“以客户为中心”必须成为组织的一种文化
2009年，华为以全年销售额300亿美元的创新纪录，跃居世界通信领域第二大供应商的位置。
2010年8月5日，华为董事长孙亚芳收到来自马来西亚电信CEO的投诉邮件：
......在过去的几个月中，华为的表现并没有达到我们对于一个国际大公司的专业标准的期望，多个问题引起我们管理团队的高度关注和忧虑。
这位CEO忧虑的几个问题具体表现在以下几个方面：
合同履约符合度（产品规格正配）和交付问题：在一些合同发货中，设备与在合同中定义、测试过程中不一致。
缺少专业的项目管理动作（方式）。
缺少合同中要求的优秀的专家资源。
这封投诉邮件同时抄送给了华为销服总裁、亚太片区总裁、南太地区部总裁、马来代表处代表以及马电系统部相关人员。
但五天过去了，客户没有得到任何人的答复。
华为的各层主管此时关注的焦点不是解决问题，而是关注如何回复邮件。
截止2009年底，在马来西亚电信的所有供应商中，华为的份额是其他供应商的10倍。华为已经成是马来西亚电信最重要的整体解决方案供应商。
“一切以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。”这是华为的核心价值观，是华为不断发展壮大的武器。在这样的价值观的指引下，华为从一个中国本土小贸易公司成长为全球跨国性企业，迈入全球500强。当华为成为全球第二大的通信领域供应商时，却发生了上述马电投诉事件。
这起投诉事件后来在孙亚芳的强势主导之下，项目组成功交付了项目。但是，在这起投诉事件中，华为人对整个事件做了深刻的反思：
重合同轻交付。重要的客户却没有按解决方案交付的流程。
部门墙，各自为政，出现问题时互相推诿。
为了合同，对客户乱拍胸脯，产品跟不上又隐瞒真相，“在客户那里已经没有信用可用”。
文牍主义：问题发生后，不是第一时间去现场，而是来来回回发邮件，相互扯皮。
高层的麻木与官僚主义。
报喜不报忧。
马电事件后来被华为内部整理成为一篇一万多字的案例文章，标题就是《我们还是以客户为中心吗？！——马电CEO投诉始末》，作者是徐直军、徐文伟、丁耘、姚福海等华为高管，这几位高管现在都是华为董事会或监事会成员。
上面的故事源自《下一个倒下的会不会是华为》一书，整本书中充满了对任正非先生及其高级管理团队对华为的自我批判以及长期坚守的华为核心价值观的描述。华为之所以能够成功，正是源自这两个方面的支撑。
伟大的企业总是有很多共同之处。
《原则》一书的作者，同时也是全球最大的私人对冲基金公司桥水的创始人瑞.达利欧提到“痛苦+反思=进步”，以及培养透明的企业文化等生活工作原则与华为的自我批判、坚守核心价值观、开放、灰度、妥协的做事方式有很多相通之处。
同样做为“永远的乙方”的我们，“以客户为中心”——这样的行动指南必须要深深根植于每个员工的内心，使其成为组织的一种文化。
微软CEO萨提亚.纳德拉在他的新书《刷新》上有一句话，我特别认同，“文化是一个组织思考和行为的方式，但塑造他的却是个人。”
文化不能仅停留在口头上，更重要的是表现在每个员工的行动上。
以身作则是我们最好的践行方式。在践行的过程中，我们会遇到痛苦，更重要的是我们对痛苦的反思，改善我们的行为，从而使我们有能力更好的为客户提供专业的服务！
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