纺服大有可为，就看《BOSS来了》！
本期我们邀请到的嘉宾是
Tommy Hilfiger China CEO Steve
~ 欲知详情，请看视频 ~
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下面贴出访谈文字版，
供不方便观看视频的小伙伴阅读
1交大电子高材生，缘何跨行做服装？1991年上海交大电子工程系毕业，之后进入上海王安电脑。1992年，美国王安宣布破产保护。1993年初，原部门经理介绍，一位港商在上海业务刚起步，希望招聘能力综合的员工。面试才得知是Esprit，主营服装销售，业务模式与传统服装销售市场非常不一样，而且很有趣，于是我入职了。1993年5月进入Esprit，涉足了公司各个部门（处理IT、新店装修、接货、仓储、供应商对接等一系列工作）之后，算是入了服装这一行。
22000年初Esprit成功的经营策略Esprit算是现代中国零售市场服装销售启蒙品牌。品牌成功的要素，做了十年后回头来看才有所体会。首先，Esprit进入大陆比较早。老板邢李原是香港人，本质上是中国人，对大陆市场的理解比外国人敏锐得多。1992年他作出决策进入大陆市场，当时很少有品牌这样做。其次，品牌在1998年很好地完成了本地化，自认为对大陆市场的理解还是不深，邢李原邀请华润集团投资。1998年业务重组，真正开始“全球品牌，本地智慧”道路。2000年品牌在大陆市场开始爆发。为什么2000年时Esprit在大陆迎来第一个高峰，最直接的原因就是本地化做得比较好。
32010年起Esprit业绩下滑的原因首先，中国新兴中产阶级庞大的消费力吸引了全球的竞争者。2004年履行WTO开放承诺，中国零售市场成为全球最开放的零售市场。此后，很多强大的竞争对手都进入了中国市场。供应比需求快好几倍地增加，在这个细分市场上，竞争空前激烈。其次，2009年，Esprit决定收回中国控股权，这样就增加了中国市场的管理价值链条。我一直认为，中国市场应该相当于一个continent（洲），而不是一个country（国）。如果是country，必然通过亚太部门去和总部沟通，管理链条比较长。在华润思捷年代，我们是向董事会汇报，即全球CEO、CFO，决策链条比较短，更能贴近消费者需求。所以，正是由于市场竞争更加激烈，而且本地化管理又有所倒退，导致Esprit处于今天比较困难的情况。
4TommyHilfiger优秀业绩的背后动力在2011至今，Tommy Hilfiger的中国业务发展得比较好，因为我们采取了比较符合中国市场的战略以及保证战略执行的组织架构。国际化公司的价值链条相对较长，将中国消费者的市场需求告诉研发部门，但他们还要接收日本、印度的需求，更重要的是，还需照顾欧洲、美国的需求。最终只能根据欧美市场的顾客需求开发有一定宽度的产品。中国13亿的市场中，1%即1300万人的需求正好对上产品，那就算成功。国际品牌的中国业务大多采用这种模式。Tommy Hilfiger的成功，有一点非常关键的，就是中国业务直接向全球CEO汇报。这个战略确保我们能够对中国市场的需求做出快速反应，能够快速有效地满足中国消费者需求，所以品牌在过去5年中得到了快速发展。
5国外知名品牌如何在中国市场快速落地？任何消费品牌谈全球战略时，如果不包括中国战略，这个全球战略是不完整的。国际品牌进入中国市场后，很难的一点是如何认识中国市场。外国人来中国，通常看到的是上海、北京，是一个发达国家，但很多二三线城市类似发展中国家，内陆边远地区则还比较贫穷。中国市场是一个非常复杂的市场，品牌要做到快速落地，第一点，非常重要，要把中国业务提升到continent的级别，不能作为一个country；第二点，确实要尊重本地智慧。形式有很多：可以找一个合作伙伴；或者是一个外国人，但是要变成中国居民，住在这里。对于准备进入中国市场的国际品牌，我的建议是，必须认识到，中国市场是一个不均匀的复杂市场，从战略和组织结构上保证中国业务的高优先级（high priority）并应用本地智慧。
6国内外品牌在企业文化、管理风格方面的区别大部分中国本土服装企业还在创业者手中，企业文化是老板文化，老板印记深刻，优点是很有人情味，缺点是随意性较大、个人印记较强。国际品牌，大多在职业经理人手里，企业文化更标准化，也更尊重员工。而且越是国际化的公司，越是尊重本地文化与习惯。打个比方：国内企业的老板说吃饭，员工一定要吃；国际品牌的管理者说吃饭，员工有事可以不参加。
7国外品牌对待电商业务的观念和玩法西方零售商介入电商比国内早，但目前最激烈的电商零售竞争在中国。国际品牌对于中国的电商业务，通常要在母市场找到业务模型才会理解。比如双11，之前没影响力时，他们没听说过但不知道我们的玩法，这几年双11业绩越来越好，比美国黑色星期五还厉害，他们不得不了解。但大部分国际品牌玩不了双11，因为真正落实的时候，他们会回去找原来的业务模型，对上了才行。每个业务后面还有ERP、内部控制流程，如果没有这个流程，要专为中国市场研发，困难比较大。这就是双11对国际品牌的挑战。
8Tommy官网商城和微商城运营成功的秘诀电商虽特殊性较强，需垂直管理，但也是整体业务的一部分。2011年我提出O2O战略，把客人从线下引到线上。第一年老顾客办会员卡。第二年开官网，客流大多来自实体店。门户网站、搜索引擎引来的大部分客人，对品牌没有完全的认识，最大驱动力是价格，很容易变成折扣业务。价格对实体店的VIP不是障碍，如果我们能提供更好的服务、更便捷的消费方式，他们一定感兴趣。至于客人去线上消费对实体店造成业绩影响，通过电商给实体店返佣来解决。最重要的是，让顾客无缝隙、无差别的地得到品牌服务。客人不应该觉得直营店和加盟店有区别，也不应该觉得实体店和电商有区别。这个战略使得11年就有了一定发展，12年上官网，13年上微信和移动端APP，几个月后上京东，14年才上天猫。这样的发展轨迹保障了线上以正价生意为主，且官网、移动端和PC端占了相当比例。电商很追求速度，通常电商经理的心态是一年准备、两年成功、三年大发展，如果三年还在做基础工作，没能交出爆发式的业绩表现，这个电商负责人是过不了关的。所以大部分电商，第一年就上天猫。
9如何看待近期国内服装消费市场整体低迷？严格来讲，现在大多数行业都低迷。目前全球经济要素需重新配置，过去的经济发展模式到了瓶颈期，造成现在每个国家地区，包括欧盟、美国、中国、日本等，都要进行要素改革与调整，这是一个比较痛苦的过程。服装市场在未来可以预见的几年是比较艰难，比较不容易做，这是一个大概率的事情，也不是一个让人惊讶的事情，因为各行业都会碰到这个问题。
10服装企业还有哪些突破口和机会？宏观上讲，我们现在是供应过剩，但并不是说在每一个细分上都供应过剩，并不是说在所有的服装定位上都是红海。如果有比较好的个性，比较鲜明的品牌定位，并且尺寸（size volume）不是非常大，照样可以在3-5年中有比较好的发展。这也就是所谓的“小而美”品牌，未来有结构性机会，销售规模不是非常大，品牌DNA比较强，毛利率比较高。
关于BOSS来了《BOSS来了》是由伯俊软件冠名播出的时尚产业访谈节目，由服装产业经济学博士高融主持。每期节目力邀一位时尚产业领军人物，畅谈从业感悟，分享行业观点，传递“纺服大有可为”的主张。
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