【旧文重发】华为IPD你学不会
【按】 本文在2015年11月14日发于我的老公众号，现原文重发。
文后我附上了两条华为内部跟IPD相关的组织变革探讨，从这些文字，能看到华为对组织变革的深度思考，IPD体系不仅仅是形式上的组织和流程，而是研发导向型企业深入的组织变革。
在管理界，集成的产品开发（IPD）几乎已经成为“研发管理方法”的代名词。不少企业仰慕华为成功，尤其是在百亿级企业向千亿级企业、由中国企业向国际企业转型的过程中，研发提升是华为成功最为重要的措施，任正非也以与IBM合作引进IPD为傲。不少企业都在向一些华为前员工以及打着“华为经验”招牌的咨询顾问引进IPD“最佳业务实践”，试图复制华为的IPD管理体系。
2001年时，跟华为开展IPD项目的同一时间，某华为同行也斥巨资启动了同样目的、同样内容的全球研发体系建设咨询项目，我自己作为顾问方，参与设计了总体解决方案框架，并负责了项目的变革咨询模块。那个项目聘请了PRTM顾问设计流程、组织，采用和IPD同样的研发管理方法论（网上可以找到的IPD的原型其实来自于此）
并设计了一系列新产品开发规范，包括产品生命周期和新产品开发周期决策评审点、项目管理体系、需求管理、配置管理流程、技术人员资源和绩效管理等等（如下图）
那个项目成效虽然受到了客户认可，由于后来华为巨大的商业成功，在社会上为IPD罩上了光环，我参与的那个项目在市面上没做啥宣传，渐渐就不太为人所知了。这些年来，在机械、汽车、消费品等行业，我还参与过若干研发流程和组织再造、产品主数据管理、产品标准化、PLM实施的咨询项目，结合我自己实践经验，观察社会上的“IPD热”，感到很多企业对华为IPD的盲目崇拜走入了误区，生搬硬套者众，脱离了研发创新的实质。
各种关于华为IPD的文章和书籍随处可得，正宗原版的华为IPD流程指南、培训教材在百度百科一类地方可以轻易下载到，关于IPD的具体思想和实践在此不做赘述。我认为，IPD包含如下管理理念：
以严格的市场可行性论证及项目筛选作为研发项目前置条件
项目型运作，结构化的项目活动设置、严谨的业务流程管理
跨职能的研发团队，由企业多条线资源组成项目核心团队和扩展团队
严谨的阶段评审机制
代表不同职能的企业高层组成产品决策委员会，进行阶段评审
将IPD落地的重要手段还包括：
产品设计标准化（部件通用化、产品模块化）
技术人员、项目管理、产品管理人员的职业发展和绩效管理
PLM及项目管理软件平台
产品生命周期成本（LCC）优化
企业实施IPD体系，我认为需要具备四个前提。对不具备这些前提的企业，华为的IPD你学不会，而且没有必要学：
长产品生命周期：产品周期指的是产品投入开发到退市的周期，一是研发周期长、投入大，短则半年，长则数年，二是产品上市后的存活周期长，短则三五年，长则十数年；交换机这样的大型设备适合IPD，化工产品、甚至是食品也具备这样的特征，而服装因为产品生命周期产品短，显然就不适合了（服装开发是按上市季，以上市为节点组织开发工作）；此外，IPD适用的产品，本身结构或工艺比较复杂，需要体系化地、耗费大量资源来开发，而非对既有产品进行简单的技术或工艺改进；
平台化开发：IPD流程包含市场规划、产品开发和技术开发，很多企业导入IPD体系，关注重点在于研发项目本身。如下图所示，PRTM认为新产品组合（Portfolio）和新产品项目（Project）之间具有平衡关系，平台规划和项目执行同等重要；在市场上流行的IPD理论框架中，我个人认为把组合管理简化为IBM IPD体系的市场规划流程（MP）或者华为所说的市场管理（MM），没有完整体现PRTM的本意，Portfolio是产品平台或共用性平台，产品项目是平台的衍生开发；没有产品平台规划，对独立研发项目的项目管理称不上完整的IPD；而且，PRTM认为，企业的“组合优化”是比“项目优化”更曾级的研发卓越水平。
复杂的企业组织：IPD要求产品研发阶段转换具有刚性决策机制，企业高层具有产品的最高决策权，事先定义严格、明确的决策议程、决策条件，且不论这种机制的官僚主义和决策效率问题（华为IPD术语称为“重量级团队”），由于产品开发本身风险高、投入大，复杂企业组织（通常是多产品线、全球性跨区域运营）整合管理，方能提高产品上市赢率，提升单一产品的规模效应（例如某些消费品所说的“十亿品牌产品”）。这种阶段式决策被宝洁、杜邦等大型跨国公司广泛应用。
研发团队规模：华为是研发密集型企业，引进IPD时有数千研发人员，一个研发项目组研发人员即近百人，管理措施的边际效用是和人员规模成正比的，而几十到两三百人的研发技术人员团队，很难发挥流程标准化的规模效应；
虽然IPD来自于IBM，而IBM的实践最早也源自于和咨询公司的合作，但是也很难说PRTM这些咨询公司就是这类研发管理方法的发明创造者。事实上，这种以客户需求分解为导向、基于市场可行性论证、阶段式开发、项目式管理、各职能协同的管理方法，是研发管理的通行实践，很多欧美的大企业早就在用，我当年在做那个研发项目时，花了很多时间研究了各种研发知识体系和各大企业实践，同样的做法，各个公司业务中叫法都不同，例如决策评审（Decision review），有些叫Stage gate review，有些叫Phase Review，到中文，又有“门禁式开发”一类古怪的译法，而意思基本上都一样。个人真的不觉得IPD是啥独特的绝世武功，大多数跟产品开发方面的MBA教材都涵盖了这个知识体系，我个人推荐Ulrich & Eppinger的著作，例如这本也有中译本：
IBM引进IPD的时代背景是郭士纳在上世纪90年代后期对公司的管理再造，这段历史在《为什么大象不能跳舞》一书中有详细描述，组织上，为全球运营从国家等区域运作模式改组为全球产品事业部集中损益表的模式；管理体系上，实现全球的业务流程标准化，MP和IPD就是IBM推行的全球标准化流程体系之一。简单说，就是由区域诸侯变为各产业集团垂直管理，按这个逻辑，毫无疑问产品研发管理需要被收权、集中，而同时又要适应、匹配IBM的产品、地区、行业的三维矩阵组织，协调关系、集中决策的IPD方法是在这样的历史背景下应运而生的。
可以观察到，IBM版的IPD和PRTM的原版思想有一些变化，除了前述“产品组合管理”简化成“市场规划”流程外，例如在产品机会“开发通量”上，通过早期筛选提高后期通过率，PRTM原来的“喇叭形”变成了IBM的“水管型”
华为学习IBM的IPD，不仅是研发流程上，在其业务国际化过程中，还刻意模仿了IBM的组织和流程管理思想。那些引进IPD的企业，是否也具有IBM、华为的这些背景因素？
IPD的阶段式产品开发，相当于软件工程的“瀑布式开发”方法论，随着行业发展和技术手段的发展，越来越多的软件开发采用“原型法”这类快速迭代、敏捷的方法；在产品开发的世界，例如消费品，随着消费者越来越个性化，消费品的新产品上市成功率越来越低，通过改善流程和内部决策准确性的方法来提升赢率的方式，边际收益越来越高，可能多付出几倍的成本，赢率也就提升1-2%，不如把精力放在拼速度，拼对市场的快速反应上，让决策更加简单，让客户声音离产品更近，让更贴近市场的人更有决策权，承担相应风险和收益。
《How Google works》一书中，就非常尖锐地批评了这类IPD方法，包括“过关制”、高层决策等等，书中这样写道：
过去这些年，我目睹了不少中小型企业东施效颦华为IPD的故事。一家卫浴洁具企业引进华为IPD业务流程，由于缺乏组织变革经验，半途而废；一家餐饮企业用华为IPD方法搞新菜研发，成本上去了，效率变慢了，最终放弃。所以，企业研发管理创新，要回到管理思想的本质，尤其是前述不适用IPD的企业，我认为，中小型企业的研发管理，务必在如下环节跳出IPD窠臼：
产品战略远比开发流程重要
选好核心人员比建立一支“人多不干事”的重型团队重要
发挥人员创造力比高层评审重要
做好知识管理、产品数据管理（PDM）等基础性工作
我送给中小企业企业家一个忠告，牛叉的产品，是由热爱产品的天才开发出来的，在人群中，天才是少数，庸才是多数，识别好、选拔对这些产品天才，给他们足够的授权，设计好结果导向的激励措施，远远比搞啥流程、评审、绩效体系重要。这也是当前组织扁平化、敏捷化的发展趋势。
不过，每位企业家都有自己的千亿企业梦，如果你认定是按千亿企业目标来设计你的企业研发管理框架，那我还是衷心祝你的IPD之路好运。
运营战略，请关注
附录：
以下文字摘录自华为心声社区：
http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=3345717&search_result=2
[管理思考] 华为IPD超大Bug断送数千人职业生涯，谁该为此冤案平反?
"制度好，坏人办不了坏事；制度不好，好人想办好事也办不了."-- 林乾教授《御史铁骨如何炼就》(总裁办电邮【2016】082号)
制度发挥重要作用--故事一则
【付款方式】：
18世纪末，英国将澳洲变成殖民地之后，因为那儿地广人稀，尚未开发，英政府就鼓励国民移民到澳洲，可是当时澳洲非常落后，没有人愿意去。英国政府就想出一个办法，把罪犯送到澳洲去。这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题，另一方面也解决了澳洲的劳动力问题，还有一条，他们以为把坏家伙们都送走了，英国就会变得更美好了。
英国政府雇佣私人船只运送犯人，以上船的犯人数量向船主支付费用，多运多赚钱。３年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12％，其中最严重的一艘船上，424个犯人死了158个，死亡率高达37％. 英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率，包括派官员上船监督，限制装船数量等等，却都实施不下去。
最后，他们终于找到了一劳永逸的办法，就是将付款方式变换了一下：由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。船主只有将人活着送达澳洲，才能赚到运送费用。
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1％以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
导致这种结果的原因就是制度—— 一个科学合理的制度，彻底解决了所有问题！
华为的“右派”职位- SE（系统工程&系统工程师）
【SE的工作现状】：
（大）硬件不能搞，（大）软件不能搞的事，就交给SE…
产品技术难题攻关：SE必须牵头组织攻关…
BPMEA：SE要对产品的“技术竞争力”负责… （“产品技术竞争力”系华为独创概念 ）
项目申报团队奖， PM：“这个奖SE不能有...”
定位在纯技术岗位，职级永远小于18…
“Only you, 能杀妖和除魔，你本领最大，别怕死别颤抖，送死你去，为众生牺牲也值得……”
一边是不明真相的同事还想着挤进来（知情者则对此类岗位嗤之以鼻）。 另一边，有苦无处诉说“右派”们（SE）却看不到路在何方？！
谁给SE定性为“右派”？ --从IPD说起
系统工程是什么？
定义1：美国系统工程专家霍尔(A·D·Hall)于1969年提出的硬系统工程方法论(HSM)， 用于解决大型复杂系统的规划、组织、管理问题，在世界各国得到了广泛应用。霍尔三维结构是由时间维、逻辑维和知识维所组成的三维空间结构。其中时间维分为规划、拟定方案、研制、生产、安装、运行、更新七个时间阶段。逻辑维包括明确问题、确定目标、系统综合、系统分析/优化、决策、实施七个逻辑步骤。知识维包括要用到的工程、医学、建筑、商业、法律、管理、社会科学、艺术、等各种知识和技能。
定义2： （INCOSE-国际系统工程协会）“系统工程是实现一个成功系统的跨学科的方法和手段。系统工程即考虑客户的技术需求也考虑客户的商业需求，并且通过提供高质量的产品及工程来满足这两种需求。”
INCOSE SECOE（系统工程精进中心）分析指出： 投入系统工程的最理想比例，大约占有整个专案的15~20%；同时，有研究显示系统工程的优势之一，乃实质上可导致E2E成本的降低。
IPD中的系统工程
【对比分析】：上图左为IBM定义的IPD组织，其中SE Team定义来自INCOSE（国际系统工程协会），上图右为华为现状.
1).IBM IPD定义了“工程指挥中心”：“SE Team” （系统工程团队），可用于统一协调/调度研发与非研发团队的协同工作,是IBM IPD中的最大精华所在。相应的组织形态呈现扁平化（IPMT/PDT仅两级）。
华为IPD因SE下沉到研发内部，原核心功能“工程指挥中心”被抛弃，工作范围进一步缩小为纯研发的设计阶段。相应地组织形态必须以金字塔支撑（PDT/SDPT/BMT…）。
2). IBM IPD解决了不同部门之间的壁垒（“部门墙”）， 华为IPD中部门壁垒内生存在（有产品开发经验的同事都会有切身体会）。
3). IBM IPD中“SE Team”定位为“管理型”组织，华为IPD中SE为“纯技术型”角色（奇怪的是保留了原IBM SE的职责要求）；
a.走管理通道与走技术通道发展的差别这里不解释，你懂的。有好奇者请参见任总“管理第一，技术第二”等文章和公司发文。
b．SE岗位权责严重扭曲（违背管理一般原理“责权利三角定理”：责－权－利对等）：给SE最小的授权，却要求承担最高大上的责任（与PM同样要求：“对产品的商业成功负责”）。
（某SE：“SE不对任何人打考评（不能影响任何人），但任何人都可以影响SE的考评。”）
4). 研发PM（开发代表）与SE： IBM版IPD中SE与PM等代表分工明晰，互补互助。而在华为IPD中，PM与SE职责高度重叠（虽然我司流程专家打死也不承认这一点）。职责重叠问题在系统与架设部门得到了部分HRBP的高度重视（组织专题研讨对策）。
补充：INCOSE SEBok中对PM与SE职责重叠有专题描述： Because of these shared concerns, at times there may be confusion and tension between the roles of the project manager and the systems engineer on a given project. As shown in Figure 2, on some projects, there is no overlap in responsibility. On other projects, there may be shared responsibilities for planning and managing activities. In some cases, particularly for smaller projects, the project manager may also be the lead technical member of the team performing both roles of project manager and systems engineer（下图从左到右：在小项目中PM与系统工程师完全重叠---往往由同一个人担任）.
5). IBM IPD（PDT）通过设置统一指挥的“大脑机构/参谋机构”(SE Team)不仅消灭了部门墙，而且承担起对不确定性、复杂性问题与解决方案的管理责任。华为IPD因其强结构化处理，早已丧失了面对不确定性的应变能力，从而将“部门墙”现象牢牢固化在流程之中。
（结构化流程是对已有经验的总结，而过去的成功远足以应对未来的不确定性、模糊性、易变性及复杂性）。
迟到的一点肯定--任总在2017年市场工作大会上的讲话
“公司运行规范化后，主官的数量减少，专家及专业人士增加。我们的事业越来越复杂，主官不可能像小公司一样事事都明白，主官对不确定性的决策来源于专家及职员大量的贡献。”
“战略预备队的意义，面对不确定的未来，我们的干部、员工要转换思想与技能，才能不被淘汰。”
之所以说是一点肯定，在于任总对公司内部工作中包含了不确定性工作给予明确肯定。不过尴尬的地方在于对象，“不确定性”工作仍针对管理者，并没有从组织结构上考虑增加智慧型组织（大脑）。
依照现代管理学，管理者在面对不确定性时必须依赖于参谋智囊团队的有效支撑，参谋组织在军队中体现为各级“司令部（指挥部）”，在企业及公共管理中表现为“xx工程指挥部/指挥中心”（例如IBM版SE）。更多解释参见另一篇文章《力出一孔，为什么华为的组织中普遍没有大脑型机构?》
被肢解的SE团队与角色
IBM定义的SE对应于军事、企业常见的“工程指挥部”， 在华为IPD中却被肢解为多个分离的角色。按照INCOSE定义， SE角色分为以下12种：
1. 需求所有者（Requirement Owner），简记为RO；（华为产品管理）
2. 系统设计师（System Designer），简记为SD； （部分产品线未设置设计师）
3. 系统分析师（System Analyst），简记为SA；（部分产品线未设置设计师）
4. 确认/验证工程师（Validation/Verification Engr.），简记为VV； （SE/TSE）
5. 物流/运维工程师（Logistics/Ops Engineer），简记为LO；（供应链/服务）
6. 子系统集成（Glue Among Subsystems），简记为G；
7. 客户接口（Customer Interface），简记为CI；
8. 技术主管（Technical Manager），简记为TM；（SE/PM）
9. 信息主管（Information Manager），简记为IM；
10. 流程工程师（Process Engineer），简记为PE；
11. 协调者（Coordinator），简记为CO；
12. 其他（Classified Ads SE），简记为CA.
12种角色进一步分为4种增值（Value Added）类别：设计实现，管理， 理解需求，降低风险
1).设计实现：SD/G/CA （技术类）
2).管理：TM/IM/PE/CO（管理类）
3).理解需求：RO/LO/CI/PE （管理类）
4).降低风险：SA/VV/G （管理类）
从此处统计也可初略地得到结论：INCODE（国际系统工程协会）定义的SE重在工程管理职能，并非技术本身。
依照系统论的基本定义，不同SE角色应在同一团队内才可能产生效益。而华为SE角色（以实际职能统计）分布在产品规划团队、PMO、SEG、测试、开发等多个部门，分离的角色不仅信息隔离而且无法互助互补，更不能实现系统工程的真正价值：“1+1>2”。
一般系统论常用的例子： 作为整体的一个系统，其分离的部件是没有太大价值的，比如砍下庖丁解牛用的手，这只手还能发挥价值吗？
答案是否定的：分离的SE角色因无法发挥更大贡献，其岗位价值日益趋向平庸化（HR有统计），岗位定级则越来越低，最终导致了全民喊打的“右派”现象出现。
综上，导致系统相关岗位平庸化、低端化的IPD bug如下：
1.IBM IPD定义的“工程指挥中心”(SE Team)相当于组织的大脑机构，是整体方案中的根本性精华所在。 但在华为IPD中被莫名取消：
IBM IPD/PDT（有脑型组织） vs. 华为IPD/PDT（无脑型组织）
【参考】：据可靠信源，华为IPD2.0->3.0变革时, 对于SE位置的不当变化（从指挥位置下降为仅看护研发设计），IBM顾问当时坚决反对此变化，但最终由我司高层发文坐实了此错误政策。
2.IBM IPD中SE Team工作重在全生命周期管理，相应成员岗位偏于管理职类（可走管理发展通道）， 而华为IPD中SE仅为一个角色（中小项目仅设置一人），SE岗位也被严格限制在技术通道, 而且技术任职条件极其苛刻严酷，绝大多数在岗SE被卡死在4升5，5升6线上止步不前。
IBM IPD SE Team（工程管理型组织，等同PM）vs.华为IPD SE（纯技术型岗位）
分析：从系统工程方法所需要的知识维（包括要用到的工程、医学、建筑、商业、法律、管理、社会科学、艺术、等各种知识和技能）的多学科综合特点来看，谁家的“技术”能把管理和人文社科法律商业等知识都包括在内？ 即使蓝翔也做不到这一点吧？
显而易见，技术定位并不能涵盖SE的岗位要求！
3.IBM IPD中研发PM（开发代表）及其他代表与SE Team分工明晰，互补互助。在华为IPD中，PM与SE职责高度重叠（华为流程专家咬死不承认这个事实，HRBP虽认可问题确实存在，但无力去根治）。在研发PM管理之下的SE相当于PM私用秘书，SE工作价值的发挥必须仰赖于PM个人能力及其对SE工作的理解程度而定，即SE无法超越PM去做事。
IBM IPD/PDT（分工明确，统一指挥/无部门壁垒）vs.华为IPD/PDT（部门墙根植与结构化流程及组织结构之中且无法消除，内部团队各自为政，自私自利）
4.SE岗位权责严重扭曲（责－权－利严重不对等）：相比“巡按御史有三个特点：职卑、权重、尝厚”，SE岗位也有三个特点：“位卑、权轻、禄薄”。
有SE形象地描述为“（SE）吃的是杂草，还被要求挤出特仑苏来……”
分析原因：SE岗位要求（职责）比照的是IBM IPD对SE Team的要求（动辄对产品xx竞争力负责），但权力配置方面却仅定位为研发PM的“秘书”，权责严重不对等。
（业界对竞争力的定义：往往针对一个企业或产品族的E2E过程（全生命周期管理），PDT经理也仅承担部分竞争力指标）。
5.SE必须是一个Team（INCOSE-国际系统工程协会明确定义）， 而在华为SE往往被解读为一个人(岗位) 。导致的问题：
IBM IPD SE Team承担职责 -> 大部分落到某一个人头上，表现为要求SE样样精通事事参与。因个人的精力和能力毕竟有限，导致日常表现与周边团队及管理者的高期望值有偏差，偏差导致个人绩效不会太高，绩效表现不高进而影响到发展机会（相比专业技术类更少）。恶性循环的结果最终SE群体表现被评价为“平庸化”、低端化。
【参考】INCOSE对SE岗位人员有明确建议，对不能由一个人承担SE职责的解释，第一是因为相关的知识要求分散在不同群体之内， 第二是个人的知识积累需要相当长时间（一万小时定律）。如果某岗位需要一个全能的人才，那备选人员的年龄大多可能在50-60以上了。
除了上述华为IPD对SE的错误定位之外， 承担（INCOSE）SE职能的角色被分割在不同的组织/团队，两方面原因结合，导致了蝴蝶效应出现： SE工作时间越长越被低估（岗位平庸化）。
架构设计属于SE团队的职能之一。华为IPD对SE的错误理解同样导致了架构团队定位不清晰，岗位价值不明确。从IPD3.0（2003）以后十多年，系统与架设团队人员初略算有数千人之多。对这些人的发展通道进行统计就可看到问题是客观存在的，其发展受限现象也被更多有心同事观测到：“出身SE/架构师的人员，其发展通道大多停滞不前， 甚至在非正常减员时被列为首选对象。”
改革总设计师邓小平讲过：“好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。”
通常认为，如果一个人在同一个地方摔两次跤，他会被人们笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人笑为两个笨蛋。按照社会常识，人们正确的反应应该是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于再让人在这里摔跤？
【基本常识】： 同一类工作如果有一个人出错，可能会归结为个人原因（不够努力等）；如果有人或多人在同一地方重复出错，那就应该看看环境、制度（流程）是否存在缺陷。
在华为，要求在工作中理解和应用系统思维的多见于EMT高层。讲话为证：
任总2014年9月23日在华为公司内部激励导向和激励原则汇报会上讲话： “要落实获取分享制……第三，要攻下战略机会点，不仅靠物质激励，更重要是要培养战略系统思维。
我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才体现战略胜利。但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。我们梳理出战略沙盘68个战略机会点时，就发现缺少攻占战略机会点的指挥官。因此战略机会点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。我们公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。”
回顾华为成功的产品，在系统设计方面都是做的很优秀的，如CC08交换机…
——徐总（徐直军）2004 华为工程技术大会
PDT就是盖房子的施工队，PDT经理是队长，SE就是设计师。一个好的建筑被人记住的是设计师，如建筑大师贝律铭，而不是施工队。 ——费敏（前PSST总裁）2004 华为工程技术大会
IPD流程作为公司管理体系之基础，其人为的错误定义导致了数千人职业生涯中断（断头路），这种错误还在持续作恶……
公司大发展对有经验有见识人才的需求应该并未减少， 本应是“脑细胞”的SE职群却被错误政策所压制和低估，谁能对此错误进行纠正？
低效平庸已成为系统类岗位的现实。既然无人承认历史错误，何不考虑取消或转型此类低效平庸的岗位？
以下文字摘录自华为心声社区，网址是
http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=3340163&search_result=1
[管理思考] 力出一孔，为什么华为的组织中普遍没有大脑型机构?
前言
如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”，“下一个倒下的就不会是华为”，如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，“下一个倒下的也许可能就是华为”。 --任总
“部门墙”成为华为一道永不消失的风景线？！
大多数同事对“部门墙”现象不会陌生甚至习以为常， 仅在2016年上半年发文和讲话中，任总有三次提到了部门墙与组织变革. 组织变革的常见结果之一就是各类职能部门越来越多，相应地流程建设似乎永远跟不上组织的变化。在流程管理部同事眼里，组织与流程匹配似乎从来都是海市蜃楼可望不可达。
对日常工作中的“墙”现象，有同事总结为“布朗运动”（液体或气体中的微粒所作的永不停息的无规则运动）， 也有用伊索寓言“天鹅、梭子鱼和虾”来说明工作中本不应存在的、不必要的沟通协调活动。最近媒体有一篇文章"xxx精致的自私主义"也指向华为广为人知的"墙文化"。
对于几乎融入组织基因的“部门墙”现象，是华为独有的？ 还是在任何组织中都会存在的内生现象？ “部门墙”能依赖固化甚至僵化的流程制度来根治么？ 来看看他山之石。
大脑是人体的指挥中心
人是万物之灵，人区别于其他生命的地方就在于其高度发达的大脑。大脑的中心作用就是协调和统一指挥人体的各个机能，使它们相互配合，达到平衡和谐。人们常常把大脑比作全身的司令部（指挥中心），人身的一切活动都是在大脑指挥和控制下进行的，人体各器官（组织）各部位的活动都要通过神经与大脑相连，大脑发出活动的信息后各器官只有接到命令后才能启动。
大脑位于人体的最上端，形状有点像核桃仁，体积很大，占据了脑的大部分，通常分为左右两部分，每一部分都称为大脑半球。 每一大脑半球表面 (大脑皮质) 又分额叶、顶叶、枕叶和颞叶。
公认的理论是，大脑两半球有各自独立的功能，左侧大脑半球管理身体的右侧部分，右侧大脑半球管理左侧身体的运动和感觉。左大脑半球有语言、阅读、书写及逻辑、推理、计算的能力，右大脑半球则有图形、空间结构的构思能力，有音乐欣赏能力，及形成非言语性概念的能力。
有人得了“半身不遂” 病， 若右侧身体瘫痪则是左侧大脑半球神经通道受到损伤， 若左侧身体瘫痪， 则是右侧大脑半球通道发生了障碍。俗话讲“四肢发达，头脑简单”，也从侧面说明了大脑指挥功能的必要性。
裂脑人与异己手综合症（Alien Hand Syndrome）
20世纪60年代，神经外科医生们决定通过切断病人的脑胼胝体来治疗最严重的癫痫病。脑胼胝体是大脑皮层中连接左右半球的很大一束神经轴突，切断胼胝体的病人被称为“裂脑人”。术后病人的癫痫症状似乎得到了控制，但有些病人又出现了新的症状：病人表现出左手似乎会干扰右手的动作（异己手症状）。
异己手综合症，英文： Alien Hand Syndrome。又称奇爱博士综合症（*1964年电影《奇爱博士》中，奇爱博士（Dr.Strangelove）易不受控制地用右手行纳粹军礼而得名）。异己手患者常表现为手好像被另一个人控制一样。真实病例：一个66岁的女性患者，主要表现为左上肢不受支配、不由自主：由室内向外行走时，经常出现右手即将把门打开时，左手却不由自主地又把门关上，如此反复进行，以致难以把门打开；在系纽扣时左手不能配合右手完成动作，总是需他人帮忙。 异手症大多表现为左手和右手的动作极不协调，有时还常唱反调。譬如当患者用右手将水龙头旋紧，而左手又会禁不住将其旋松；当用右手写信时，左手会将信纸揉碎。
除了裂脑人之外其他疾病如中风/脑外伤/脑肿瘤等也可能导致异手症。其致病机理基本上搞清楚了：当左右半脑之间的胼胝体发生损坏时，常常会造成“右脑无法读取左脑资讯”的现象，会使得右脑所控制的左侧肢体会自己做动作，但不懂得遵循左脑发出的命令。
换一种通俗的说法: 大脑左右半球既有相对的分工，又有密切的协作，人的许多重要心理功能都需要大脑左右半球的密切协作才能完成。一旦左右脑交流产生障碍，将导致“各自为政”指令分别下发到左右肢体，从而引起了异手症的混乱现象出现。
组织（团队）需要"大脑"(指挥中心)吗?
亨利·法约尔(HenriFayol,1841-1925)，古典管理理论学家，代表作《工业管理和一般管理》（1916）。管理五大职能说：计划、组织、指挥、协调和控制五大职能就是由法约尔最先提出。法约尔的一般管理理论凝炼出了管理的普遍原则，至今仍被作为企业日常管理的指南。
法约尔14项管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。
统一指挥原则：最早由法约尔提出，现在仍被作为组织设计中遵循的基本原则之一。法约尔认为，无论什么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥，如果两个或者两个以上领导人同时对一个下级或一件工作行使权力，就会出现混乱局面。
“演进版”统一指挥原则：一个人只能接受同一的命令。需要数名领导协商后才能下达的命令，应由相关领导协商一致后，再行下达给执行方。
通常认为当一个企业或部门的内外部环境变化很快，需要及时迅速地做出决策/反应，这时就非常适合统一指挥。
统一指挥原则被破坏的常见原因：
(1) 管理者习惯于直接下命令，不习惯磋商沟通；
(2) 习惯于直接指挥，不习惯于间接指挥；
(3) 不信任或者不完全信任下级，事必躬亲，造成不同层次的领导者同时指挥的现象;
(4) 权力之争，或指挥链设计错误引起的多头指挥。
如果两个或者两个以上领导人同时对一个下级或一件工作行使权力，可能导致下级无所适从、疲于奔命的混乱局面出现（类似于异己手症状）。
一个现代的、健全的组织机构一般应包括如下子系统：
1、参谋-职能子系统：是行政首脑的参谋和助手，分别负责某一方面的业务活动。
2、决策子系统：由组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。
3、执行子系统、监督子系统和反馈子系统：决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是实施计划的起点，而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。
4、指挥子系统：指挥子系统是组织活动的指令中心。指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心。这样，指挥中心便可以根据情况发出新的指令。
组织内部的分工与统一指挥
组织承接工作任务和目标。组织内部的分工源头来自于劳动或知识分工专业化的需要，经济学早已证明了分工可以提升劳动效率/生产效率。
组织结构的基本形式有：直线制、职能制、直线-职能制（直线参谋制）、事业部制、矩阵制及特殊的委员会制等。无论哪一种组织结构或多种形式的混合，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。分工与协作一体两面，组织内不同职能部门之间，只讲分工不讲协同的典型场景就是“部门墙”现象，这也是各职能部门各自为政、缺乏统一协调（调度）指挥导致的恶果。
指挥中心的常见形态：
1). 建筑行业的“工程指挥部”；
2). 交通运输行业的“指挥中心”、“调度中心”等；
3). 企业安全生产的“指挥中心/调度中心”；
4). 政府公共管理的“指挥中心/指挥部/应急中心”等。
可以看到工程建设/开发类活动中，统一指挥机制是一个组织内部既分工又协作，整体保证组织目标的实现和组织绩效的提高。
作为我司流程管理体系核心的IPD，有没有定义指挥中心（大脑）呢?
IBM有，而华为没有的“大脑型”组织
IBM IPD vs. 华为IPD（下图）
注：图中SE Team定义来自INCOSE（国际系统工程协会），组织结构则参考了IPD2.0&3.0定义.
对比差异点：
1. 如上图左所示，IBM IPD定义了统一指挥中心：“SE Team”(系统工程团队)，可用于统一协调/调度研发与非研发团队的协同工作。相应的组织形态呈现扁平化（IPMT/PDT仅两级）。
而华为IPD（上图右）中并不存在实现“统一指挥”的功能单元（注意到PDT核心组在工作性质上归属于决策子系统，并非指挥子系统），相应的组织结构为层层累加的金字塔（PDT/SDPT/BMT…）。
2. IBM IPD的目标主要是解决部门壁垒、快速响应市场等问题，其宏观框架的关键点之一在于“跨领域”工程部门--“SE Team”的设置（定位于PDT核心组的头部位置）。 而这一亮点恰恰被华为IPD3.0及之后所以抛弃！
不同组织结构导致的结果对比显而易见：IBM IPD（PDT）通过设置统一指挥的“大脑机构”消灭了部门壁垒（部门墙），而华为IPD(PDT)中的“墙文化”仍根治于IPD全流程之中（流程从其形成逻辑上看属于对已有经验的总结，而过去的成功远足以应对未来的不确定性、模糊性、易变性及复杂性）。
仅举例一二：
例1：PMO组织中大多数PM的困惑：PDT作为集成开发团队，为什么在（协作型）TR评审时只有研发团队冲锋在前（周边领域相比之下较为消极被动）？
例2：资深质量系统专家的疑问：（华为）SE“躲”在了开发代表背后，如何在产品E2E开发过程中影响服务、制造等团队（以达成产品E2E的交付计划）？
【问题】：华为IPD（PDT组织）为什么抛弃指挥中心（大脑）这个必备机制？ 以及系统工程团队在那一种特定情况下才等同于指挥中心？ 将在下一篇文中详细论述。
军队有，华为没有的组织—司令部（指挥部/参谋部）
媒体描述华为组织时常常用军事化管理体制作为标签，而很多同事也认为内部管理就是军事化管理方式。从职能团队角度对比，军队中各军种与公司内部各职能团队似乎性质上一脉相承，似乎公司确实属于军事化管理。果真如此吗?
军迷对军队参谋部（司令部）的职能和价值耳熟能详，比如传统军队编制从军级到团级均配备“司令部”（参谋部），行使军事训练及作战指挥等职责。总参谋部制度是一种有别于古典军事活动的近现代组织形式，有人说“总参谋部也许是19世纪最伟大的军事创造”，普鲁士/德国总参谋部是历史上第一个真正具有现代意义和形式的总参谋部，也是德国军事力量纵横世界近200年（包括一战二战）的关键因素。
参谋部与系统工程的共同点： 实现了从“统帅（少数精英）决策型”模式向近现代的“军官团（利益相关人集体）决策型”模式的重大转变，也代表了“少数精英治理”模式向“人民群众发展和创造历史”模式的根本性转变。
【美军指挥体系】：
美军“指挥链”由两部分构成：一是“行政指挥链”，也就是所谓的军政系统或领导管理体制，以“总统和国防部长-军种部长（军种参谋长）-军种部队”为基本主线，主要负责对机关和部队领导、管理、军种训练、军种联合基础训练和后勤保障；二是“作战指挥链”，也就是所谓的军令系统或作战指挥体制，以“总统和国防部长（通过参联会主席）-联合作战司令部-作战部队”为基本链条，主要负责对部队的作战指挥、控制、协调和联合训练。
美军C4ISR: 作为支撑“班长的战争”的基础平台，C4ISR被认为是美军的神经中枢与“核心竞争力”，是兵力的“倍增器”。
C4ISR意为自动化指挥系统。C4代表指挥，控制，通讯，计算机，四个字的英文开头字母均为“C，”所以称“C4。”“I”代表情报；“S”代表电子监听；“R”代表侦察。C4ISR系统是美国军事指挥当局作出重大战略决策以及战略部队的指挥员对其所属部队实施指挥控制、进行管理时所用的设备、器材、程序的总称。
C4ISR通信系统把各指挥中心、预警系统、作战部队以及情报部门等有机联系起来，形成一个整体，就象人体内的神经一样，将大脑的各种指令传给肢体，同时又将反馈信息有效地传给大脑。高效的信息基础设施和一体化C4ISR的系统，能使美军具备近实时发现、跟踪、定位和攻击地球表面任何目标的能力，在正确的时间、地点精确地使用兵力，并提高国防管理的效益和效率。
【中国军改：4总部->15职能部门】
2015年11月24-26日，中央军委改革工作会议上习主席强调，要着眼于贯彻新形势下政治建军的要求，推进领导掌握部队和高效指挥部队有机统一，形成军委管总、战区主战、军种主建的格局。强化军委集中统一领导，更好使军队最高领导权和指挥权集中于党中央、中央军委。通过调整军委总部体制、实行军委多部门制，着力构建军委——战区——部队的作战指挥体系和军委——军种——部队的领导管理体系。将总部制改为多部门制，是按照军委管总、战区主战、军种主建的总原则，优化军委机关职能配置和机构设置，突出核心职能，整合相近职能，加强监督职能，充实协调职能，使军委机关成为军委的参谋机关、执行机关、服务机关。
以往军队实行作战指挥与建设管理职能合一、建用一体的体制，这种体制越来越难以适应现代军队专业化分工的要求，其中突出问题是作战指挥职能不突出、联合作战体制不健全，有事还得临时建机构、拉班子。军改后可以突出核心职能，加强军委集中统一领导和战略谋划、战略指挥、战略管理职能。战区主要负责联合作战指挥，军兵种主要负责部队建设管理，战区和军兵种在军委统一领导下各司其职、各负其责。
军改后的矩阵式结构与企业矩阵组织结构何其相似，但最大的差别仍在于一个有脑（各种形式的参谋部/指挥部），一个无脑（指挥调度中心）。
最后，引用EMT G总的讲话：“做事要长脑子”。对于没有大脑的组织（PDT/SPDT等），如何实现对公司内外部资源的高效利用及战略目标的达成？ “不长脑子”的组织能遂行公司的各种战略任务和目标吗?
“革命战争（2C市场）是群众的战争，只有动员群众才能进行战争（赢得市场），只有依靠群众才能进行战争（获取市场）。”--毛泽东