数字化转型的进度,可以看到一些线上营销或者“会员制”的良好运营,为企业带来了正增长的收益;最后,你会注意到最新的国家十四五规划全文中,“数据“这一词汇提到了53次,同时也多次提到了数字化转型。如果国家的政策方向有这块,那么数字化转型的成为必然趋势,也必将会成功。

那么,数字化转型该怎么转呢?

数字化转型与传统信息化dd 主要区别在于,一方面传统信息化主要是流程的信息化,而数字化转型主要是构建“业务数字化,数字资产化,资产服务化,服务业务化”闭环,通过数字化能力服务业务,提升客户在业务流程中的体验。

因此,数字化比信息化更难实施,必须要业务部门参与,并且持续参与;数字化转型还是“一把手”工程,因为这涉及到多个部门的协作,设计到成果的共享,必须有人“既拿大棒,又给胡萝卜”,必然是一把手主导才能成功。


02数字化转型路径

上面讲到一句很重要的话,“升客户在业务流程中的体验”,改变以前的流程驱动为数据驱动。企业基于对生产运营中产生的数据进行挖掘,将自身业务通过数字化手段呈现、优化和管理,为企业战略决策、运营管理、市场服务等活动场景提供指导、精准服务的体验。

数字化转型的路径必然是数据驱动的转型!

数据驱动指将数据作为生产资料,通过科学的方法,运用到业务经营过程中,并不断作出正向的反馈,促进业务优化提高。

数据作为新的生产资料,将为企业生产、运营带来新的价值创造。好几年了,我们都在提大数据,但又有多少企业的数据到了PB级别呢?很多企业产生的不少数据,但是压根儿就没有存储,更别提数据赋能了。

基于对海量数据的采集分析,结合大数据、云计算和机器学习等技术的运用,建立企业级的知识库,推动从“人智”到人和机器的“辅智、混智”,再到“数智的演进”,驱动企业的创新、生产和决策,最大化的发挥企业数据的价值。

就像在《长津湖》中的一个场景,雷爹一直数闪光弹的有效时长,通过多次统计,在闪光弹最后有效的5秒钟发起了进攻,敌军反应过来已经看不到解放军,从心理上和策略上都运用了闪光弹有效时间,有效的打击了美军。


03数字化转型的能力

这里我刚开始写的“数字化转型的技术”,一想不对,数字化转型技术只是占了一部分,除了技术,还有业务、文化、组织等,所以我称之为“数字化转型的能力”。

业务

结合公司的战略地图,比如制造业的“产供研销服”各个环节的数字化,通过结合业务人员对每个流程进行拆分合并,实现业务流程的标准化、控制过程化、决策自动化,加强生产运营精细化管理,减少重复造轮子,提升效率。

技术

通过数据汇聚分析、数字化建模仿真等技术赋能,实现关键业务环节的自动化,打通各业务流程。这里需要数据采集、数据存储、数据治理、数据分析、数据共享等技术。当然,对于数字孪生技术和AR/VR技术都需要我们关注,如何结合自身的业务进行应用,提升客户体验。

组织

必须要有明确组织对数字化转型的规划、实施以及应用评价进行管理闭环,比如设置XXX数字化转型委员会就是一个很好的方式。组织中明确规划、岗位职责,并有人负责对数字化转型的成功进行评价,实现措施的具体化、考核的定量化,奖惩有据,才能持续推动数字化转型的持续进行。

文化

改变流程很简单,但是要改变一个人的习惯那就非常困难了,何况数字化转型要改变一个企业的员工文化,更难,但是必须做!

数据文化,以前我们凭借业务经验,现在我们要更加依赖数据进行科学决策。并且要能够。

共享文化,转“各自为战”的文化为“开放共享的文化”,并设置有效的奖惩机制,持续保障成功共享。

连接文化,一切都是通过数据来进行连接,实现了人与人、人与物、物与物之间的互联,实现对现实世界的抽象。

敏捷文化,能够快速响应内外部环境的变化,低成本的确保价值落地。

体验文化,以客户为中心,利用数字化产品提升客户体验。

《长津湖》里面的伍千里,在专业技能方面(枪法准)很好,但是他的团队管理能力也很强,用比较流行的词来说,就是“有刚性”,同时对团队成员也很关心。另外,对外方面,在向“独臂”班长借棉衣时,能屈能伸(给独臂班长点烟的细节),同志们相处融洽(火车开了,还有同志不断往车上扔自己的棉衣)。


04数字化转型人才

目前很少有数字化转型的专家,为什么?

数字化专家不是技术专家,也不是业务专家,而是技术+业务的专家,行业差别很大,不同企业的组织、文化、流程各不相同,所以数字化专家很难做到“通吃”,这也就要求我们企业要自己培养数字化专家。


怎么培养?


在培养数字化人才时,我们不仅需要增加和培养技术人员、培养业务架构师,还要建立起业技融合的工作机制,这样才能培养出强大的梯队型数字化人才队伍,更好地提升内部人才转化能力。以下两个方向转数字化专家:


技术人员>数字化专家

  • 技术的面首先要广

  • 要有产品思维

  • 对业务有一定的了解,并且学习能力较强

  • 架构能力、文档能力较出色


业务人员>数字化专家

  • 自身业务领域知识扎实

  • 有数据思维,工作中易接受新技术,新事物

  • 组织能力较强,领导力


上面列举的能力有些可能看起来比较虚,我来举个例子:

《长津湖》里面的伍千里,在专业技能方面(枪法准)很好,但是他的团队管理能力也很强,用比较流行的词来说,就是“有刚性”,同时对团队成员也很关心。另外,对外方面,在向“独臂”班长借棉衣时,能屈能伸(给独臂班长点烟的细节),同志们相处融洽(火车开了,还有同志不断往车上扔自己的棉衣)。



05展望

由于各个企业的资本、技术和资源各不相同,也许只有头部企业才能做好数字化转型,但这并不能形成生态,没有生态,个体的成功也很难持续的发展下去,所以,数字化的建设也离不开政策的引导。

可以根据企业,因地制宜,给与必要的政策支持。首先做好基础设施建设,让企业能够快捷、低成本的利用新基建的建设成果;其次,做好龙头企业的引导作用,以龙头企业为标杆,为行业中小企业赋能;最后可以给与政策以及人才的支持,支持“行业开源社区”的建设,提供人才培训,人才引进以及评价政策支持。

“大家好,才是真的好”,也只有当数字化生态形成了,才能真正变革性的影响我们普通老百姓的生活。

参考:

  1. 《说透数字化转型》

  2. 《华为数字化转型》

  3. 《制造业数字化转型线路图》

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