【总裁必读】上SAP系统前不读此文要后悔（中 ）
前文介绍了SAP系统究竟是什么，本部分跟企业老板们谈谈怎样正确定位SAP系统在企业业务转型以及数字化/信息化中的作用，以及SAP系统在企业信息技术全景图中的位置。
1、自开发和套装软件的选择
上篇讲到，当人们说“上SAP系统”，除了极少数情况下指采用SAP技术进行大规模开发，或者最近新兴的、在SAP云平台上进行应用创新外，在绝大多数语境下，都指实施SAP套装软件，尤其是指实施SAP ERP。套装软件什么能干，什么不能干？采用套装软件的价值主张是什么？
企业上信息系统是为了解决业务问题。在一定的范围和目标之内，明确需求后，选择什么样的建设路线，需要做出上图这样三步抉择：
首先要做出的决定是：为实现这些需求，究竟是采用现成软件——即所谓“套装软件”，还是定制化开发——自己IT团队开发或者请外包商开发。
其次，确定使用“套装软件”后，又面临着一系列软件品牌选型考虑，不仅包括功能满足程度、价格等等因素，还应该考虑跟软件公司、咨询集成商建立长期互利合作关系的可能性。
第三，如果企业最终选择了SAP套件，还面临着实施策略的选择：是坚持使用标准功能，还是修改软件来符合自身需求，有个通俗的说法，是“削足适履”还是“削履适足”。
总裁要认识到，当企业决定使用SAP时，以上三个递进选择应该是想明白了。选择SAP套装软件意味着一定程度上牺牲了灵活性，如果先前没把原则定清楚，事后再反复、纠结，就失去了选择SAP的意义。
SAP是工业化时代的全球大公司的管理思想集大成者，本身的价值主张是：企业级而非部门级、定位于管理层而非作业层、强调信息集成和流程集成、从经营责任视角来提升管理控制能力，这些功能层面的内容，本文不展开谈，参见我几篇旧文：
2、软件实施和业务的关系
套件有自身的实施的客观规律，一般来说，不适合在实施中对软件本身进行大量的客制化开发。软件本身不具有的功能，尽可能不要包含在单一项目的实施范围内。
从90年代ERP套件概念刚兴起时起，SAP等ERP软件公司倾向于推荐企业采用所谓“原味实施”（Vanilla ERP Implementation，香草味冰激凌的“香草”原味之意）策略，即只实施最基本、最核心的软件功能，这样能保证企业先把软件用起来。这种方式风险低，成功概率高，初次投入小。
不过，SAP项目的投入再小也不算小，有些企业老板比较在乎短期的投入回报，所以这种比较保守的实施策略可能不满足于他们的期望。
另一个极端情况是应用SAP系统来支持企业转型，“转型”可能有两个含义：
一、整合运营：SAP支持全球性企业的运作，所以很多全球性大型公司和企业集团，都将整合、一体的、全球性的单一SAP系统（One Instance），作为通过SAP来推进业务流程、数据、业务规则等在全集团层面统一，加强管控的契机；
二、运营模式的重大变化：例如，产销衔接模式的变化，从面向库存生产（MTS）转型为面向订单生产（MTO），又例如利润中心体系的实施，SAP等信息系统是这些运营转型所不可或缺的工具。
这样复杂的转型是业务设计和系统应用的复杂互动过程，对SAP实施的深度和定制化程度要求也很高。时间长、风险高、投入大，需要建立完整的BT/IT治理机制和转型办公室（TMO）机制，先试点、后推广。
介于两者之间，要不是“削履适足”：不希望用SAP系统去显著转型业务，但是对实施效果要求很高，要不是“削足适履”：希望用SAP系统的“最佳业务实践”来改变自身业务，强调按照目标来进行业务流程再造。
图片说明：本人原创，转载时请注明来源
我回忆过去二十年自己经历的SAP项目，全部可以归入上图这四类中的某一类。每个项目结束后，回想起来，如果从头开始再做一遍，也许能做得更好；如果时光能倒流，我希望更清晰、细致地跟项目发起人，即企业领导，按照上图的四种类型，沟通清楚项目的目标和策略：
图片说明：13年前的项目会议
在行业里出道不久后一个项目，为一家刚上市不久的汽车企业实施SAP，老板的期望值是希望通过实施SAP引进先进管理经验，他并没有非常具体的痛点指向，项目预算也比较充分；我们采用了那个年代比较流行实施两阶段策略，先做FI/SD/MM，后做CO/PP，实施了SAP系统标准功能，为期一年多，技术虽然不复杂，用户和老板满意度都很高，是“原味实施”的典范。
在汽车机械、时尚、零售等领域经历过不少项目，随着行业内的SAP应用交流越来越频繁深入，SAP行业方案日渐成熟，企业对开展SAP项目带来业务、管理的收益的期望更高，应用功能的指向性也越来越明显，属于“削足适履”模式，不过每家企业的变革能力各不相同，最终实施效果却是参差不齐。
前些年在几家大型制造业里经历过的SAP实施项目，企业并没有把SAP当成是管理变革推进手段，而是定位于产供销衔接系统（即MRP系统），或者功能强大的成本管理系统或集团财务系统，记得有家企业领导在项目过程中跟我说：“我们业务不会按SAP要求来改，你们系统开发要完全满足我们的实际情况…什么项目进度管理啥，我们不考虑，进度要服从质量…”，这类项目开发工作量大，属于“削履适足”模式。
转型项目为企业创造巨大价值，能给顾问带来很大成就感；这样的项目机会是可遇不可求。有家企业在其所处细分领域内处于中国甚至全球的领先地位，老板本人有抱负、有情怀。我和他的合作从解决某个战略性问题的管理咨询开始；与此同时，他正准备上SAP系统，甚至和SAP实施的技术咨询公司已经达成了协议。我说服了他：“你究竟是要把现有业务固化进SAP，还是把未来业务装进SAP？”最终，我帮助这家企业论证清楚了新的运作模式，推进了新模式下的流程、组织、数据以及业务基础设施的到位，随后再启动了SAP以及其他相关信息系统的实施，前后历时近两年。
3、SAP在企业应用架构的定位
2013年底，北美某大型美妆产品企业宣布，其全球新一代面向直销员的iPad掌上订单系统在加拿大试点上线，虽然系统本身运行正常，但是由于销售代表抱怨新的移动系统不好用，造成了大量兼职销售代表流失，公司果断决定终止该项目的全球推广；由于该系统未来也将不会使用，公司在面向资本市场的财报中减计了1.25亿美元资产损失。
某美国主流财经媒体报道此事件时，指该项目为“SAP实施失败”，此种说法又被多个行业媒体转载。SAP公司发言人随后向媒体连连澄清，称SAP仅提供了该项目系统的后台软件，而与前台软件无关；根据后来进一步的消息披露（https://www.informationweek.com/software/information-management/inside-avons-failed-order-management-project/d/d-id/1113100），该项目实际上使用了SAP ERP和SAP CRM作为后台，而前台是某大厂的知名电商平台软件，另外，还由一家未披露名字的咨询商负责实施和集成。
该企业并未就此指责SAP，后来还和SAP保持了良好关系，也并未将终止项目公开归咎于三家IT供应商中的某一家；看来，SAP公司的确是躺枪了。总的来说，这是实施问题，而非技术问题，本文下一部分展开谈SAP项目的实施成功要素。
这个故事说明，在大型数字化转型中，SAP定位在后台系统、管理系统，而非前台系统、核心作业系统。有意思的是，在2011年SAP全球用户大会上，时任SAP CEO当众演示了该美妆企业使用移动销售系统的视频，因而后来吃瓜群众和媒体将SAP和该企业移动销售系统项目扯到一起；SAP发言人澄清那个会议上视频里的移动系统并未在该企业这个麻烦项目中使用。
自从80年代出现“企业信息系统”的概念，以权威教材劳顿版《管理信息系统》——也是我30年前大学时就学习的教材——为代表的学术理论，将企业信息系统分为三级：决策支持系统（其中又分为高层决策支持系统、专家决策支持系统）、管理信息系统和业务作业系统。SAP的软件产品线很大程度上覆盖了这三层，但是其核心产品ERP却是定位于承上启下的“管理信息系统”。
在业务实际中，定位于中层的管理信息系统ERP，与上层和下层系统的边界并不是非常清晰，在企业价值链的不同领域内存在着不少重叠的地方，如下图所示，研发、制造供应链、财务、销售等环节，都有ERP与相应领域的业务执行系统进行“功能切分”的必要。而软件厂商出于保护自己地盘的目的，也会排挤其他软件所覆盖的范围。
参见旧文：
企业实施SAP之前，一定要有熟悉行业、熟悉企业解决方案的“应用架构专家”，帮助规划SAP在复杂的企业信息系统总体架构里的定位。
企业老板要明白，SAP只是企业众多软件中的一个，也许是最重要的，但是企业老板一定要记住：
不是上了SAP就能解决所有的问题
也不是所有的信息化问题都可以通过通过SAP方案来解决的
即使SAP有相应的业务方案，也不一定是最适合或者性价比最好的方案
4、SAP和业务流程的关系
由于人们通常把ERP和业务流程放在一起说，造成企业老板常见的另一个对应用SAP的误区：认为SAP是业务流程管理系统，上了SAP后就能实现业务流程管理了。
SAP ERP是一个“关键交易级”信息系统，它处理跟财务直接或间接相关的业务事物；然而对于企业端到端的流程来说，SAP ERP并不能覆盖到每一个活动，因而在SAP ERP系统内并没有完整的业务流程，也无法管理业务流程体系、流程生命周期，监控流程及活动的效率。
面向流程管理的信息系统称为“业务流程管理（BPM）系统”，由于交易事务都在ERP等各个专业系统里处理，BPM其实是个“连接系统的系统”，属于前文所述的ESB/SOA的实现方式之一。SAP公司本身也提供BPM的软件解决方案，但是实施BPM是另外一个话题，现实中，能成功、全面实施BPM的企业也不多。
围绕SAP ERP的流程管理方案非常多，传统关注于业务流程建模、系统自动整合，随着IT技术发展，近年来，有越来越多的新应用支持围绕SAP运行的流程迁移整合、流程绩效挖掘等，例如： 基于SAP的流程挖掘的一个应用：
来源：www.sap.com/products/process-mining.html
图形化展示SAP应用全景（Landscape）的平台：
总之，企业老板要记住：“上SAP”不等于实现了业务流程管理。
参考旧文：
5、数字化转型下的ERP定位
今天数字化转型成为热点，如前文所述，SAP公司及其产品线自身也在大力向云转型。数字化时代的企业架构正处于过渡状态，市场上出现所谓用“中台”来“去ERP”化的舆论，甚至也有人将ERP系统解释为企业的“中台”，我个人都不赞成这些说法。
传统企业的数字化转型的路径不同于原生互联网企业，ERP仍将扮演很重要的作用；而且，未来是否每个企业都会变成IT企业？信息技术是否构成每个企业的核心竞争力和竞争差异性因素？对企业老板来说，是个见仁见智的选择。对这两个关键问题持否定或怀疑态度的企业老板，没有必要在企业内维持一只庞大的IT自研团队，而应该选择使用SAP ERP这样的成熟套件。
90年代就兴起的自开发还是用套件的争论，到了今天，又成为摆在企业家面前的选择。
数字化和信息化的主要区别是：数字化强调以用户为中心、场景驱动、信息化强调以流程为中心、管控驱动。企业的数字化转型，需要建设新一代数字化和数据平台（DDP）来支持敏捷前端，在波士顿咨询提出的DDP架构中（下图），ERP仍然具有重要的地位：
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