【按1：本文前年底原发于我的老公众号，今天有同事问我OKR话题，现找出底稿，略作修改后重发 】

【按2: 2017/05／04 补充：谷歌OKR去年在国内HR管理界喧嚣过一阵子，我一直很不以为然。最近我和一家传统行业的民营企业合作战略咨询，发现这家民企的绩效管理很有意思，我对老板说：你们这种做法可以说是中国式OKR，不过，我猜老板不一定理解了OKR是啥意思。

这家企业的核心管理团队有十来人，每个月他们会聚在一起，用两天的时间做上月的“绩效打分”和下月的“绩效计划”，产出是一张A3纸的“月度绩效任务表”，每人一张，各不相同；这张表上列出了十多个工作事项、下月完成目标以及评价方法；管理者们在两天的会议上互相提要求，讨论大家的工作任务以及目标的相互勾连关系，下个月评估完成情况，最终结果会算出绩效工资系数，从0-2.5倍不等，也就是说，如果某人的月度绩效工资是1万元，每月算账，可能一分钱拿不到，最多可以拿到2.5万元。我觉得，这种做法非常花精力和时间，很累人，完全不是外企概念中的“绩效管理”，但是似乎执行力超强。年初时，我给老板提过一个业务建议，建议开一种新业态的店，老板采纳了，放到了他们月度绩效计划中，神奇的是，仅仅过了两个月，这个新业态店就在某中心城市粉墨登场了，摆出了几百种从来没有经营过的商品，按说可行性研究、商店选址、店面设计、组织货源和人员培训这些工作，其他企业没个半年、一年的，很难搞出来。

这种绩效考核模式不仅存在于这家公司管理团队，而是各个部门、全体员工都按这种方式管理，每人都有一张绩效考核表，按月考核。

这就是中国式的目标管理，行动力强、强刺激。】

不知道从什么时候起，国内人力资源界突然流行开来一种说法：绩效管理分为“KPI法”和“OKR法”。

这个说法实在是让我摸不着头脑，KPI是指绩效指标（我认为KPI里的P，虽然和绩效管理Performance Management的Performance字面上是同一个词，但是含义是不同的，亦即绩效管理不等于KPI管理，后文谈“Target”时会提到），OKR是一种目标管理的方法，或者说是组织内协同工作的方法。这两个词，既无对立关系，也无并列关系，用这两个词来对绩效管理进行分类，实属指鹿为马，逻辑混乱。

OKR解释如上。所谓OKR的概念并不复杂，是Google以及其他高科技公司制定目标和分配责任的一种工作方式，即明确地、定量地对目标（O）和目标达成（KR）进行定义，在组织内，各工作相关方相互勾连各自的目标（OKR），定期评估，从而使个体目标和组织目标匹配。我向谷歌的HR工作者和前员工都了解过，在采用OKR的公司，“OKR”和HR管理说的“绩效管理”并没有必然联系，他们的绩效管理和普通美国公司的绩效管理并无不同，国内HR界盛传的“谷歌绩效考核方式OKR”则是纯属杜撰了。

我认为国内HR管理界扯“OKR绩效管理”淡的原因，一是对绩效管理的基本概念不清，二是缺乏体系化的绩效目标设定（Goal Setting）流程和方法。在操作层面而言，绩效管理的基本概念应该是：年初制定个人目标（Goal）和个人发展计划（IDP），年末评估目标的实际达成情况及个人发展计划的实际能力提升，从而决定个人当年表现（“绩效”就是“表现”的意思）在企业内的相对等级。“目标”是绩效的主要参考标尺，如何设定个人目标，是绩效管理循环的核心。因为这个原因，作为工作目标设定的OKR方法，被和绩效管理扯到一起了。

信息系统代表管理的逻辑框架，实施信息系统，有助于基本概念的正本清源。

下图是人才管理云CornerStone的绩效管理的逻辑。

英文里的Objective、Goal、Target都是“目标”，也难怪说起“目标管理”的概念很混乱。那绩效管理的“目标设定”究竟该如何做呢？CornerStone把绩效管理中的个人目标分为三类：

-       独立的个人目标

-       与他人关联匹配的目标：例如销售额、工作量，一个人的目标可以和他人（例如经理）建立勾连，个人的目标实际达成值可以累加到关联方的关联目标达成值

-       共同的目标：某个组织单元（例如组织范围、层级、人群等）共同的一个目标，这个目标可以由上级制定，并指定共享目标的管理者

在创建目标时，你可以指定目标是否是关联目标

经理可以为团队创建目标并下达到团队的直接或/和间接下属，

公司管理员可以设置一定组织范围的共享目标：

CornerStone支持各种目标设定的场景：

-       个人手工创建目标，系统内的“目标”包括如下信息项：

• 标题和文字描述

• 起止日期

• 权重

• 是否让他人可见（从而可以使他人匹配，这里就体现了OKR的相互关联的做法）

• 成功时的样子的描述

• 目标的方面（Perspective，这个“方面”的设置，可以按照平衡计分卡的设置，分为平衡计分卡的四个方面，也可以根据战略规划，把“方面”设置为战略分解下的关键战略举措，这样就体现了绩效目标和业务战略关联的思想）

• 任务（Task）和 标靶（Target）：可以将其理解为衡量本目标达成的，定性的活动（Task）以及定量的指标（Target），在这里，Target基本可以等同为大家广泛谈的绩效管理的KPI，两者的完成权重加起来等于本目标权重的100%，这里就体现了我前文说的KPI管理不等于绩效管理的思想。Target可以设四个递增值（也可递减），起始值-〉门槛值-〉目标值-〉争取值，这体现了KPI设定的合理性。

 -       运用SMART指南创建。除了手工逐一按目标各项目来创建一个目标外，CornerStone也提供按SMART的原则的一个创建向导，可见前述的各个目标项，实际分别体现了SMART原则的各个要点：

目标的SMART原则，也就是OKR的O和KR。

-       从公司预置的目标库中选取目标：CornerStone还支持从预置的目标库中选取目标，而预置目标库是按照前述的“方面”来树形组织的，“方面”可以等同为“战略主题”或者“战略行动”，因此，公司完全可以通过平衡计分卡或者是战略行动规划的方式，建立一个目标库（注意，不是KPI库），让员工在制定绩效目标时，从这个目标库中，按照战略主题的逻辑来选取。

个人的目标，可以连接到部门、公司的目标：

如果展开目标的层级结构，可以清楚地看到个人目标和他人目标的匹配关系，这些都体现了OKR的目标关联思想。

在过程中，经理可以看到团队中每个人的目标达成进度（Progress），这也体现OKR的实时检查的思想。

这就是企业组织中典型的绩效管理的目标设定流程。我在其他文章中曾经介绍过谷歌OKR的信息系统实现方式，我觉得更加类似于协同工作的应用，而非人力资源管理的应用。

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