自管理的组织变革的风潮、鸡贼及惶恐

昨天，有位零售企业老板跟我说起国内某成长最快的连锁超市的组织变革：自组织、市场驱动的组织裂变；即公司自上而下，每六位不同专业的人员形成一个业务团队，以团队为损益体，跟公司及价值链上其他相关团队分享业务收益；团队定期评估，根据个人表现，六人投票表决淘汰一人，并招募其他人员补充；被淘汰人员可以在其他团队再寻求上岗，如果在公司内实在找不到上岗机会，只有离职。我说，这种模式类似零售业推崇的“全食超市”的团队工作模式，同时，我感到自管理、自组织的组织变革已经越来越多出现在周围。

工业革命后的组织模式，来源于十九世纪末美国工厂的专业分工和欧洲普鲁士军队的等级制度，很长时间是商业组织的主流。组织内各管理层级层层传达上层意见并反馈实际情况，最高层管理者苦恼于组织规模变大后，中高层管理者的官僚主义，以及中低层管理者和基层员工缺乏激励。88年彼得·德鲁克的《新型企业组织的诞生》一文中有不少组织变革精彩论述：

-       未来的企业以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理

-       未来的组织肯定要超越矩阵形式，它需要更高程度的自律，并更多地强调个人在人际关系和沟通交流中的责任。

-       （组织的管理原则是）提高专业人员的报酬，认可他们，提供个人发展机会。树立共同的组织信念，把专家们团结在一起。设计便于工作小组生存发展的组织结构。保证高层管理人员的梯队、培养和测评。

我刚接触这篇文章时，老师着重解释文中的信息管理和知识管理成份，经历多了后再读，才逐渐理解德鲁克大师本意是讲组织变革。我认为，“知识工作者”并不仅指“知识分子”，一切依靠信息进行决策和协作的工作，包括白领、服务业人员、销售人员等等，都是德鲁克说的“知识工作者”。自德鲁克以降，九十年代后期产生的不少管理理论，包括：信息技术应用、业务流程再造和变革管理；企业组织系统性地发展经理人的领导力；对人员激励因素——由外部因素到内驱力——的认识等等，都是对打破科层制的实践探索。

最近几年，随着社交网络和移动设备普及，科层制体制进一步受到技术驱动的“组织民主化”挑战，谷歌OKR、腾讯生态型组织等等，都是根源于德鲁克三十年前的预言。最近流行的“无经理组织——合弄制”，案例是Zappos取消经理人，对类似实践的研究，十年前加里·哈默就阐述了“GoreTex的合伙人管理”，二十多年前就有学者研究“奥迪康公司的面条型组织“（Revolution at Oticon A/S: The Spaghetti Organization）。

总结而言，今天公认自管理组织的实践是：

组织形式

-     扁平化、网络状

-     不同专业的人员组成团队，开展工作

-     通过信息和流程协同

-     以互利的协作精神连接团队

-     组织共同认可的组织目标和行为准则

人员行为

-     具备不同专业技能，知识工作者

-     根据工作目标，自由选择团队成员

-     组织民主化，团队内集体决策决定团队人员去留

-     人员能力和敬业度决定组织效能

领导行为

-     指引方向、明确目标

-     领导方式为对人员行为辅导、反馈和持续赋能

-     调动员工积极性，激发员工创造性

-     营造积极、正直的组织文化

中国社会工业化进程几乎是在一夜之间完成的，大量的廉价劳动力滋养了工业化体系生成，而当今西方管理理论大多产生于后工业化时代，中产阶级是劳动力主流，人文关怀是社会主流价值观，具有截然不同的背景。因此，西方管理思想在被中国管理界引进时，大多被改造得迎合大众管理者的理解能力和价值趣味。业务流程再造被理解成了标准操作体系（SOP），目标管理被理解成了绩效考核，而自管理组织被理解成了承包分红。前段时间，我经历了一个不太成功的组织变革咨询项目；客户董事长抱怨企业管理人员不理解组织管理的基本原理，的确，组织管理的本源是个对社会和人性认识的价值观问题。

张瑞敏致力于打造自己的管理理论体系多年，从“三万个SBU”到“自主经营体”，由于自成话语体系，很多外人觉得难懂，我最近这些年开始逐渐理解到，剥开张氏语言的包装，实际上，张首席在以自己的方式践行德鲁克思想。稻盛和夫“阿米巴”风靡企业界，根因是某些企业家感觉缺乏有效手段来激励干部和员工，而“阿米巴”貌似是解决这个问题的良方。二者形式相似，都是东方的自管理、自组织实践，却和西方的自管理具有截然不同的文化土壤。海尔模式是市场导向的，是市场结果（物质激励）驱动的自管理，而阿米巴则是以追求个人圆满和组织忠诚的“心学”的自管理，二者基础价值观不同，我认识一位追随稻盛和夫的企业家就对海尔自主经营体持强烈的反对态度。于是，阿米巴在很多场合下，被部分鸡贼的培训师和管理者给宣扬成了“白领计件工资制”。

人性复杂，人究竟能否完全不依赖于官僚指挥，达成稻盛和夫所说的自我修行的境界，是自管理的前提。尽管有权势的管理者掌握了媒体和理论的话语权，自管理导向的组织变革的负面影响却从未从消失：知乎上对海尔自主经营体变革的吐槽不少，媒体上有关负面报道刊出后被很快公关；Zappos搞合弄制，造成三分之一的经理离职；最近某些高科技公司取消绩效管理的实践，似乎造成了管理的困扰；而硅谷的组织实践，让不少40岁以上的专业人员抱怨就业年龄歧视。可以设想，文初提到的某国内领先的连锁超市，奋斗了几十年的老员工，好不容易奋斗到一定职位和待遇，却面临被同组年轻人给优化淘汰的可能性，他的既有优势岌岌可危，这种民主方式，究竟对组织有多少潜在风险，管理者不得不三思。

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