数字化转型顶层设计｜那些大企业没说的背后故事

与数据同行 2022-10-16

The following article is from 陈果George Author GEORGE陈果

傅一平点评：

这篇文章提到了很多企业数字化转型成功的背后是有以前的咨询成果在背书，比如通过咨询解决数字化转型相关的组织和人的“顶层设计”问题。

以前我对咨询抱有偏见，总觉得华而不实，现在看来是自己层次低了。

咨询是不是一棍子买卖，到底有没有价值，一方面看咨询公司的能力，但更重要的是看局方的实力。

有实力的局方如果正好缺乏一种说服力，或者没精力总结提炼，那咨询就起到了纽带的作用，其让管理者看到了做这个事情的价值，然后愿意在顶层设计等方面予以支持，有了公司的支持+能干活的人，决定了咨询的成功。

如果局方本身缺乏实力，咨询的再好，也是无法落地的，靠咨询也是无法提升局方实力的。

咨询能够创造一种风口，让有实力的局方飞起来，但如果没实力，咨询报告也就藏在抽屉里无人看了，有才华的员工自带咨询能力，比外来的和尚更好用，只是太少了而已。

正文开始

前段时间，有家不小的做线上小贷的企业的一位总监找到我，说他们老板想做数字化转型，要找咨询公司来帮他们从规划搞到落地。我说你们现在业务都已经是纯线上了，还要怎么数字化转型啊？总监说，搞数字化转型是老板的想法——老板前段时间去现场参观了现在在数字化转型舆论圈里炒得很热的某制造业数字化转型样板企业，大受震撼，回来就说也要学习这家企业，搞转型！

我问总监，那你们老板究竟要怎么转？他转型的目标是什么？总监说，我们也不知道啊，你们先做个方案，我们先看看。我说，这个没啥方案好做的，你们老板自己都还没想明白要做啥；要不我跟你们老板先聊聊再说，要不等他想明白了，再来找我吧。

其实我对那家标杆企业的真实情况还算了解，尽管今天他们看起来搞了这个系统、那个工程，在我来看，就是上完了制造业必备的信息系统而已，搞金融的被震撼到了，有点外行看热闹的意思。然而，这么大规模的企业能在几年时间之内建设起这么多信息系统，实属不易，他们除了技术方案外的真正成功因素，却少有与外人道也。

人类组织转型的所有问题，都是人的问题，都是政治问题——人员的理念和素质，变革的动力，组织适配变革的能力等；数字化转型亦如是，很大程度上都不是IT技术因素。

实际上，九年前，那家企业在公开声称的投入了几十亿、大规模建设各个信息系统之前，花了差不多一年半的时间，先后启动了多个咨询项目，解决数字化转型相关的组织和人的“顶层设计”问题。

他们的第一个咨询项目用半年左右的时间，在公司整体战略和组织转型的大背景下，统一了公司领导对数字化愿景的认识；解决了集团总部和各事业群、IT部门和业务部门之间就信息系统建设、实施、运维的权责关系问题，扫清了集团整合过去分散在各个事业部的IT建设的障碍，即所谓的“IT治理”。

接下来，他们用了6-9个月的时间，分别启动了业务流程框架和企业数据治理两个咨询项目。前者按照企业的研产供销价值流主线，梳理出了几大类、几小类的业务典型模式（archetype），例如MTS、MTO、ETO模式，每种模式抽象出高阶业务流程框架，指导后续的应用架构设计。后者则是面向集团的系统整合和流程标准化，建立了企业级的主数据标准和数据治理体系。

随后，该企业的第四个顶层设计咨询项目是企业架构体系的建立，规定了企业各个信息系统、数据治理的边界划分原则，项目建设顺序和PMO总体治理体系等等。

以此为前提，该企业才开始了为期5年左右、轰轰烈烈的信息系统建设。多年过去了，这几个顶层设计项目似乎已经湮没在历史的烟尘中，这家企业公开宣传数字化转型成就时，有意无意地都没有提到这一系列顶层设计。然而，在我来看，这四个顶层设计咨询项目，却是这家企业数字化转型成功的真正关键成功因素。

脍炙人口的华为转型故事，其起点其实也是1998年开展的一个IT战略总体规划项目：

该项目规划了8个业务流程优化领域（包括研发、供应链、营销、成本、预算等，每个领域分为三个阶段）和5个IT管理的项目（IT服务流程、企业数据模型等），今天来看，其内容并无出奇之处，然而这样的规划使得华为在其后的各个转型活动都遵循了较为规范的程序。下图是1998年IBM为华为做IT战略产出的成果原件：

从1998年的华为IT战略规划，到2012年前后某标杆企业的数字化转型“顶层设计四项目”，已经发生了很大发展进化。今天，数字化转型方法从技术架构（即DDP架构）到技术业务协作模式（敏捷方法）也发生了很大变化，企业也不可能简单照抄华为或者其他先进企业模式，请果总及其团队帮忙，才能避免数字化转型的焦虑和盲目。