（一）决战东鼓镇

即便过了十多年，在那个风雪交加的夜晚回到上海家里的场景，仍然是那样的鲜活；到家后，家人都已经睡了，厨房里，留在电饭煲里的红枣莲子银耳羹的温暖，至今萦绕于胸。

东鼓镇是一个西部小镇，镇上坐落着当时国内某行业里规模最大、设备最先进的企业L。镇上人口除了少数原住村民外，绝大部分是L的干部和工人，和大多数西部大型工矿企业一样，在六十年代末由工业发达区内迁而来的，经过几十年变迁，形成了外来文化和本地土著文化混杂的工矿小镇文化。东鼓镇离中心城市，也是大型工业化城市Q市，的市区有60多公里，从Q市出发，先走40公里的高速路，然后还要走20多公里道路条件不太好的县道，才能到达东鼓镇上的L总部，一幢建于70年代的苏式办公大楼。这段路几乎没有方便快捷的交通方式，市里出租车也不太爱往偏僻的东鼓镇跑，来往L的商务客主要的交通方式是镇上的黑的士，那时，由于L所在行业处于国家政策支持的产业上升期，带动黑车生意火爆，车辆大都是帕萨特、索纳塔等好车。

L决定用信息化推动管理提升的想法由来已久，几年前，行业里的某神通广大公司（在“咨询如刀”（二）中出场过的那家公司，今天早已经退出江湖了）通过运作L所属集团的上层人脉建立了在L中的关系地位，与咨询公司P合作，完成了L的信息化规划，拱出实施项目。与此同时，P公司经历了一系列资本和人事变动，我和几个外企同事空降到这家咨询公司，成为高管。

那段时间，这个行业受到国家政策鼓励，快速发展，信息化建设也相应进入高峰期。为这个行业提供服务的主要玩家是两部分：一是套装ERP软件供应商，两家国际顶尖公司S和O寡头垄断了大型企业市场，国内软件厂商除了用特殊手段搞定少数企业外，在正面战场上，很难跟S和O竞争；另外一部分是提供S或O产品的实施咨询服务的咨询公司，主要有5家：国际顶尖咨询公司I和A，S公司扶植起来的合作伙伴、国际二线品牌的咨询公司H和D，以及历史上和O公司合作紧密，但是努力发展实施S产品能力的我这家本土公司，P。

L的项目招标工作从2004年10月开始。在此之前几个月，我们P公司团队刚刚在华南取得了同行业里的另一家大型企业的大项目胜利。那场战役全过程一波三折，咨询实施项目的竞争对手只有国际顶尖品牌A公司，A负责这个项目的合伙人算是我在P公司的前任，他在P期间，以销售总监的身份开拓了这个行业的套装ERP实施咨询市场，但是因为公司政治原因跟其他合伙人反目，遂离开P，带着几个精兵强将加入了品牌更好、资源更强的A，转头跟P报复性的竞争。A合伙人非常清楚这个案子中P和客户的关系线，深知关系层面扭转不过来，于是在咨询方案上入手，客户对A方案里高大上的方法论相当认可。P公司虽然过去几年具有很强的实施O的技术实力，我们为了平衡战略伙伴关系，更好布局在那个行业里的未来业务，基于对客户关系控盘的把握，决定投标S方案；投标过程中，为了搞好和S的关系，还和在国内还没有案例，但被S背书的D公司有过短暂合作，不甘人下的D很快又成为敌方。S负责这个项目的销售总监具有典型S家作派，也许是他觉得胜券在握，对客户和对伙伴都表现得骄横跋扈。有一次，我和同事和他约好去他酒店谈事，下午如约到他房间，他的一个小兄弟（这位小兄弟现在已经是某家业界顶尖公司的高管了）在套房的客厅拦住我们，说老板在睡觉，让我们等等，我说半个小时前他刚给我电话约我们过来的，小兄弟说老板中午喝多了，现在不能叫醒，于是我们坐在客厅沙发上，等了一个多小时直到他醒来从卧室出来，见我们几位合作伙伴高管等他这么久，他竞毫无歉意，大咧咧地坐在沙发上，把光脚翘在茶几上，斜着眼跟我们说话。

A没有明确表露出绑哪家软件的意向。到投标那天早上，我们团队和A公司团队按时到达现场，招标人按序点名，先是我们交了投标文件、投标保证金等，第二位是A团队，A公司代表把标书等文件刚捧到台上放好时，一个出人意料的场面出现了，只见A公司合伙人走到台前，朗声宣布退出投标，没有说理由，他一把搂过桌上自家的文件，朝团队招招手，扬长而去。A在最后一分钟退出投标应该是一个预谋好的搅局，他判断获胜希望不大，设想是主动退出后留下P公司一家投标方而使得招标流标。

A失算了，经过几方运作，招标方重新定义了评标流程，由于S和O作为软件商参加了投标，P投了咨询标，虽然A退出，评标方把S、O、P三家放在一起评，仍然符合招标程序规定。其后，S总监的傲慢无礼不仅是冲着我们来的，也冲着客户去，尽管有P的支持，却因为把客户得罪狠了，客户选择了谦恭直追的O，并且指定让P实施O。这真是大家开始都没预料到的结局。

L招标开始后，表面上我们很注意平衡S和O的关系，由于前面那个项目失去了做S的机会，我们在做单布局上尽可能朝S倾斜，使得未来在整个行业的实施上能左右逢源、占据主动。我们在行业里有多个O的实施案例，经验丰富，技术成熟；那个行业里的另一家企业Y公司是我们唯一的S产品客户，由于对S的行业应用经验不足，实际情况是方案的技术深度是有缺陷的。我们的另一个优势是核心团队，既有行业专家，还有管理变革专家，我自己做为项目实施专家，加上老练的销售，在同行里独树一帜。这个行业里的最强对手是跟S战略合作的H，H因为收购了一家源自那个行业里的欧洲企业的IT部门分拆出的公司，行业解决方案精深，因而行业方案专家的地位也得到S公司的官方背书。随着行业热度提升，和S在国外总部有合作，但是国内籍籍无名的D公司杀入战团，横空出世，招募了一位在那个行业有广泛人脉关系的高人做CEO（多年后，这位CEO居然和我成为了一个团队的同事，我们见面时很少提起当年那些对阵的往事），还挖来了S公司核心的行业售前专家，CEO又找来他的发小，一位头发花白、海外工作简历炫目、气场不凡、逼格逼人的高人做为头牌顾问。

A公司经历了前面一战的挫折，仅仅在L露了几面，痛定思痛，就退出了战场；I公司虽然搞定了L所属集团总部的项目，由于总部和分部之间的微妙关系，L不愿意总部通过系统延伸来控制自己业务，所以I居于政治上的不利地位，加上I家并没有行业工厂的生产方案的实施经验，所以短暂交火后，也退出了战场。

于是咨询项目的决战在H、D、P之间展开了。软件选型依旧是S、O家之战：H、D都是S的战略合作伙伴，表面上具有较强实施O的实力的P却暗中决定绑S，似乎又是S一边倒的局面；S和O作为两个不同的技术路线，在客户内部各有支持方，O公司拼命说服我们合作推O，博弈局面非常复杂。经过一个多月的技术交流拉锯战，最终我们亮出了S的牌，这是一个非常艰难和困难的抉择，这意味着我们放弃了优势技术路线，和H、D正面竞争，而O只有遣出自家咨询部出战。

P在中国咨询行业里崛起，能跟国际一线品牌公司A、I同台竞争，是因为其价值主张是“咨询+实施”，走高举高打路线，与A、I相仿。中国咨询公司中有这个定位的，是前无古人，后来也再无来者了；因为各种原因，P最终衰落，我曾掰着指头数过，当年曾经是我的部下，后来加入A、I公司的顾问超过60人，还不包括加入其他国际公司的人数，这是后话，今后有机会我再谈P的兴衰秘闻和启示。L这个竞争局势下，随着A、I退出，而D、H主要走的是技术路线，我们的管理咨询价值定位就很重要。招标开始后，我们在东鼓镇上L公司礼堂里搞了几次用信息化推进管理变革的seminar，进一步巩固了管理专家的形象，拉开了和竞争对手的差异化认知。有一次，我们P家的首席管理变革专家在台上对着L公司的上百个干部喷到嗨处，两眼望天说道：“组织变革要保守，流程变革要激进……我讲了这么多道理，你们还不明白吗？我不希望我在对牛弹琴，对牛弹琴，不是牛不对，而是人不对！人应该知道牛听不懂弹琴的！” 我们现场几位同事都觉得这种对听众不敬的说法不妥，被指为牛的听众们却是一片默然，向专家投来敬畏的眼神。

做关系的明面是跟L的有关领导沟通，获得信任，而暗线却是搞定神通公司，尤其是神通公司的经办人，此处省略一万字……虽然关系层面占优，并有管理咨询的差异化卖点，但是客户方干系人众多，评标人有几十人，按程序，技术评分将当场公开。我们和H、D在技术方案上劣势明显，做好投标的技术方案演示，成为决战的主战场。

投标日定在2004年12月26日。12月初，我带着实施顾问团队进入阵地，住进了Q市市中心的一家高级酒店，开始准备投标方案，团队包括项目总监阿强，推荐项目经理、负责Y公司的S项目的小东，几位核心顾问；吵吵嚷嚷、深得客户赏识的管理专家也在团队里，这时无心沉入到技术细节里了。为了避免网络连通问题，我们甚至把公司最贵重的资产，一台上百公斤的Sun服务器，从北京空运到了Q市，放到酒店房间里，现设置网络，将笔记本连上服务器，安装系统做演示方案。

团队中，顾问老马是我们的秘密武器。稍早些时，大约是十一月，我们获得了Y公司的二期项目，对一期方案进行改造，这是加深行业方案的一次难得机会。但是我们没有H、D那样的国外行业专家资源，怎么办呢？一个非常偶然的机会，我过去一个项目上客户方的一位业务经理跟我说起，他有个中学同学老马恰巧在我们主攻那个行业里的某家大型企业工作，恰恰还是H给他们做项目的关键用户！我立即飞到老马所在城市，找到了老马请他出来做顾问。老马是个技术人员，不太善于言谈，而且家属也不愿意让他长期出差。我拉着他中学同学对他一通劝说，终于答应入职我们P公司，随后进入了Y公司二期项目。老马带来了一些技术文档，大多还是英文的，那个行业的专用名词，我们这些做实施咨询的顾问很多都看不懂，而S系统超级复杂，老马尽管懂业务，他掌握的知识和这些文档只是S的行业解决方案的冰山一角，如果要把整个解决方案走通，还有很多工作要做。老马只熟悉一个功能模块，过去一直在企业工作，也欠缺顾问经验和技能，我和阿强带着他在Y公司项目上痛苦地摸索，并且带着Y项目上的刚获得的一些经验，杀到东鼓镇来了。Y公司项目是另一个激动人心的故事，拿下二期项目殊为不易，销售总监通宵驱车一千公司从华南那个公司到Y请上百人喝酒；项目开始后，项目经理小东在2005年初时突然不辞而别加入了竞争对手D，我和阿强现场救火；2005年中的上线前夜，双方项目组在会议室里开会时，各种悲愤、委屈、欢欣、激动的情绪激荡，三十多号多号男男女女一起抱头痛苦，那个场景，终生难忘！

我和团队在酒店里闭关了两周，每天早上睡醒就开始聚在一起讨论方案，中饭晚饭都是叫酒店服务员送到房间里来吃，直到晚上两三点钟撑不动了，各自回房间睡觉。有时候，我们讨论出一个框架，分工后，各自回房间写内容；我独自写作时，脑子里闪现出新的创意，好几次我像阿基米德闹着“尤利卡”那样激动地冲进阿强房间跟他述说我的新发现，每次总是看见阿强穿着棉毛衫、棉毛裤，蹲在椅子上敲电脑，那个白色棉毛衫裤套装男子蹲在椅子上的场景，至今刻在我脑海里，永远也挥不去。两周期间，有顾问被调到其他项目上去了，小东说家里有事请假，离开回家后就再没回来，人越来越少，到最后只剩四、五个人了。

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最核心、也是最后的方案攻坚，我起了个名字叫“横向传递，纵向推导”，我们理通了原理，画出了原理解释的PPT，但是系统里一直没有调通，我们商量如果实在不行，在讲标时只有演示原理PPT，希望能混过去，如此复杂的S系统，小白用户应该也看不懂系统演示的细节。但是已经通宵奋斗了这么多天，最后这一关不攻下来，很难让完美主义的自己满意。

12月24日晚，我们终于把这个方案测通了！我对大家说，咱们今晚放松一下，大家出酒店找个地方吃个饭，好好庆祝下。这时大概已是晚上十点过，十多天没出酒店，出了酒店大门，发现黑夜中的城市，到处是欢度节日的年轻人，酒店在市正中心，门前街道更是摩肩接踵，年轻人们嬉戏打闹，很难前行。这时我们才反应过来，现在是圣诞节！我们都不是很喜欢这个老工业城市里过洋节的气氛，大家确实是太累了，出来透了口气，都没了兴致在人潮中挤来挤去走远。饭也别吃了，现在最想的是赶紧回房间睡觉。在窗外一片节庆的烟花中，我如释重负地睡了十几天来最舒坦的一觉。

25日一早，我们团队向东鼓镇开拔，住进了L的招待所，更多的销售同事前来会和。在去东鼓镇的车上，当然，是坐的镇上的黑车，我对大家说，这几天镇上人群混杂，很多竞争对手的人员出没，大家到了镇上后，就不要谈项目上的事了，尽量少跟陌生人接触，少在公开场合露面。

下午闲来无事，我们还是决定到镇上走走，十多天关在酒店里，头发长了一大截，明天要上场了，于是想去找个理发店理发。小镇上还真不好找像点样子的理发店，好不容易看到一个路边的理发小摊，就这里吧，几条汉子就坐在了简陋的椅子上开始理发。服务我的理发师开始跟我闲聊：“你们是来做ERP的吧！”我大惊！说好的出门要行事低调，怎么一来这街边理发摊就露了行藏！我不动声色地回他：“你怎么知道的？”理发师说：“嗨！这几天我们镇上突然来了好多说普通话的外地人，都是来搞啥ERP的！”

其实，我的担心并不是多余。项目开始的几个月后，有一次，在我们很长一段时间里进出东鼓镇常坐的一辆黑色帕萨特里跟司机聊天，那个胖胖的黑车司机的脸上经常有用圆珠笔画的乌龟，他解释这是跟人打牌赌钱，输了没钱给，别人给他脸上画的，只要几天不擦，赌债就免了。司机说：告诉你一个秘密吧，前几个月，像你们这样从北京、上海、广州来的好多人来我们东鼓镇投标，都来坐我的车，其中有个什么O公司的张总，每次会给我200元钱，然后放个录音笔在我的车上……

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第二天，我们甚至把Sun服务器租了一个卡车搬到了投标现场，那个黑乎乎的大家伙足够震撼全场！讲标现场效果很好，行业专家、管理专家的讲演发挥的淋漓尽致，技术团队演示了完整的技术方案，两个投影仪，一个投影仪播放解释原理的PPT，另一个投影仪播放利用客户提供的业务数据现场操作的系统画面，无可挑剔！记得D是在我们前面讲的，我们讲完后，我随口问L的女负责人觉得D讲得怎么样？女负责人说，他们方案没有你们讲得好，就是那个白头发牛人看起来好有威严。

我是27日回到上海的，之所以清楚地记得这个日子，是因为一场大雪造成的交通瘫痪，在我记忆中，上海从来没有过那次那样的大雪。飞机落地浦东机场后，接近过年了，路上车很多，大雪覆盖的道路造成了严重的交通迟滞，从机场到家花了三、四个小时，到家已是深夜，家人都睡了，电饭煲里留了一锅红枣莲子银耳羹。

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其实，红枣银耳羹不用现熬，一样有妈妈的味道。

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我们投标的技术分和商务分都战胜了对手，在获得合同过程中还是经过了一些波折。S公司的销售总监故伎重演，出现了和上次一样的情景，软件价格始终谈不下来，而且态度非常傲慢，客户差点指定我们做O了。客户负责人对S的技术方案深信不疑，尤其是经过我们“横向传递、纵向推导”的灌输，更是认定了S是最佳选择，后来经过了一些迂回措施，找了S公司其他的销售总监下单，才解决了这个问题。

L项目启动又是新一轮故事的开始。由于阿强和老马都在其他的项目上，没法参与项目交付，我高薪请来一位认识已久的外企项目经理，他和项目团队成员产生了复杂的纠结关系，项目团队内还因为其他原因产生摩擦，另一方面，当初设想的技术方案到实施中才发现水深无比。项目经理在上线前挂冠而去，项目成本几乎耗尽，客户方对让如此复杂的方案上线几乎失去信心，内忧外患中，公司内部有领导要求中止项目，而我反对放弃经历了那么多苦难获得的项目，极力主张即使亏钱也要把项目推上去，这个矛盾又被公司中的政治对手利用，成为了后来P分崩离析的导火索之一。2005年夏天，全国大旱，项目几乎陷于崩溃，公司内部要求停项目，客户方用户也罢工了，酷暑中，我带着十多个实习生在车间里疯狂敲打键盘补录数据……这段复杂故事，有机会再写。

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