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海底捞、真功夫们的“阿米巴”实验:如何让成本中心都变成利润中心?

2017-07-03 王艳艳 餐饮老板内参

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第 1331 期


 

它是世界上唯一缔造两家世界500强、创造世界航空公司最高利润率的经营之神稻盛和夫的“超级商业武器”;


它受到中国企业界的推崇,阿里巴巴“事业部制”、海尔“自主经营体”无不是践行者;


而现在,它正在改变餐饮业,从海底捞、真功夫,到乡村基、旺顺阁,领先餐企都在尝试——“阿米巴”模式。


风靡餐饮业的“阿米巴”到底是什么?真的能激活企业组织力吗?真的能极大提高利润吗?它适用于什么样的餐企?


在本文中,你能找到答案。

 餐饮老板内参 王艳艳|发自北京



|阿米巴的起源:当公司发展到100人以上|

到底什么是阿米巴经营模式?



阿米巴经营模式,源于稻盛和夫先后创办京瓷、KDDI两家世界五百强企业,并且让日航快速起死回生的创业历程,以及持续55年盈利未亏损的商业奇迹。


在创办京瓷的早年,他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,非常渴望自己“分身”到各重要部门承担责任。于是他把公司细分成所谓“阿米巴”小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者。


简单地说,阿米巴经营是稻盛和夫创建的分部门核算的经营模式。

|阿米巴在中国:阿里、海尔的裂变|

央视前后7次采访稻盛和夫先生,中间提到了阿米巴经营。随着2012年系列采访播出,这一理论在中国商界流传开来,阿米巴经营这本书至今卖了60万册。


阿里巴巴“事业部制”、海尔“自主经营体”、韩都衣舍“小组制”等都可以说是阿米巴模式的践行者和受益者。


目前在中国,市场和内部对阿米巴模式评价不一。稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长曹岫云认为阿米巴经营吃香,源于做阿米巴培训的公司和专家在炒作阿米巴。而做阿米巴培训的和英咨询内部人士,则认为它是稻盛和夫的实操总结,之所以火是因为市场有需求。

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餐企的“阿米巴”实验


1、海底捞|“拆拆拆”


餐饮业最早实行阿米巴经营的就是海底捞,外界盛传是由稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司辅助落地的,但被海底捞联合创始人施永宏否定了,说他们并没有接受机构辅导,是自己摸索进行的,“就是部门间做核算”。


被外界熟知的就是它的“拆拆拆”。(新闻回顾:被互联网大佬洗脑后:海底捞掌门做了一个让人吃惊的选择……)海底捞已经分拆出了颐海、蜀海、微海、海海科技等多个公司。如今,连外卖业务也独立出来。(相关阅读:一顿饭点了6万!海底捞独立外卖背后到底有多大“钱途”?



从一个底料加工、物流配送、工程建设、门店运营等多项业务全揽的公司,到分为多个独立的小个体。这是一种典型的阿米巴经营模式—— 一个决策者的单线体系,变身成多个具有经营意识领导者构成的体系。


在2016年9月份内参举办的“心传工坊”上,施永宏曾介绍过海底捞的两次组织结构变化:第一次是把人力、财务这些部门都变成门店的服务部门,绩效由门店来评价,部门之间也是“把对方当做客户”;第二次是2012、2013年的时候,把部门全部独立出来成立公司,让一个成本费用中心变成一个利润中心。


“用流行词来说是生态链布局,但我们当时做的时候没有想到生态链,就是为了解决问题而独立的。”施永宏在课堂上说。


这样做的效果似乎也显而易见——颐海已经上市,供应链蜀海公司也都在IPO。


不过据海底捞内部人士爆料:最初连行政、法务、采购、厨政在内的每个部门,都做了自己养活自己的“阿米巴模式”设计。但改了很多次,来回尝试,最终运行时因有些部门对定价都有异议,所以如今并非所有的部门都独立核算。


2、真功夫|增加盈利中心


真功夫是在2015年6月启动了由和英咨询辅导的阿米巴经营模式。据和英咨询的内部人士介绍,真功夫以前的利润中心只有遍布全国的将近700家门店,这对整个公司来说,赢利点太单一了。


在和英咨询辅导梳理之后,除了门店,真功夫的加工配送中心、外卖、市场拓展(全国开新店时的装修、配送、厨餐具等)也可以创造利润,增加了3个利润中心。结果,真功夫2016年前4个月的利润相比2015年同期增长了2000万,企业拿出1300万以奖金形式发放给员工。



值得一提的是,真功夫当初把采购也设置为利润中心,但做了一段时间后发现行不通,就又改为成本中心了。在和英咨询内部人士看来,不同公司运营模式不同,阿米巴组织的设法也不一样,的是利润中心,有的是成本中心,有的是费用中心。


外界知道的都是(赚钱的)利润中心(比如海底捞分拆出来的公司),而内部的法务、品牌等部门都是(花钱的)费用中心,这些部门不能衡量公司能不能做阿米巴。


3、很多餐企也有阿米巴的影子


据内参君了解,目前真正落地阿米巴经营的餐企,除了上述提的海底捞、真功夫,还有乡村基、旺顺阁等,为外界所知的并不是很多。但接触学习阿米巴的餐企非常多。



很多餐企虽说没有直接引入阿米巴的概念,但却是有阿米巴的影子的。


比如喜家德内部建立了超过15个平台,每个平台都由企业合伙人构成,都能针对企业经营的某个环节精进优化,还能创造内部结算的商业价值。还有一家火锅品牌,员工听了阿米巴课程后反馈说,这和他们公司目前做的很像:公司内部独立核算,项目事业部独立核算,公司做内部合伙人。


但无论叫内部创业还是合伙人平台,在和英咨询的阿米巴老师看来,有没有做到真正的阿米巴主要看两点:能不能让现有的单元独立去承担业务;能不能进行有效的市场联动。就像海底捞裂变出来的公司,既服务自己也服务社会,看落地时有没有真正市场化。



2


最大的痛点是财务


那怎么衡量一家公司是否真正落地了阿米巴经营模式呢?


在和英咨询的老师看来,主要从定性和定量这两块考虑。

定性。就是你的公司有没有去践行阿米巴的哲学理念(稻盛和夫的文化价值观理念)比如谦虚不要骄傲、关爱员工等理念。比如海底捞把员工当成企业的根本来对待,这是哲学逻辑。

定量。就是看利润有没有增加,销售额有没有增加,费用有没有降低。“很多企业学了阿米巴,但看不到效果,原因就是没有报表,通过报表才能显示你的费用、成本、利润。”


一个是文化上的落地,一个是工具方法上的落地。



不得不说,餐企落地阿米巴模式最大的一个痛点,就是财务。


做不做阿米巴最明显的区别就是——公司能不能把报表拉出来,能不能让员工看到公司的真实经营状况。用稻盛和夫的原话就是“玻璃般的透明经营”。让员工知道房租、水电、工资、提成,甚至是纳税情况。


这是大部分老板的痛点,也是决定一家企业能不能做阿米巴的必须条件。更重要的是,这取决于老板的心态和出发点——能不能让自己的经营暴露在员工面前,能不能认可员工是企业的根本而不是成本。



3


没有哲学支撑的阿米巴是无根之花?


稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长曹岫云认为,如果没有哲学,阿米巴寸步难行。



“阿米巴是和经营哲学相匹配的一种体制。阿米巴是实现哲学的基础或者是平台。如果没有起码的哲学共有,或者价值观的共有,马上就有问题。”曹岫云举例说,比如不诚实。因为阿米巴各个组织之间有内部买卖,如果各个阿米巴弄虚作假没起码的利他之行,就会争吵不休四分五裂。“现实中这种问题很多。”


但推广阿米巴方法论的咨询公司认为,中国企业和日本企业在企业性质、文化背景和国民素质都不一样,在中国落地阿米巴要结合实际情况。比如日本实行的是终身雇佣制和轮岗培训制,企业有完善的福利保障且很少辞退员工,员工对企业忠诚度和责任心极高。中国企业很少能做到此。


因此,阿米巴的落地,关键还取决于老板的初心和决心。



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统筹丨张琳娟

编辑|李新洲  视觉|陈晓月



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