分类法是基于能力素质的职级体系的哲学基础
（原文为我前公众号发布过的《分类法：概念抽象化底层思维方式对管理的影响》，本次重发，有较多增补和修订）
关键概念：
分类（Classification）
类（Class）
类类型 （Class Type）
类层级 （Hierarchy）
特性/属性/属性值 （Characteristics/Attribute/Value）
属性承继（Inherent）
职类/职位/职级（Job Class/Job/Job Grade）
问大家一个问题：牛、胡萝卜、草、兔子，这四个对象，让你按照直觉分成“两堆”，你怎么分？
据说大多数西方人分法是：牛、兔子归为一堆，胡萝卜、草归为一堆；大多数东方人分法是：牛、草归为一堆，兔子、胡萝卜一堆。这是否意味着在概念抽象化方式上，西方人自然而然的思维习惯是对对象本体的属性定义（动物、植物的分类），而东方人的思维习惯是定义对象存在之间的关系（牛吃草、兔子吃胡萝卜）？
类似地，多年前我参加SAP培训时，讲课老师是80年代初去德国的中国学生，说起西方软件代表的管理思想，举了一个例子：他在国内做了一阵子科研后刚去德国时，发现德国人整理文件的方法和中国人不一样，德国人是把每份文件的每个角上都用不同颜色的标签做标记，每个标记代表不同的含义，例如属于什么项目，什么知识主题，什么客户行业性质等等，同样颜色的标签代表一类，而中国人是把文件按照项目归档，一个项目形成一卷厚厚的卷宗。这两种做法的区别是：德国人花很多时间在文件归类上，但是检索需要的信息很方便；中国人整理文件花的时间很少，但是归档后再找到需要的信息需要花很多时间。
对事物的概念化抽象，最典型的例子是自然分类。纷繁复杂的生物物种，被从粗到细层次递进的方式，分为：界、门、纲、目、科、属、种。定义每个物种的基础是属性体系：
属性体系用类（Class）把具有相似特性（属性、属性值）的对象归为一类，换言之，特性是一类对象的共有特征。分类方法是通过层级类结构来逐步细化对象的定义，低层的类承继高层级类的特性，同时具有本类的特性。
这样，我们定义一个对象时，是穷尽其描述的特性，按照特性定义什么是什么。跟分类方法相对应的是“命名法”，通过名字以及对名字的概念描述来定义事物。命名法是一种不存在层级结构的定义。例如有人把万事万物解释为“阴”、“阳”，这也算是一种区分，如果“阴”、“阳”算万物分类的第一级别的话，具有哪些特性归为阴？比阴更低级别的类是哪些？似乎就没有人提到了。
这样两种方式的区别是，“大熊猫”和“小熊猫”，通过“分类法”，我们知道这是两种完全不同的物种，而通过名字，我们很难发现他们的区别；“盼盼”和“大熊猫”，名字看起来似乎是两回事，“分类法”则指向同一个物种。
分类思想在管理和商业上的应用很多，例如：
财务：活动成本会计
供应链：部件通用性管理以及相应的设计和供应商优化
人力资源：职位、能力体系以及相应的职业发展
以人力资源管理为例，我遇到有企业试图把职位的详细能力要求（包括通用能力、序列能力素质、岗位专业技能等等）作为职业发展的前提，这时，他们发现细化到岗位的不同序列、不同职级的专业技能和职业素质非常复杂，很难作为职业发展评价的标准。
做职位体系（职位分析，序列、职级划分），其背后逻辑则是分类法，职位分析（Job analysis）就是分类（Classification）的过程。按照什么分类原则，有很多流派，例如业界广为认可的华为职级体系，是一个典型分类方法：
对对象进行分类可以采用不同的分类体系，分类体系称为“类的类型”（Class Type）。可以看到，华为的分类方法是按照技术专业或管理要求，这样的分类方法，体现了职业序列通道的思想。这里有两个“类的类型”（Class Type），即专业Classtype和管理Class Type，一个人可以在两个Class Type中被重叠分类，职业发展上就高。除了技术专业或管理要求外，还可能会有其他的分类体系方法，例如我们可以用员工在组织中的角色（Role）而非工作性质（Job）来分类员工，这样的方式可以采用Belbin团队角色模型（智多星、外交家、审议员、协调者、鞭策、凝聚者、执行者、完成者、专业师）作为一种分类体系。
职位描述（关于职位和岗位的区别，简单说，岗位=最小单元的组织单元+职位，例如“解决方案销售”是一个职位，华南区XX事业部解决方案销售则是一个岗位）是对分类体系到最末端的具体信息描述，而区分职位的属性信息则是属性体系所包含的信息。
在华为的分类体系中，“关键能力”，包含了技术专长、沟通与组织影响力、解决问题的复杂度三类能力。
当我们用能力在对职位体系进行分类时，需要注意分类是有层级的。如果忽略层级结构，把不同层级的能力项拉成一个平面来思考，就会困惑于一个对象众多的属性信息如何定义、如何应用。从华为的实践来看，用来做人才发展（通过专业能力评定来进行职业发展、绩效管理等）实际是“子类”这个层级，所以这个层级的“能力”颗粒度不会细到具体的职位的能力要求（例如具体技能专长），而到职位/岗位这个层级的颗粒度，主要是用来做薪酬水平评估、人员编制计划的。
我发现有不少企业就是没有这样的分级的职位分类方法，职业发展直接用“职位级”的能力素质要求，把能力素质、技能全混在一起，造成定义晋升标准非常繁多、评估起来也过于复杂。
华为方式固然是最佳业务实践，但是并不是唯一的方法。基于能力的职位体系（或称为职业发展模型，career model）可以是如下的参照模型：
职位序列分为职类、子职类等层级，一般来说不要超过四级，以三级为宜；相应能力是逐步细化的，越往上越抽象，越往下越具体；
最高层是核心素质（Core
Competency），现在不少公司叫领导力Leadership，（注意这里说的“领导力”，和经理人管理能力的“领导力”概念上有所区别），代表全员的能力类，核心能力的定义一般与企业业务性质和价值观有关；顺便说句，人力资源领域里缺乏标准的术语体系，领导力(Leadership)、素质（Competency）、能力（Capability）使用非常混乱，读者请注意这些名词使用时的上下文意思。专业素质（有些公司叫Functional
Competency，有些也叫Capability）是大类（职位族）的能力类；管理序列的管理素质可以作为一个和专业素质并行的分类体系；技能（Skills或者Expertise）则是到子序列或者职位具有的具体内容性技术。
上图是以我所在的怡安集团为例子，分析其支持职位的能力体系。决定职业发展的是哪一个层面的能力素质，取决于管理的颗粒度，显然，如果决定层面越低，相应的决策委员会就会越细分，这样带来的管理成本就很高。就像华为实践一样，一般企业用能力作为职业发展（晋级评估、绩效标准）目的时，通常都是到大类或者职位族这个层面，岗位知识、技能一般用来做培训发展、资源调配等的指针，很少用于职业发展。怡安这样大型的集团，虽然也是多元化的业务，包含了人力资源服务、风险管理（保险经纪）、再保险等不同的业务，在职业发展的能力评估上，目前只是以核心能力模型为标准，即使这样的话，评估属性也多达近20项了（5个特性，每个特性有4条左右的属性）。简单说，如果一个人才顾问从怡安的6级员工晋升为5级员工时，公司更多看你是否符合怡安5级员工的要求，而不是怡安5级人才顾问的技能水平。
IBM的基于能力的职级体系也是类似的，它的能力模型架构也是分成三级：
核心能力级，即IBM领导力模型
序列能力级，和IBM的职位族匹配
专精技能级，和IBM的职位、岗位匹配
在做职业发展时，IBM只评估第一和第二级能力，并不评估三级能力，也就是说，一个SAP顾问的8级员工晋升为9级员工时，主要评估的是是否符合九级公司员工的要求和九级顾问的要求，并不评估具体SAP技术掌握的精深度。
职级和能力的对应关系是什么呢？以“咨询职位族”的“技术序列”为例，每一职级要求在各个能力项汇总有个综合得分，而不同职级在专业能力维度上，有最低得分要求：
职业发展，能力并不是唯一前提，相应的绩效、职业（例如轮岗）经历等也是晋升的条件。所以在职业发展中，需要以能力发展为基础，制定综合的个人发展计划（IDP）。
显然，管理这样复杂的能力数据体系和个人发展计划，没有信息系统是做不到的。华为、IBM都有信息系统来管理能力以及职业发展体系。以人才管理云CornerStone Ondemand为例：
你可以建立能力和能力模型、能力与职位的关系、职位发展的关系（职业发展路径），对一个员工的能力进行评价，系统可以展示他发展到下一个目标职位的能力差距值（下图中的黄色进度条），并且由信息系统自动产生个人发展任务。
坦白说，支持完整的（具有层级关系）分类功能的管理软件很少，在我来看，只有传统的SAP软件（注意，不是SAP品牌的其他软件）具有强大的对象分类功能，这也是目前业界领先的HR软件存在缺憾的地方。