华略CEO寄语：新型智库研究员应当具备什么心态与素养？

首先，我觉得比了解华略更重要的是什么呢？是你要成为什么样的人。你认为三年之后，你的职业状态应该是什么样的？或者说你在职场中给自己的定位是一个什么角色？我每一次跟新员工交流的时候都毫不讳忌地讲，我来华略的第一天就做好了准备：五年当上总监，十年当上合伙人，二十年当CEO，结果这些目标我5年就实现了。

我大学毕业后以储备人才的身份到金山区政府工作，干了三年之后又在青浦区政府干了三年，在第六年末的时候以甲方的身份遇到了当时是乙方的华略智库，合作下来感觉很不错，我一方面觉得华略给我人生的想象力可能比体制内更好，另一方面也认为可以把华略变得更好，所以我就辞职来了华略。

当然我也知道来华略会遇到很多困难，比方说收入的多少完全取决于能力，我在体制内一个月一万多块钱，人员流动率相对也很低，但来这个地方之后就未必了。我一开始一个月只有五千多块，直到我能完全胜任这份工作才加薪。你们身边有人可能自我淘汰，也可能被动淘汰，核心还是要看个人的成长性，一旦没有成长性，那么你将面临尴尬处境，我们也会尴尬，因为这个行业是拖不起的。

我们的客户跟你们一样是高材生，而且工作经验丰富，甚至有些学历比你们还高、读的学校比你们还好。比方说，鄂尔多斯的市长就是清华的。从这个角度来讲，你们拿出来的内容能让他们点赞、让他们续单，这本身就是很难的事情。仅凭目前的你们是做不到的，那谁能做到？华略的合伙人努力之后能做得到，所以这个时候你需要融入、执行、配合，并在工作中体现出你的成长性。如果在一些常识和细节上总是反反复复地让我们给你兜底，那项目进度就会被影响。

我们一般会劝退试用期6个月后仍然无法融入或者一年后还无法承担相应任务的同志。之前华略智库从开业的第一年到第六年，我们都从来没有主动淘汰过一个人，都是他们觉得自己不行而自我淘汰的。我们都是机关出身，所以习惯了稳定的人员构成，但后来我们发现社会并不是这样的。

我们的流动率有百分之二三十，我就问了在普华永道的师妹，我说我们怎么流动率那么高？她说你这算低的。我问她，假如现在你们普华永道招录十个人，三年之后还剩几个？她说一个也不剩。我再去跟安永的朋友聊这件事情的时候，安永也给出了一样的答复。

这个行业是有点苦，不是所有人都能适应，但是在这个行业你有机会见识到各行各业的牛人、各种层次的领导，以及鲜活的地区发展案例、企业发展案例，所以认真热爱这个行业的人是会上瘾的、不会退休的，只有干到不能干为止。我们看到很多咨询行业的创始人或高管，六七八十岁还在一线跑。

比如，我经常跟我们华略的财务讲，虽然你本来是会计，但我们公司发展到现在有很多资产，你应当自发地学会将会计视角转变成为理财人员的视角，甚至是公司财务总裁的视角，要想着怎么为公司的资产增值。

再比方说我们的科研负责人，我对她说，你见了那么多甲方、那么多同行招投标、那么多项目，应该知道项目的状况，可以通过大数据分析等方式为其他的业务部门赋能，而不只是管材料的归档。

在座的大家也是一样，一开始在适应期，可能不精通PPT的制作，可能写文章不通顺，甚至标点符号都用得不准确，但时间长了之后，就需要你们去帮助合伙人减轻负担。怎么做呢？比如，你可以提前明确研究的框架、逻辑，搜集相关案例、成果等资料，或者说每次出去调研，知道该事先阅读什么材料、怎么把握时间节点、怎么兼顾从拍照片到写信息的一系列细节工作等等。

眼里要有活，这很重要。所谓的“活”，一种是前述和研究相关的后勤工作、行政工作。作为年轻人，这些细枝末节要学会，我们也是这样成长起来的。第二种是什么呢？是专业上的活。举个例子，在参与的会议中，当核心的人不是你，你要起到主动补台的作用。比方说今天我在讲新经济平台的发展模式，那你要想，什么是新经济平台？它有几种模式？如果不懂，那就需要边听我讲，边检索相关资料。这个行业要求我们具备很强的学习能力和意识。

很多时候我会问研究员，这个事你们为什么不敢讲？他们会说，陈老师，你是老板，你当然敢讲了。对此我想纠正一下，不是因为我是老板我才敢讲，也不是因为我是老板我才能做到这样，而是因为我做到了这样才能成为老板。一样的，你们工作的韧性、专注力、创新性跟你们是不是老板、在哪个地方工作没有关系，而跟你选择什么样的成长方式有关。

所以心智非常重要，在工作中遇到一些能力强的同事，要好好学习。遇到能力弱的怎么办？有两种做法，一种是他做不好，你为他承担了后果；另外一种是你要教会他，并且告诉他要努力学。除此之外，你还得批评他，不能让他觉得，你交代的任务我做完了就行了，至于质量怎么样我不关心，这样做是纵容，结果是团队当中人员的能力良莠不齐。所以心智的成熟对于我们来说更多也是一种领导力。

领导力不是你当领导才有领导的能力，而是你学会去协调上下左右、去完成你的目标，这才叫领导力。遇到一些不满或不对的事情，先不要发泄，不要把情绪带到工作中，把重点放在解决问题上。我们需要去思考问题是什么？下一步怎么解决？

举个例子，我交待工作后，你回复：陈老师我忙不过来或者我不行。听到这种话，我会不太开心。我认为你应该告诉我：陈老师，我手头有三项工作，你要求我这一项什么时候完成，我现在可能要排个序，有些项目可能会冲突，我们可不可以再协调一下，否则的话我可能加班熬夜，最后结果质量差。或者，你也可以说，我可能需要其他人来跟我一起完成。

千万不要你一个人默默做了，最后没有做好、没有做完或者说你干脆就撂挑子，耽误了大局。

在公司看到同事们遇到问题的时候，我们不会责怪谁，而是会告诉你我们看到的问题是什么样的，我们会跟你商量：你觉得是不是这个问题？怎么去解决问题？如果是薪酬问题，那我们给你加钱；如果觉得任务量多，那我们可以给你减负；如果觉得给你的锻炼机会不够，那我们也可以给你加码。但是给完了之后，那你是不是应该告诉我，你会拿出什么样的成绩？

我一直讲一个观点：君子不器，君子不应该作为工具存在，而应该作为一个能思考的、能行动的、统筹的整体存在。

最后我想说的是，成功的路一点都不拥挤，因为大多数人都会半途而废，所以你只要有长期主义和专业精神就够了。这些年我熬走了很多人，初来华略的时候有二十多个人，其中包括我在内有14个副总监及以上高管，五年之后，还留在华略的，大概就五六个人。所以，我们更需要懂得如何去坚守、去磨练自己的心智和专业。