变革管理 ｜ 为什么大多数企业架构最后都成了花架子
有一次，我去一家大企业开会，有人私下跟我说，在表达观点时千万别提“企业架构”，对方的分管领导很反感这个词。我问为啥“企业架构”都成了政治敏感区了呢？他们跟说这家企业对于是否重构自己的核心IT系统，内部有两派意见：改革派和保守派；改革派举的大旗就是要从“企业架构”做起，那样对业务架构和应用架构的再造，自然从方法论上，就遭到了不愿意对现状进行大手术的保守派的抵制。
我观察到，某些真正地在探索、实践企业架构方法的大型企业，做架构设计就得2-3年，其后，用技术开发来实现新架构又得好几年，最后实际交付用户的新一代IT系统，和最初的设计相比，已经面目全非了。
由于企业架构理论本身的复杂性和完整性，严格意义上的架构设计，是一个企业从业务到技术的“煮大海”的过程。
以信息技术实施为手段的组织变革，从七十年代信息技术应用到企业管理的第一天，就是一个长盛不衰的话题。
虽然企业架构不仅是IT技术问题，但是究其本质来说，它就是个IT技术问题，因为这套理论本来就是IT公司和IT工程师们提出来的；它是一套业务设计到技术实施衔接的原理，从这个角度上说，企业架构就是过去IT系统设计的 “业务流程梳理”的加强版，只是企业架构的名词是：“业务域、业务能力、业务组件”等等、业务流程的名词是“活动、流程、端到端流程”等等。
九十年代跟“业务流程”、ERP系统等概念同步兴起的管理名词是“变革管理”，变革管理和业务流程在ERP等企业级信息系统实施中，通常相提并论，早期ERP实施项目组织里，会设置专职的变革管理小组，制定变革计划。
然而，最近几年在企业数字化转型中，“企业架构”概念越来越普及，以此为中心，动不动就“中台”、领域驱动设计（DDD） 、微服务等等一堆时髦名词，我却失望地发现，今天数字化转型领域里，人们却越来越少谈变革管理、谈变革策略，似乎这些变成了过时的概念，光靠技术人员就可以煮沸大海。
中台很热门，可是到目前为止，我没有看到一家布道中台的技术公司，有讲清楚过实施中台的变革管理策略。
在数字化转型这场大戏里，主角是人，不是好看的PPT、不是应用程序、更不是软件代码，不解决变革中的理念和认识一致、利益和权力重分配等等跟人相关的挑战，“企业架构”就会变成企业里技术部门的自嗨。
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