领导力 | 高管发展中的经验地图应用及案例

【按】本文主要内容首发在2016年4月我的老公众号上。最近有朋友跟我探讨这个话题，特旧文重发，并增加了一些理论内容。

在咨询项目中，一位民企董事长跟我探讨如何尽快识别、提拔事业部总经理，如何培养自己的接班人，我给他画了下面这张图：

事业部总经理、集团副总裁这类高管职位的选拔，需要具备四个条件：

1、        能力素质：包括价值观、领导力和专业素质

2、        绩效：过去实际的业绩来证明其能力，并且足以在组织内服众

3、        态度：对组织的忠诚度，挑战自我的个人成就欲

4、        经验：高管必须具备相应的职业经验

对于前三条，通常属于人才盘点的内容，在人才盘点过程中会有相应的考量，而经验是高管任职的重要条件，选拔高管，需要考察其在组织内或者在其职业历史上是否具备相关经验；发展高管候选人，则须通过轮岗锻炼、专项任务分派、项目性质工作等方式，使得候选人积累相关经验。

以IBM历史上的实践为例，IBM为其总经理（即区域、产品、行业等各个组织维度上，一定区域市场组织的级别以上的业务负责人）制定了一个发展模型（下图），这个模型，既可以作为致力于成为总经理的干部的自我修炼和职业发展指南，从公司的组织发展体系中去寻求这些发展机会及发展方式，同时，这也是一个公开的干部选拔标准。

作为“总经理”，要对所负责业务的损益结果负责，为了做到这点，总经理本人具有四点职责：

-      确定业务策略，做出各方认同的决策，整合不同职能（例如营销、制造、HR等），形成完整的业务计划

-      获取并部署资源，与战略挂钩，通过组织结构、人才团队和管理体系的建设，形成高绩效组织

-      就业务方向和目标做出终极决策

-      确定所管理各个职能的目标、工作优先级和资源分配

在领导力素质方面，IBM定义了九个维度的领导力模型：（这个模型今天已经有一些变化，参考我的文章 《IBM的干部是怎样修炼Grit的》，《从高级经理发展到总经理的八步修炼》）：

• 拥抱变化（Embrace change）

• 客户成功的伙伴（Partner for client success）

• 全球协作（Collaborate Globally）

• 系统化视角地行动（Act with a systematic perspective）

• 建立互信 （Built mutual trust）

• 通过专业能力影响（Influence through expertise）

• 持续转型（continuously transform）

• 面对变化的直率沟通（communicate for impact）

• 帮助同事成功（Help IBMer succeed）

作为总经理，在这个领导力模型的每一个维度上都需要达到相当的高水平。每一个层面要达到高水平，以下图的“冰山模型”所示，包含三个层面的发展：

• 水面之上，显性的、容易观察和识别到的技能和知识，可以通过培训或工作实践，在短期内习得

• 水面之下，虽然并不显性，但是可以被观察、评价到的价值观、自我形象和假设，需要在组织内通过长时间的修炼而逐渐形成

• 深藏不露，很难被从外部观察到的个人特质和激励动机，作为人的先天特质，很难改变，在公司组织内，必须在长时间内进行自我管理，隐忍人性之恶，弘扬人性正能量

 除了以上的领导力素质，在成为IBM总经理的发展历程中，必须具备“八大经验”（如下图），即：

• 培育客户和其他外部关系：从事过面向市场的业务工作

• 损益任务：承担过利润指标

• 运用财务洞察：具有财务数据分析的经验

• 整合不同业务的角色：从事过跨职能的工作

• 管理过人员：带过团队，管过人

• “高赌注性”任务：从事过高难度、紧急性高、对公司业务有重大影响的工作

• 不同的跨业务单元的任务：在不同的事业部工作过

• 全球业务管理：作为跨国公司内，具有跨国业务管理的经验

对于每一项任务，就像玩电子游戏的打怪升级一样，通过成功的任务完成来积累经验，对每个任务都具体定义了：

• 具体吸取的经验和认知内容

• 相应发展的领导力素质

• 在哪些管理岗位上可以获取这个经验

以“高赌注性任务”为例：

（需要说明的是，今天，随着业务战略的发展，IBM实践和上述有所变化。不过，这仍是大型组织在领导力发展方面的最佳实践，可供大多数中国企业参考）

上述方式在领导力发展体系中被称为“经验地图”（Experience Map），这个名词跟现在用户体验（UX）设计的“用户体验旅程”一样，概念切勿搞混。在组织内不同层级的职位的将“工作经验”作为任职资格的一个方面（任职资格的其他方面还包括技能、能力素质等）。以人力资源管理体系为例，经理、总监/副总裁、高管等三个层级的“经验地图”如下所示：

在现代大型企业中，建立企业职业发展的“经验地图”是个普遍实践，其好处是：

• 易于理解：能力素质模型通常过于抽象，不利于非人力资源专业人士理解，而经验地图更有助于让企业干部理解职业发展的方式和要求

• 可评价：经验比能力素质更具象、可观察，有利于对干部的评价

• 职业发展指导：在组织内形成公开、透明、公正的职业发展指导体系

• 结果导向：明确定义了职业发展成功的目标

下图是一家百亿美元级别的制造企业应用“经验地图”来发展事业部总经理的案例，他们最初想设计一个能力素质模型来指导领导力发展，但是能力素质过于抽象，可操作性差，最后，他们将总经理发展的相关经验要求分成了四类：

• 管理战略

• 运营管理

• 财务管理

• 人才管理

在领导力发展中，实践经验是最主要的手段。我常爱讲人才发展的721模型，即7分靠实践中自我反思，2分靠他人的反馈（绩效管理的主要形式是反馈），1分靠课堂学习。

领导力发展机构CCL的调研结果显示，对管理者的发展，45%影响来自挑战性的工作任务，22%来自职业磨难（例如工作失误、职业挫折），23%来自他人反馈，5%来自课程学习，5%来自个人生活：

组织要建立深厚的领导者长板凳梯队，就必须建立经验驱动的人才发展环境，这样的企业通常抓好以下五方面事情。

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