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不确定的2020，什么样的企业可以生存下去？

湖畔黑衣人 湖畔Hupan 2022-05-19


CEO和总裁的职能不同，总裁是做决定，拿结果；而CEO是做决策，为未来做准备。
——马云
 
01
这个世界上，有两种不确定性

其实，这个世界上有两类不确定性，一类是真实存在的不确定性，一类是主观判断的不确定性。

有一种“不确定性”是真实存在的“不确定性”：

1972年，一架飞机在飞越南美安第斯山的时候撞山坠机了，机上45人，剩下16位幸存者，他们在冰天雪地里相依为命，等待救援。

这16位幸存者所面临的“不确定性”是真实的：他们不知道走出去的方向在哪里，不知道下一秒会发生什么，不知道自己能吃什么……

面对这个不确定性？他们选择的是“扩张”。

要生存，就只能想尽一切办法走出去。为了求生存，幸存者围成一圈，手拉手立下了一个“恐怖协议”——吃遇难者的尸体裹腹，“如果我死了，你也可以吃掉我。”

50多天后，其中有3名幸存者决定要冒出危险的一步，也是唯一可能求生存的一步——翻越高山，寻找救援。他们走了9天，终于走出迷雾，找到了活的生机，遇到一个牧民，最后把他们救了出去。

这场名为“安第斯奇迹”的事件，在当时引起轩然大波。当这种濒临绝境的极端不确定性到来时，我们怎么办？就像幸存者自己讲的：“我宁愿死在走出去的路上，也不在这里嚼着尸体等死。”没有什么选择，就是扩张，走出去，活下来。

另外一种“不确定性”是主观性判断的“不确定性”，也是现在困扰很多企业家的不确定性，它往往来源于财经记者、证券分析师、经济学教授和各式各样的自媒体的主观判断。这些“不确定性”如果被作为企业家当下的决策依据，就有可能带来误导。

当年，位于中国地产业内第一梯队的万通地产，刚刚从海南地产泡沫里活了下来，惊魂未定，大家讨论决定以利润为主，不能高负债，要谨慎扩张，只有挣钱才能够活下来。

可是，其他地产公司，如恒大、龙湖等等，却抓住国家宏观调控和国内住宅市场大发展的机会，甚至不惜高负债也要大胆扩张，最后冲到了行业前列。而起步更早的万通，则因为策略保守，六君子分头发展，最后都没有做大。


冯仑感慨：“企业生存究竟是为了利润，还是为解决社会问题，还是因为你的使命、你要创造，这个要想清楚。在这种虚幻的，甚至是很主观的不确定性会误导我们。其实世界上最牛的公司，亏损有之，局部的破产也有之，但是他们解决问题的动力始终没有放弃。如果我们放弃了解决问题的冲动和坚持，那我们今天所有做的事情，还有价值吗？”

创业者们，可以问问自己，你心里的不确定性，有多少是企业面临的真实处境？有多少是你根据别人的判断而得出的主观结论？
 

02
当前的不确定性可怕吗？

回到现实，创业者今天面临的“不确定性”，主要包含哪些变量？

第一、疫情。“新冠”肺炎疫情是过去一百年来人类社会最严重的公共卫生事件，疫情会对宏观经济和企业经营产生什么影响？大家还不知道。

第二、中美关系。中美关系是改革开放的起始点之一，使中国融入了全球经济大循环，但是现在中美关系因为贸易摩擦等一系列因素正在发生变化，会对企业产生什么影响？大家还不知道。

第三、宏观经济。二十年前中国GDP年均增长12%，十年前是9%，五年前是6%，今年刚刚结束的“两会”，没有再提GDP增长目标。从高增长阶段进入低增长阶段，企业如何应对这样的不确定性？我们没有经历过。

第四，高增长行业增长变慢。即便大家最熟悉的互联网行业，用户增长也遇到了瓶颈，过去十年，电商获客的成本增长了十倍。就连我们最熟悉的高增长的互联网行业都进入了不再熟悉的低增长阶段，面对这样一种不确定性，我们应该怎么办？
 
但是，当前的不确定性真的是“前所未有”那么可怕吗？

在湖畔五届学员、优信集团CEO戴琨看来，最大的不确定性是未知。以“新冠”肺炎疫情为例，真正的不确定性发生在今年的一月初，因为那个时候没有人知道“新冠”是什么，更不知道这个病毒会如何蔓延，会给世界带来什么。


而现在，随着医护人员与科研人员对病毒的研究不断深入，随着人们在抗击疫情方面的经验不断积累，随着复工复产的有序推进，这种“未知带来的不确定性”正在逐渐走向确定。

以“二战”后的企业崛起为例，他论证了当前的“不确定性”其实并不可怕。

二战后，世界一片萧条，但仍有不少企业借机崛起。比如丰田、诺基亚，他们没有关闭工厂，而是抓住战后社会的新需求，把企业的能力转化成更好的产品，一跃成为世界级品牌。

创业者们，也可以问问自己，你眼里的不确定性，有多少变量是仍在发生的未知？有多少变量正在从未知走向已知？
 

03
张文宏医生眼里的“不确定性”

企业家既要看到当前的不确定性，又要看到不确定性中的确定性在哪里。那么，在一个医生眼里，是如何理解不确定性的呢？


华山医院的张文宏教授分享了这次“新冠”肺炎疫情中的两个“不确定性”——

一是病毒传播源头的“不确定性”。大家只知道这次病毒来自于蝙蝠，但中间的宿主是谁？或者有没有中间宿主？还不清楚，病毒会如何蔓延，不确定性。

二是这次疫情中出现了一些非医学因素的影响，比如，全球化分歧等非人道主义因素，对抗击疫情带来了一些干扰和“不确定性”。

面对这样的“不确定性”，每个国家如何选择自己的防控策略？张文宏教授结合意大利和德国两个国家的不同应对策略带来的不同结果做了对比分析。

意大利的发病人数多，采用了一系列紧急举措，封城、严格控制聚集，但即便如此，最后的死亡率还是很高，那是因为他们的医疗资源紧张。

而反观德国，从疫情爆发之初就大量采购呼吸机，加大检测力度，最后的死亡率控制得非常低。

这两个国家的不同策略选择，一个很重要的判断依据，就是两国所拥有的医疗资源不同，意大利选择了严防死守，德国选择了加大资源储备。“这就好比做企业，不管情况多糟糕，自己手里要有足够的现金储备。”

在张文宏教授看来，面对疫情的不确定性，要看到确定的因素。

“一个国家的病死率高低，与你拥有的医疗资源储备有密切关系。不同国家在不同阶段的疫情控制策略，会根据医疗系统的承载力来调整，如果医疗系统要崩溃，就会加紧控制；如果医疗系统不崩溃，就可以放松控制。”

最后，他分享了一本书中的一句话给大家。这本书叫《An Uncertain World》——《一个不确定的世界》，作者是美国前总统克林顿的幕僚，他认为：生活就是在没有绝对的确定性的世界上衡量成功可能性的过程。

创业者们，可以问问自己，你现在手上还有多少“弹药”？这场仗还能打多久？根据自己所拥有的资源，再重新思考扩张与盈利的节奏。
 

04
企业家如何面对不确定性？

第一、无需畏惧，在不确定中找到机会

这个世界本身就是不确定的，没有人知道明天会发生什么。其实不确定也正是这个世界的魅力，不管外部环境的变化是什么样，成功的企业都是在不确定的环境下，找到哪些不变和永恒的东西，然后启动扩张，最终成就一番伟大的事业。

2000年互联网泡沫破裂之后，乔布斯回归苹果，加大技术投入，在2001年的时候推出了iPod，成功帮助苹果从以前的传统业务向新的移动业务扩张，成就了一家伟大的世界公司。

淘宝于2003年5月10号上线，也是因为阿里巴巴在那个时间点看到了新需求，在不确定中坚持确定的东西，相信电子商务能够让天下没有难做的生意，坚决扩大新业务，才成就了今天的淘宝。

有人说：我看不清楚外面的迷雾！可是创业不就是在一个原始森林当中，凭着星光寻找方向吗？如果我们看不清楚前面300米应该往东还是往西，那么我们就往前再走100米，实在走不了一百米，再走五十米；走不了五十米，就努力比竞争对手走得多一点。

如何对待不确定性，要看你到底有多相信你的愿景和使命，你有多想实现它，你愿意为它承担多大的风险，你愿意为它付出多大的努力和代价。
 
第二、外部环境的不确定性加大时，要降低企业内部杠杆

亚当·斯密的《国富论》里演化出一个经济学模型：一个公司的预期增长值等于现在的增长值乘以外部的系数，这个外部系数即企业内部杠杆（α）乘以外部杠杆（β）。

也就是说，现在的经济环境高度不确定，这个外部杠杆（β）就会上升，这个时候，为了对冲企业风险，最好的方式就是降低内部的杠杆（α）。稳住基本盘，夯实主营业务，不折腾。


“面对‘前所未有’的不确定性，我们要关注内在，忘记外在，采取根据地策略，蹲好马步，大胆地做减法，聪明地做加法，打造可持续经营的模式。”
 
第三、企业家精神不只是勇敢，也要勇而不敢

企业经营的普世性决策原则，就是在任何时间点都要保有最大的选择空间。

企业经营就是在一连串不断的变化当中连续做决策的艺术，如果你每次决策之后，你的选择权都越来越大，你都越来越主动，这才是好的选择。对未来越有信心，在当下就要越有耐心。

企业家精神确实需要勇气，但是在扩张势头上敢于点刹，调整扩张步伐，更需要勇气；了解企业不足，并且找到解决方案，需要洞察；在冬天保留粮草，等待春天的到来，需要智慧。

这些综合起来，都是企业家的耐心和智慧。如果真的要谈勇敢，那真正的勇敢就是勇而不敢，因为相对一往无前的勇敢，企业家更应该具备张弛有度的智慧。
 
第四、面对不确定性，为未来做准备

有选择是很幸福的，但是今天如果要选择扩张或者选择盈利，不取决于你今天的决定，取决于你昨天做了什么准备。有时候选择也不在于你，还在于你的竞争对手做了什么选择，有时候会进入囚徒的困境，可能是没办法的选择。

选择是一种智慧、是一种判断力，也取决于每个人的风险偏好，但不是一种盲目，也不是为了精神的一种炫耀。
 
第五、企业家就是要经营不确定性

一个优秀的拳手，不在于你的击打能力，而在于你是躲过对方重拳的能力。企业在发展过程中，不确定性永远存在，企业家就是在这种不确定性中经营不确定性的人。

企业家就是要把握不确定性，在不确定性中找到确定性，把不确定性变成确定性。

当所有人相信未来很美好的时候，你要看到灾难；当所有人觉得灾难来临的时候，你要做好准备。经营不确定性，更关键的其实是平时对组织和文化的打造和经营。

*内容整理自湖畔大学2020春耕会辩论赛

整理 | 钟慧丽 魏sir | 校对 | 三水 | 主编 | 魏一平

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