1985年，伦敦出生的哈佛大学年轻教授David Maister研究了五家大型专业服务公司，即麦肯锡 McKinsey, 高盛Goldman Sachs, 安达信Arthur Andersen, 翰威特Hewitt Associates和瑞生律师事务所Latham & Watkins（文章另一位作者Jack Walker 三年后成为这家律所的管理合伙人），的商业模式和管理体系， 总结出这些公司共同特点是“一个集中的公司”（one-firm firm）， 其中第一个单词firm既指合伙公司制，又双关坚定，第二个单词firm是“公司”的意思，为MIT出版的《斯隆管理评论》写作了论述其观点的文章。

David Maister在其职业生涯早期，从70年代到80年代初，从事供应链、物流、制造等企业运营管理领域的研究和写作，放在今天，就是个ERP顾问。由于这篇文章暴得大名， David随后离开了哈佛大学，专职为律师行、会计师行、咨询公司、猎头公司等专业服务机构的提供咨询服务。他致力于对专业人士的职业生涯成功和专业服务组织的商业成功的研究。90年代，他成为“给咨询公司做咨询”的权威，每次出场讲话收费15000美元起，另加来回头等舱机票。

David的核心理念是：专业服务机构的利润源头是组织里人员的能量；专业服务机构的经理人要将辅导、激活和激发员工放在首位，而将技术、财务和客户等问题放在次要地位，公司的利润和收入自然就会增加。在人生成功方面，David认为，我们生活中想要的一切——无论是金钱、尊重、名望、忠诚的下属、合作的同事，还是我们个人生活中的爱和关系——所有这些东西，都是被他人所给予的，所以我们必须知道如何获取、占有我们想要别人回馈我们的东西，这意味着，我们在做每一件事情时，都要善于建立和他人的关系。

One firm firm是“基于价值观的管理”（value-based management），管理操作上具有如下特点：

• 高招聘标准，招聘顶尖大学的新人

• 从内部晋升，提拔忠诚度高的员工

• 投入大量的资源于内部培训

• 避免并购其他组织

• 对“明星体系”不屑一顾。

• 对业务服务对象的选择性，避免专注领域的蔓延

• 强调团队成就，而非个人成就的薪酬制度

• 研发的重要性

• 公司内部持续沟通，达成广泛的一致

虽然这种模式也有局限性，例如沟通复杂、效率低，但这些公司仍然本着核心价值观开展管理，持续取得了商业的成功。1997年，他将过去十多年咨询工作中，关于专业服务机构的战略、财务管理和赢利模式、营销和销售、薪酬制度、员工激励等内容的文章结集出版，即《管理专业服务公司》：

2003年底，我差点加入翰威特，为了解翰威特的运营模式，接触到了One Firm Firm概念；十年后我还是加入翰威特工作了一段时间，真是缘分！其后几年，我自己参与某本土咨询公司经营，遇到不少内部管理的冲突，于是找来了David Maister的《管理专业服务公司》（上面是最新译本的购买链接，我读这本书时还没有中译本）来读。当年碰到的问题主要是内部利益分配的矛盾：那时我们也算是做创业公司，包括自己在内的各个合伙人都把自己当大拿，公司高管们大多是从某顶尖外企加入，从外企搬过来了相当现代化、规范的项目管理体系、事业部利润中心和项目利润中心制度。刚出发时，大家心气都很高，而转折点是两次严重的内部利益斗争：两次都是某个合伙人掌握了对公司发展极其重要的大客户，而公司按合伙人所负责的事业部利润中心来管理、考核及利益分配，TA不愿意将客户放出来与其他合伙人合作，甚至以客户资源为要挟，对其他事业部的控制权开展抢班夺权。我只是合伙人之一，尽管试图影响同志们开展团队的价值观再造，但是，最高管理者的领导力、价值观没能很好地驾驭团队，而团队每个人的做人境界、利益诉求、人生愿景又各有不同…… 亲身体验了对“one firm firm”的向往，以及追求这个境界的困难！一晃已经是十多年过去了。

有意思的是，我从那时开始关注David Maister的个人网站多年。2008年，他在网站上宣布停止更新博客，2010年初宣布退休，从此彻底退出江湖，专心和太太去研究厨艺和看戏剧去了。

2005年，David Maister再次写作文章，回顾了21年前几家研究范本，提出了与one-firm firm相对应的“军阀模式”（warlord model），后者表现为：

• 倡导内部竞争

• 从外部招聘，以快速进入新的业务市场，降低学习成本

• 鼓励公司内部创业，允许合伙人自主推动新的业务计划

• 有明确的利润中心

• 分散的决策权

采用“军阀模式”的专业服务机构也有很多成功的例子，“军阀模式”和“坚定集中模式”的共同特点都是组织具有极高的能量值，前者能量来自于个体的个人英雄主义热情，后者来自于组织凝聚力和协作。大多数普通公司都介于这两个极端之间，普通公司和极端公司的差别就在于组织的能量值。

显然，这两种模式在组织运作和氛围上存在差别。例如，“坚定集中模式”下，客户属于公司，而非某个个人，合伙人退休或退出，公司可能以股份回购等形式，从其手上接过客户；而“军阀模式”下，军阀各自割据地盘，客户都掌握在能力强大的个人手上，公司政治氛围浓厚，高层管理者花大量精力在各个军阀势力间斡旋。

David在这篇文章中研究了1985年研究样本的变化：

• 麦肯锡在2000年前后的互联网泡沫期脱离传统，收购了一家技术公司，但是整合不太成功；同时期，麦肯锡快速扩张，高薪招募了不少“明星”。但是随着泡沫破灭，经济下行，麦肯锡进行了人员重组，它还对合伙人颁布“资本召集（capital call）”政策（据《华尔街日报》2001年7月18日的一篇报道，麦肯锡要求850名合伙人，其中包括275名高级合伙人向公司缴纳5万至20万美元不等的资金用于补充公司资本，这是麦肯锡十年内第五次采取此种行动），聚集团队忠诚度。其后，新的麦肯锡管理团队重申了回归one firm firm的价值观；

• 高盛（Goldman Sachs）在20世纪90年代末期经历了重大的政策和文化变革，导致了公司上市的决定。与大部分华尔街公司一样，高盛放松了传统上依赖长期客户关系的公司理念，开始操作“交易性”业务，从而追逐快速发展的市场机会。虽然商业模式经历巨大变化，和同行相比，高盛仍然被认为是最具协作性、以团队为基础、只招聘顶尖精英的投行公司。

• 翰威特过去很少进行并购，主要靠有机增长。2000年后开始大规模并购，2003年后，连续并购了多家福利和发薪外包公司，尤其2004年并购了美国大型HR BPO公司Exult，商业模式从传统管理咨询公司变化为外包公司，由于BPO业务需要从发包方接收团队，这和传统自行筛选、招聘并培养员工的做法有很大差别（翰威特近年来的发展几经转折，先是和怡安合并，去年怡安又将原外包业务分拆出售）；而继承安达信咨询衣钵的埃森哲公司情况类似，它也大力发展外包业务（目前，埃森哲的业务组合，管理咨询和技术咨询约占55%，外包约占40%），因而也伴随着不那么严格的招聘实践了。这两家公司的转型，和2000年后，BPO市场爆发增长有关。

• 瑞生律师行在一定程度上突破了当年的规矩，包括大量引进外部高级人员、提高薪酬中的个人成分占比、并购一定规模的组织等。

尽管发生了巨大变化，这些公司大多数仍然坚守了核心信条（David原文用了“不是全部”的措辞，这5家公司中，各位读者觉得，David的心目中剔除了哪家？），他们比大多数竞争对手更强调团队合作和协作，而不是个人英雄主义。这表现在这些公司的人力资源实践中，在保持团队合作和活力（例如“up or out”政策）方面，仍然坚持高标准。David认为，one firm firm性质的企业，战略及经营成功的本质，并不是业务决策方面的能力卓越，而是在其信奉的运营规则、哲学、价值观和意识形态等方面的一致性和坚持不懈。

“坚定集中模式”的道理并不复杂，从运作体系和利益分配上，我觉得这种模式可以称为“精英大锅饭”模式；此外，有一个能力超卓、受同事尊重、被公开推选出来的领导人，是这种模式成功的重要基础。今天，律师事务所、会计师事务所、建筑设计事务所、投资银行、管理咨询公司等高度依靠个人能力的专业服务公司，既存在松散性的组织模式，仍然有不少公司将one firm firm作为信条，这类公司既有几个合伙人规模的小型机构，也有全国化、全球化的大型专业服务公司，例如普华永道等。随着商业全球化的发展，全球性公司为了加强各个区域的本地化能力，也会给区域性组织更大的授权。当大型专业服务公司遇到商业问题，一般也会被认为是背离了one firm firm的宗旨，例如2012年纽约顶级律师所杜威路博 (Dewey & LeBoeuf LLP) 宣布破产，其原因被广泛认为是：律师行业高薪挖角降低了合伙人忠诚度，另一方面，合伙人将大客户攥在自己手里，一旦遇到经济景气波动，客户减少服务支出，个人风险就转化成了公司的系统风险。

专业服务组织从其诞生开始就是以“合伙制”形式出现（顺便提下，现在国内企业界说的“合伙人制度”，大多数情况下都是指股权和分红激励模式，和合伙制的合伙人是两回事）。法律上，合作制这种组织形态的本质是“人合”，即组织成员之间的信任和合作关系，所有合伙人对公司经营过程中的债务承担无限连带责任，一损俱损、一荣俱荣。只有理念相同、互相信任的合伙人，方能走到一起，这从机制上确保了组织的凝聚力和使命感；同时，这种制度也限制了合伙制公司不能像股份公司或有限责任公司那样，能大量吸收新成员来扩张规模。所以，“公司制”从制度设计上说，和one-firm firm理念是矛盾的，这也是为何传统专业公司比较抵触上市的原因。今天，某些国际大牌专业服务公司，即便是声称“one firm firm”理念，当命运被股东以及自己不能左右的董事会所控制时，官僚主义、企业政治、内部竞争也就不可避免，“one firm firm”也许就是难以彻底贯彻的良好愿望和口号了。

中国的专业服务公司建设还存在另外一些问题，例如：

• 中国社会缺乏“精英精神”传统，精英主义的组织文化多少有点政治不正确

• 市场不成熟，客户对价值辨别能力不高，专业主义的价值往往得不到认可

• 社会发展变化太快，机会多，名牌大学毕业生不可避免地有些心态浮躁

专业服务公司的老板和合伙人们，one firm firm是座象牙塔，走出还是坚守，这是个选择。

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