迈克尔.哈默（1948~2008），MIT教授，企业再造之父，20世纪90年代杰出的管理思想家之一。

1990年，他在《哈佛商业评论》上发表文章，标题为《企业流程重组：不要自动化，而要消灭自动化》。哈默建议企业从一张白纸开始，用新的技术重新设计流程，只有这样才能推陈出新。而且企业需要时刻铭记，最终的受益者应该永远是客户。

1993年，他和詹姆斯.钱皮出版了《企业再造：企业革命的宣言书》，后者是CSC指数公司——世界领先的企业流程再造公司——的创始人之一。目前这本书的新书在各大电商平台都已经停售，想要看的话只能找二手的了。

关注流程的时代已到来。从根本上来说，流程是我们组织价值创造的机制。过去，当竞争是温和的、变化是缓慢的、顾客是软弱的时候，我们注重于对职能部门的控制，问题还是不大的。但时代已变了：激烈的竞争、持续的变化、挑剔的顾客，我们已不能再以我们的方便来经营业务，我们必须转向为了顾客的方便而经营。这就意味着必须关注给顾客创造价值的职能交叉的流程。因为只有这样我们才能具有柔性和创新，才能够快速、低成本、高质量地提供良好服务。换句话说，就是快速、正确、便宜和容易。

1. 关注流程

流程是企业非常关键的要素，但在传统的组织中，它们迷失了。

我经常回想并思考荷兰艺术家M.C. Escher的一个创作。这幅画，开始你看到的是白色的鱼在一个黑的背景上，再看它时，却是黑色的鱼在一个白色的背景上。技术上，这被称作图形底子逆转。企业中的任务和流程就象画上的鱼和背景一样，以前，在我们眼前的是任务，而远在背后的是流程。200年来，为了工业工程、自动化和流水线我们一直关注于任务，我们对任务一直精益求精。一些增值任务的成本、质量和准确性我们已控制得相当的好。但问题是，流程被职能界线分割，产生非增值的工作，而我们正淹没于非增值的工作中，这就是致命的东西。

荷兰艺术家M.C. Escher的创作

现在，我们必须关注流程，将它们从背后移到前面来。流程产生非增值工作的东西，而非增值工作是使我们致死的东西。它产生成本和错误，使我们没有灵活性，使我们反应变慢。

让我强调一下，每个组织都拥有流程。我不是说我们必须发明它们，我只是说我们必须发现它们，并关注它们。你可能会问，为何能确信每个组织都拥有流程呢？那很容易。你有顾客吗？你给他们创造价值吗？如果有，那么按定义，你就有流程。仅有的问题是，你可能不知道它们，它们可能被掩埋在了你的组织里，它们可能不在你的注意范围内。

2. 如何理解流程

让我来描述几个我们在组织中常遇到的流程。一个是在上篇演讲中已经谈到过的：即订单履行流程。 这是一个在许多的组织中状况都非常糟的流程。任何流程都可看成是一个获得若干输入然后将它转变为若干输出的过程。你认为订单履约流程的基本输入是什么呢？对的，它是一个订单。那么，订单履行的输出是什么呢？我给个暗示，它不是履约。这里有几个可能的答案。一个是：我们可能说订单履约将一个订单转变成交付的东西。听起来很合理。我们从一个订单开始，结束于顾客手中的东西。答案不错。

但是让我们再进一步，如果我们把东西交付给顾客后，将发生什么呢？我们有了一个满意的顾客。所以你可以说，订单履约流程将一个订单转变成一个满意的顾客。但是再前进一步，什么是一个满意的顾客的最可靠的证明呢？他付了他的帐单。所以，我们可以说订单履约流程是将一个订单转变成现金的流程。实际上，企业也逐渐地使用订单到现金、或报价到现金等诸如此类名称来讨论这个流程：从一个订单开始，结束于手中的现金。

这听起来似乎相当平淡，但让我来告诉你，它其实是组织中的一个革命。想一想有什么介入到了订单到现金这个流程中。是的，订单录入、订单审核、库存分配、拣货、包装、运送计划、运输。不过还有开帐单、发票、收款、应收票据。后面说的这些项目在许多公司会说那是财务的工作。那是老观念，这些不是财务工作，而是订单履行流程中的工作。将操作与财务分开了一百年的高墙已经拆除。我们认识到，大部分在财务部门的事情不是财务工作，而是属于跨越了许多组织界线的某个流程中的工作

让我们看看另外一个流程：产品开发。现在你可能会说，“这没什么大不了，在很多组织中我都见过产品开发”。不过，你见的是R&D，而那是一个职能，是一个部门，是一组人，是科学家、工程师和技术人员。而产品开发却是将一个想法转变为一个设计的流程。区别在哪里呢？你认为R&D人员介入了产品开发流程吗？我认为是的。否则我们附近就会出现一些相当奇怪的产品。然而，R&D人员是介入到产品开发流程的仅有人员吗？不是的。 除了R&D人员你会有市场人员、销售人员、财务人员、后勤人员和制造人员，这许多的人员都介入了从事产品开发所需的其他活动中。

同样地，R&D人员也可能介入到产品开发之外的流程中。例如，顾客服务。在一个复杂的技术公司，一个顾客打电话来问一个有关产品特性的问题，谁将回答它？售货员吗？我认为不是。你可能需要一个R&D技术人员来回答它。

也就是说，流程与现有组织的部门之间不是一个直接的关系。实际上，它通常是多对多的关系：许多不同的部门介入到一个流程中，而每一个部门通常会介入到许多不同的流程中。这样就使得流程在组织中非常特殊，它们处于组织的界线之间，没有人对它们有自然的责任感。

让我再说一个例子，订单获取流程。为什么不称为销售流程呢？因为销售不是那个流程的正确称呼。销售是一个部门，无论我们说多少次销售流程、销售流程，人们只听到销售部门、销售部门。另外，销售只是在得到一个订单过程中所发生的事情之一。是的，你必须有一个推销员在各种场合拜访顾客。但是还会有其他的人员介入，有市场、计划、财务和后勤。许多的人都可能介入到最终获取一个订单的业务中。所以销售是一个太狭义的称呼。而订单获取却是一个非常好的称呼。因为它关注的是输出，而这才是流程的特征。所以，流程关注的是目标、目的和顾客。

多好的“订单获得”！它告诉了我们要做什么，那就是得到订单。流程使你关注输出，而不是活动；关注顾客，而非老板。这样会带来什么区别呢？让我来描述一下关注流程所带来的不同。

3. 案例

我想讲的案例是关于Trane，它成立于1913年，是全球领先的室内舒适系统和综合设施解决方案供应商，由于非常关注流程，已取得了几乎不可置信的成就。

我们知道，为了满足他们的一个订单，必须进行许多不同的事情。第一件要做的事情是审视顾客对需求的描述，分析它是否有道理，是否要做一些必要的改动，然后将它转变成你要生产、装配和交付给顾客的实际产品的具体说明。接着你必须获得所需的原材料，做生产计划，并具体实施。

过去在Trane，为了满足一个订单要涉及非常多不同部门的不同类型的人员。例如，顾客服务、产品设计、工业工程、订单录入、生产计划、制造、供应商开发、原材料计划、制造工程师、质量部门等。其间主要发生的事情是组织间的传递和界面，以及诸如指手画脚、误会、“不是我的工作”、“不是我的责任”、“你来处理它”、重新做、误解、错误、浪费的时间等等。

他们怎么办的呢？他们开始关注起他们的流程，并意识到他们需要三个子流程一起来满足履约订单。  第一个是订单管理。它起始于得到一个订单，结束于一个给顾客的所谓的承诺。那是一个对我们要真正制作的东西、所需的原材料清单和对顾客许下的承诺日期的具体说明。这就是订单管理的输出。流程中同样有不同的人介入，但不再是关注于各自的部门，而是共同强调达成基于顾客的目标、共同的衡量标准、共同的关注重点。

第二个是原材料流程。介入的人包括供应商开发和原材料计划员。这些过去常常是分散的、坐在不同部门的人们，现在有了共同的目标。

第三个是生产流程。其起始于原材料和承诺日期，然后实施生产。制造工人、工业工程师、制造工程师、生产计划员、质量人员都介入了这个流程。现在他们都理解这个流程，理解它的目标、理解他们所处的位置，他们有着一系列共同的目标。

关注流程后，Trane取得的效果如何呢？过去，满足一个订单通常时间为30至40天，而现在是10天，周期减少了65%至75％。这不是靠采用神奇的技术，不是靠使雇员工作更努力，而是靠改变关注点：使人们理解了流程，在流程中考核人们的绩效，并去除那些使流程变糟、变慢、产生错误、导致时间浪费的可恶的不增值工作。过去，完成非常复杂产品的订单他们要40至50天，现在是20至23天，周期减少50%。过去，他们要3至5个星期才能告诉顾客真正的订单承诺是什么，现在呢？5分钟。库存周转率，过去是一年9次，现在是22次。

对营运资本需求的效果如何呢？美国标准公司有一个企业目标就是零营运资本需求，Trane靠关注流程达到了预期的目的。因为如果你关注流程，你就没有了职能之间的界线；如果你没有了界线，你就没有了任何空间产生非生产性的、堆置的、浪费钱财的事情。

这就是关键：重新关注流程。因为这样做，我们才可以消除分割我们的部门的界线，消除不增值的工作，降低成本。因为每个人都理解流程，知道发生着什么，从而就可以增加柔性、提高质量和准确性；因为我们不再被耽搁、也就可以缩短周期，从而可以创造机会为顾客做更多的事情，解决我们工作中的问题。

这似乎象是魔术，但所需要的就是改变观念：关注于整体而非局部。传统组织的问题就在于我们太接近树，而看不到森林。关注流程却说：我们是在森林的游戏里，而不是在树木的业务里。

-End-

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