张祖庆：从商鞅变法谈学校管理变革之道
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哈佛商学院终身教授约翰•科特（JohnP• kotter）是世界级的领导与变革管理领域权威专家。他的八步变革模式，在管理界是非常有名的。下图，是其八步变革模式的框架——
八个步骤，其实可以分为三个阶段。
第一阶段为酝酿变革气氛阶段。这个阶段的主要任务是“造势”，通过各种方法，营造变革舆论，上下形成共识，建立领导团队，明确变革愿景。这一阶段，属于“山雨欲来风满楼”。
第二阶段为推动上下齐心参与。这一阶段的主要任务是“行动”，通过不同渠道，传达愿景，赢得基层最大限度的支持，并致力于消除各种推进变革的障碍，看准时机，稳步而坚决地推进变革，取得阶段性成果，及时表彰、反思。这一阶段，属于“风乍起，吹绉一池春水”。
第三阶段为维持变革动力阶段。这一阶段的主要任务是“巩固”，通过反思提炼，不断分析什么是正确的，什么是需要进一步改进的，在此基础上设定新的目的，继续巩固良好势头，趁势而上，持续推进新的变革，逐步形成变革文化，提炼变革理念和价值观，最终全面实现深刻变革的大目标。这一阶段，属于"雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。
约翰•科特的理论，非常深刻地揭示了变革管理规律。这一规律适用于任何企业任何变革，也适用于任何领域任何变革。无论当代、现代还是古代，方方面面，概莫能外。
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用约翰•科特的理论去验证我国历史上著名的商鞅变法，我们发现，两千多年前的那场声势浩大的变革，完全吻合这三大阶段、八个步骤。
我们试着用约翰. 科特模式框架梳理商鞅变法事件。
第一步：商鞅舌战群儒——建立紧迫感。
说商鞅变法之前，请允许我试着用稍微轻松的笔法，戏说秦国历史。
公元前9世纪，一个叫非子的人为周朝王室养马，得到了小块叫秦谷（甘肃省天水市西南面）的封地，一百多年后，后人秦襄公帮助周平王抵抗西戎进犯，配合平王东迁。周平王一激动，于是把秦从不起眼的跑龙套角色提升至主角的地位。这时秦国才在名义上与东方列国平起平坐。但东方诸国，根本连看都不想看这个毛头小伙，不让他参与诸侯会盟，视之为未开化的野蛮部落。
后来，社会动荡加剧。各国新兴军功阶级随着经济实力的增长，要求获得相应的政治权利和待遇，频繁变法，魏国李悝变法、楚国吴起变法，风起云涌。那个时期的变法浪潮，很像现在的互联网浪潮，抓住了先机的人很可能成为大佬。成为大佬，意味着有一帮跟屁虫。没办法，大国永远不乏趋附者，小国永远仰人鼻息。历史法则，亘古不变。
公元前362年，21岁，血气方刚、风华正茂的小青年秦孝公继位，他看到这股变法浪潮，决心整合资源，弯道超越。他悬赏厚禄，发出求贤令，最终从魏国请来了大秦集团未来CEO——卫鞅（后称商鞅）。
商鞅出生在战国时代。战国和春秋什么区别呢？借用“水木子”的话说，春秋是“只要你服我”就可以了，称霸是他们的王道；战国是“老子非灭了你不可”！并吞是他们的王道（参见“水木子”《跨界战争》）。于是，在这样“非灭了你不可”的价值观引导下，肉弱强食丛林法则盛行。那时的知识分子已不再像老子、孔子和庄子那样追求价值理念和思想体系，而是热衷攫取功名、权术。苏秦、张仪、商鞅等都是这种“实用主义”价值观熏染下的杰出代表。与同时代大部分年轻人一样，他们都在寻找一种短、平、快，狠、稳、准的创业捷径，恨不得今天投资，明天上市。那个时代，其实和我们这个时代，有很多相类似的地方。有本事，够大胆，看得准，出手快，你就行。商鞅就在这样的情况下，得到了一张秦国“绿卡”。
公元前359年，秦公打算在秦实施变法。
不得不承认，秦孝公的确是当领导的料！既满腔热血，又稳健异常。他既想展开重大变革，又怕国人议论纷纷，于是，找大臣们商议——他深知，商议，是形成共识最好的办法。旧贵族代表——利益既得者甘龙、杜挚坚决反对变法。他们认为维持现状是最好的，“法古无过，循礼无邪。”
此时，变革紧迫感制造者——商鞅针锋相对地指出：“前世不同教，何古之法？帝王不相复，何礼之循？”“治世不一道，便国不法古。汤、武之王也，不循古而兴；殷夏之灭也，不易礼而亡。然则反古者未必可非，循礼者未足多是也。”从而主张“当时而立法，因事而制礼”（语出《商君书•更法篇》《史记•商君列传》）。这是以历史进化的思想驳斥了旧贵族所谓“法古”“循礼”的主张，为实行变法作了充分的舆论准备。
就这样，通过舌战群儒，商鞅为变革赢得了朝庭舆论支持。建立上上下下的紧迫感，让大家意识到非如此不可，是变革成功的基础和前提。这一步非常重要。
第二步：确立商鞅为变革核心人物——建立变革团队。
有舆论的支持，还远远不够，还得有关键队伍。于是，秦孝公亲自挂帅，担任变革领导小组组长。常务副组长呢？当然非商鞅莫属了。这么重要的任务旁落在这个“外来者”身上，老奸巨猾的太师甘龙（秦泰斗级人物），装病不出。其他老世族，见甘龙装病，也变得蔫不拉几。于是，秦孝公放心地把整个变革团队，交给卫鞅去组建。如此一来，卫鞅就甩开膀子、撸起袖子、大干快上。商鞅实行“徕民”政策，组建了一个强大的HR团队，大肆招人，在短期内招徕其他诸侯国的移民，既可以增加本国人口，又可使敌国人口（尤其是兵源）枯竭。狠！
第三步：出台改革纲要——制定明确的愿景。
秦孝公是个有大气魄的人，绝非小打小闹、见好就收、鼠目寸光之徒。商鞅上任第一天，他就开门见山、开宗明义：“我只想在最短的时间把咱大秦集团做大、做强，尽快上市！你看如何？”商鞅说：“好，我也这么想！”于是，两人闭门谈了三天三夜，谈出了大秦集团发展的两个十年战略规划——这两个十年战略规划，目标明确，路径清晰，振奋人心。改革蓝图，有时候就是这样聊出来的！蓝图越清晰，越有助于变革推进。
第四步：“城门立木”——宣传愿景，求得最大限度的认同。
“民无信则不立”，对一个变革团队来说，信任，是最宝贵的。要想变法，必须先解决百姓的信任问题。商鞅通过“城门立木”，重赏黄金的做法，很快确立了变法政府的公信力。商鞅这一杀手锏，使得他的愿景很快被普罗大众认同，取得了先声夺人的效果。强！
第五步：“太子犯错，刑太子师”——清除改革障碍。
变革势必触动既得利益者。“触动利益，比触动灵魂更难。” 因此，变革路上，清除障碍，让改革畅通无阻，就成了极为重要的一环。甘龙隐退，老世族夹着尾巴做人，一大拨阻碍者躲到了幕后；“太子犯错，刑太子之师”，更是震慑了所有官吏，使之不敢不严格执行新法；秦孝公的哥哥嬴虔，在朝廷的关系可谓盘根错节，然而最终，“公子虔复犯约，劓之”（《史记•商君列传》），改革的最大阻碍者，暂时退出了历史舞台。自此，改革几乎畅通无阻。
第六步：大力发展农业——取得短期成绩。
信任问题解决，变革障碍清除，商鞅变法进入实质性阶段。第一个十年计划是努力发展“农业”，储备粮食。这是打基础阶段，执行十年。都有哪些措施呢？
商鞅先小试牛刀，实施《垦草令》。《垦草令》在秦国成功实施后，秦孝公于公元前356年任命商鞅为左庶长，在秦国国内实行第一次变法。
其主要内容有：
（一）实行《法经》，增加连坐法、轻罪用重刑；
（二）废除世禄制，奖励军功，禁止私斗，建议二十等爵制度；
（三）重农抑商，奖励耕织、垦荒；限制商人经营的范围，重征商税。
（四）焚烧儒家经典，禁止游宦之民。
（五）强制推行个体小家庭制度。 扩大国家赋税和兵徭役来源，为秦国经济实力和军事实力的壮大奠定了坚实的基础。
十年后，秦国农业大大发展，这时商鞅让秦王迁都咸阳，进行第二个十年计划：实行军功爵。
第七步：实行军功爵——巩固改革成果。
农业发展起来了，要想让国家强大，必须要在军事上强起来。于是，改革继续往纵深发展。请允许我做一回文抄公，从《跨界战争》一书中，引用“水木然”的对商鞅军事变法的通俗易懂的阐释——
“如果一个士兵在战场上斩获两个敌人‘甲士’首级，他做囚犯的父母就可以立即释放。如果他的妻子是奴隶，也可以转为平民。杀敌人五个‘甲士’可拥有五户人的仆人。打一次胜仗，小官升一级。大官升三级。在军中，由于爵位高低不同，每顿吃的饭菜甚至都不一样。三级爵有精米一斗、酱半升，菜羹一盘。两级爵位只能吃粗米，没有爵位的普通士兵能填饱肚子就不错了。军功爵还是可以传子的。如果父亲战死疆场，他的功劳可以记在儿子头上。一人获得军功，全家都可以受益。
“看到这样的激励政策，是不是有点摩拳擦掌了？想想看吧，现在买个房子、娶个老婆、养育孩子成本多高？而在秦国当兵砍掉一个敌人脑袋，就可以给500平米房产、田地一顷、还有仆人。如果你穿越到2000多年前的秦国，肯定会去“当兵发财”了吧！在当时这对普通士兵们，尤其是还未恢复奴隶身份的士兵，哪个不奋勇争先？
“究其本质，商鞅变法就是要把秦国民众统统变成两种人，一种是农民，一种是战士；一个只会耕地的牛，一个只会拼命杀敌的狼；一个在后勤，一个上前线，为国家战争服务！而且农民和战士都必须愚昧无知、卑贱贫穷，这样才能用爵位和财物之类的小恩惠让他们服从。
“商鞅变法的成功，在于他紧抓问题核心：能战才是硬道理！他用简单的、易于操作的、见效快的办法，像魔术师一样，变出一个生龙活虎的秦国。抓农业，打仗有了保障；抓军事，为打仗做好准备。”
第八步：商鞅被车裂，改革在继续——形成变革文化。
“经过商鞅变法，秦国的旧制度被彻底废除，封建经济得到了发展，秦国逐渐成为战国七雄中实力最强的国家，为后来秦王朝统一天下奠定了坚实的基础。公元前338年，秦孝公去世，秦惠文王继位。变法侵犯了贵族们的利益，因之遭到他们的强烈反对。商鞅失去变法的强有力支持者，商鞅有口难辩，只得逃亡。”（以上文字引自“百度百科”）最后，商鞅在秦军追捕中毙命，落得个“车裂”的下场。但变法得以继续实行下去。虽然变革的“始作俑者”下场悲惨，但是经过几十年的推进，变革文化，深入人心；商鞅虽死，改革不死。商鞅变法惠及黎明百姓，秦惠文王在商鞅死后，持续推进改革，秦国，最终“屌丝逆袭”，有了后来的“灭六国”。
当然，商鞅变革并非十全十美。它的很多弊病，也为秦国的迅速灭亡埋下了隐患。历史已有定论，此处不再赘言。
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本文无意为商鞅歌功颂德，只想借用约翰•科特的变革理论，对两千年前的重大社会变革做简单而特别的梳理，借此对学校变革之道，谈一些不成熟的想法，供抛砖引玉。
“治大国若烹小鲜”。大国变革管理之道和学校管理变革之道，其实都是相通的，无非就是“在对的时间用对的人做对的事”。时机、团队、程序，成为变革管理的三大要素。时机错了，变革会失败；用人错了，变革会失败；做事程序错了，变革也会失败。
北宋的庆历新政、王安石变法、明朝的张居正变法等大多没有达到预期的目的。毫无疑问，这些变法具有进步意义，不仅一些有价值的举措为后代继承，促进了古代政治、经济制度的完善，而且也曾在一段时间里、一定程度上取得了效果。但从长远来看，并未达到预期的目的，不仅变法者身败名裂，还累及国运，有些甚至间接成为王朝覆亡的替罪羊或导火索，这又是为什么呢？
史学界普遍认为，古代历朝变法失败的原因有三：
1.变法没有得到皇帝的强有力支持——没有尚方宝剑，变法很难彻底。
2.变法触动了既得利益集团，他们不惜动用一切资源拼死抵制、破坏，于是，变法往往中途夭折。
3.变法举措可能因过于超前而不符合实际，或因变法团队操之过急，缺乏冷静耐心。
其实，上述认识并未触及问题的实质，历代变法失败的最根本原因还是受制于王朝盛衰的周期律。换言之，当一个王朝衰亡的命运已经铸成的时候，往往并非人力所能改变。变法，最关键是还是“势”。对此，宋朝苏轼有清醒的认识：“治事不若治人，治人不若治法，治法不若治时。时者国之所以存亡，天下之所最重也。”（苏轼《应制举上两制书》）；汉朝桓宽在《盐铁论》中曾说过“欲粟者务时，欲治者因势。”，同样的道理，“任势者国安，不知因其势者国危”（《韩非子》）。这些经典的论述，无不告诉我们治国之道，要遵循事物发展的客观规律，要“审时度势”。这，才是最关键的。
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由历史上成功和失败的变法事件分析入手，结合约翰•科特的变革理论，对学校变革管理，我想谈这么几点启示。
第一，在什么时候启动变革，比怎么变革更重要。尤其是重大变革，切忌操之过急。时机尚未成熟，急于变革，非焦头烂额不可。现实生活中，我们会看到一些校长，在接手一所新学校，往往喜欢“新官上任三把火”，希望借此树立新威信、烧出新面貌，但往往因时机尚未成熟，就大刀阔斧推进改革，结果把自己烧得焦头烂额。甚至有些县市教育局领导，参观了某地“某某课堂”、“某某教学法”，听了几场报告，观摩了几节公开课，对某项改革尚未全面了解的情况下，脑袋一热，便以行政的方式，强势在全县（市）推广。这样的推广，大部分不是虚应故事，便是中途夭折，甚至有把自己推往火坑的。某地教育局局长郝某伦，就是因为一刀切地在本县推广某某教学法，遭到当地政府、校长、百姓的“围剿”，悲壮谢幕。由此可见，教育领域中的重大变革，一定要慎之又慎，要反复思量，静待时机，稳步推进。切记，“什么时候启动变革，比怎么变革更重要”。时机未熟，“潜龙勿用”；时机成熟，“飞龙在天”。《易经》里的话，句句都是真理啊！
第二，变革是系统工程，要通盘考虑。一项重大变革，涉及到方方面面，人、财、物、时，任何一方面没有安排妥当，都会遭遇失败。因此，学校领导班子一定要对整个变革方案做科学的顶层规划，对变革可能遇到的阻力和风险做“沙盘预演”。同时，变革推进的过程中，要制定详细的执行计划，不要指望一步到位，而要坚持“小步子，不停步”，最终实现预定大目标。变革，切不可指望一步到位。有时候，力度太大，进度太快，反而坏事。欲速不达，全盘皆输。
第三，变革过程中，人是最关键的因素。学校变革的目的，是为了人，学校变革也要依靠人。这里的人，有几方面的意思。一是要选准关键的领头雁。一项工作，交给谁来具体实施，这是至关重要的，而且，选准了人，就要充分授权，用人不疑，疑人不用。要选有全局意识、有改革勇气、有做事魄力之人，这样的人，堪当大任。否则，最完美的计划，有可能毁在优柔寡断执行不力的人身上。二是组建团队很重要。一个人，单枪匹马，无法做好大事，必须靠整个团队，才能赢得全局。三是要千方百计赢得反对者的支持。变革工作，要依靠支持者，这谁都懂。但有时候，反对者，恰恰是潜在的支持者，一旦我们做通了他们的工作，让反对者深刻领悟到变革的必要性和迫切性，那么，他们可能是最有力的支持者。学校领导在实施重大变革的过程中，千万不要故意触怒反对集团（尤其是涉及他们切身利益的重大变革——比如，教师评价与绩效工资体系改革——在中国，这也许是比教学变革更为重要的项目），否则，他们会鱼死网破，整个变革可能因之遭遇失败。因此，面对阻碍力量，要么各个击破，或么适度冷处理，用真诚和时间来感化反对者，最大限度地赢得他们的支持。四是在实施过程中，及时肯定、激励为变革做出贡献的人，强化正面舆论，巩固变革成果，形成变革文化。
价值观与文化的管理，才是最高层次的管理。变革管理尤甚。
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