从“我执”到“无我”，“纯粹公司制”律所的发展路径选择

目前，中国大部分律所的发展模式仍是提成制、平台制或者合伙制，那么，一家“纯粹公司制”的律所，其发展路径是怎样的呢？

本文整理自上海虹桥正瀚律师事务所王储律师在新则派的线下演讲，通过分析、介绍虹桥正瀚在发展过程中的一些特点，希望能为你在选择自己或律所的发展方向时，提供一些系统性的思考。

演讲 | 王储 上海虹桥正瀚律师事务所 顾问

来源 | 新则派线下演讲

各位，如大家所知，我是从iCourt这样一家集法律科技、律所管理及知识培训为一体的公司，经过深思熟虑决定转行到了律师事务所，虽然我在公司的时候看了无数的律所，也和很多行业大咖探讨过律所的管理和发展。但真正置身其中，作为律所的一员也只是差不多1年，仍然算是律所“新人”。

我们律所从2011年采取“纯粹公司制”至今已经10年了，目前也还在不断的动态演化的过程中。今天我想立足于相对“第三方”的角度，谈谈对我们事务所的观察，也揭示一些我们律所的“内部信息”，通过分析介绍它的特点，希望能给大家未来选择自己或律所发展方向时，提供一些系统性的思考。

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国内公司制律所现状

中国大部分的律所，仍然是提成制、平台制或者合伙制的形式，采取的分配方式是“Eat What You Kill”，即律师自行消化个人拿到的案子，同时分走相应的收入。

另一种模式叫“Lock Step”，我们目前采用的就是这种。它指的是合伙人间齐头并进，仅以年限作为合伙人点数上涨的基础，而不考虑所谓其他比如创收等。

在我看来，前种模式发挥人性中鼓励先进的一面，后者则有强调合伙人之间充分合作，任何事情以整体为优先考虑，甚至有点“反人性”——这就面临一个取舍：如果你选择了这种组织性比较强、内部连接非常紧密的律所制度，那么可能面临的窘境就是扩张速度比较慢。因为“Eat What You Kill”的律师事务所对于合伙人之间彼此的依赖程度及信任程度并不如“Lock Step”如此之高，所以更容易往规模化进行发展。

我们律所现在采取的是更纯粹的“Pure LockStep”模式，所谓“纯粹”就是遵循严格的按照每年锁定脚步进行合伙人点数增长，同时合伙人不考核具体的个人创收指标，到一定年龄强制退休，这是相当少见的。

据我了解目前国内以公司制运营的律所中，更多的可能是“Modified Lock Step”，是有所“修正”的，这种修正即可能包括对于分配体系的修正，也包括对于合伙人进行营收或者利润考核，但这样安排基于“人性”的考虑，还是会使得合伙人之间存在一定的利益分配问题，影响整体性考虑。

为什么要强调“Pure Lock Step”？这里有个非常重要的理念问题，就是我们事务所希望达到把很多个“我”变成一个“我们”的状态，也就是从“我执”变成“无我”。为什么向往这种状态呢？在传统的律师事务所中，合伙人之间、合伙人和律师之间存在一种相对比较紧张的竞争关系，都担心自己的客户被别人抢走。

然而我们希望，合伙人之间、律师和合伙人之间能够达成一种完全的合作关系，从而通过优势调配——比如有人业务承办能力强、有人客户服务能力强、有人在某一个专业领域中有非常多经验和技能——来齐心协力地满足某一个客户的需要。

之前有这样一个经典的比喻：传统的律所是“小舢板”，大浪很容易将它打翻；而公司制的律所则像是一艘“航空母舰”。现在看来，这个比方也不太准确。很多平台制的律所在向专业化演化的情况下，其实不再是“小舢板”；而公司制的律所也不都是“航空母舰”，因为规模还不够大。在国内，公司制律所称得上是“航空母舰”的仅有一两家，很多平台型律所反而更像“航空母舰”。

那么我们所的模式更像什么呢？我们内部研讨时，有一位律师用上图做了个比方：我们规模虽然不大，但每个人都有自己的专长，彼此都是生死之交，而且不用想任务完成之后，钱如何分配。因此，我们所目前的模式，就更像是“并肩作战的战友”。

作为一家公司制的律所，不同于大部分律师“一条龙”服务的状态，我们律所内部有着详细的部门分工，大致分成前、中、后台三部分：

1. 前台

前台分为客户关系部和业务研究委员会。客户关系部的主要目标是维护客户公共关系，寻求优质业务机会。业研会负责内容和宣传，包括课程研发、专业服务产品的打磨等等。

2. 中台

业务管理中心，负责案件的分配和转化；商事业务部和金融业务部是两个比较大的业务部门，负责专业部分与服务交付。

3. 后台 

后台包括了运营支持中心、财务部和人力资源部。

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打造强大的争议解决团队：

善弈者通盘无妙手

接下来我通过分享我们内部的一些做法，来看一看如何换个视角观察法律行业。

很多律师都在思考：法律服务如何标准化？怎样把法律服务形成一个相对固定的流程，使其变成一款法律产品？如何采取一些妙招来完成组织突破和业务升级？然而我们所的做法和这些恰恰相反，其实并没有太多的套路和流程。

那么，如何打造一个强大的争议解决团队呢？我认为需要从这三个维度来提升，即精细作业力、深度沟通力和团队协同力。

这三者之间的关系，不是相加，而是相乘。律师的作业能力是否够强，律师和客户、团队内部之间的沟通能力是否够强，以及律师能否以一个团队的方式协同把案件做好，构成了考验一个团队的三个重要维度。

如果律师每一个维度都能做到90%——这已经很难了，但最后能够达到的效果却只有73%；而如果律师每一个维度都刚刚及格，只做到70%，最后的结果就只能达到34%。所以，每一个维度能够做到极致，才可能刚刚及格而已，这算是我们内部的一个指导方针。

举一个例子，我们曾经办理过一起案件，财产保全线索非常多，标的额非常大，而且要保全的财产还不在同一个地方。那么，如何开展精细化作业呢？

首先，肯定要做一张表，把各种保全线索全列上去。但在做这张表的同时，还要注明每一个保全线索地点的开门时间、联系电话等详细信息。此外，还要注意区分保全标的的重要程度，免得出现保全标的超额了或者因为保全一些次重要的财产耽搁，重要标的反而没保住等情况。

做完这些还不够，因为保全线索实在太多了，于是我们模拟成两队：一支蓝队，一支红队，分别持有不同的表格。同时，还画了一张“作战地图”，注明从哪里起飞，几点在哪里降落，保全哪个线索等等。最后，又让客户派工作人员亲身试验了一遍，确认设计的路线确实能够走通，才能把这些信息和资料提供给法院。

这个案例，我想就印证了“善弈者通盘无妙手”这句话：很会下棋的人，一般不追求用一招“妙手”来力挽狂澜，而是要站在全局的高度，提前防范危险、消除隐患，把一切工作做到前面。

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律所内部运行机制：

人才培养、律所文化和服务理念

我们律所内部的运行机制，包括了人才培养、律所文化和服务理念三个方面，可以分别用三句话概况：

1. “踢进水里”

对于年轻律师的培养，我们认为：训练律师最好的方法永远是大量的案件。基于此，我们内部设置了这样的分案方式：

第一，合伙人没有固定对应的律师及助理，合伙人和律师之间是没有人身依附关系。这样就避免了很多律所中常见的“小团体”问题，因为一体化的律所一定是一体化的管理，小团队就容易有“你”“我”之分，合伙人只关注自己团队的员工，而员工也只能依附于自己团队的合伙人。而如果不固定团队，合伙人有可能和所有业务同事合作，对他们作出全面评价，同事也有机会和不同风格合伙人合作，有更广阔的学习和交流机会。

第二，事务所通过各个渠道维护客户、发掘案件。得到案源后，要通过内部的业务管理中心根据案件需要，来组建以一个或者多个合伙人牵头的律师团队，每个案件都是独立的项目团队。

我们的律师分为主办律师和协办律师，主办律师的选择会参考其每周的工作计时，按照内部的一定标准来进行选择；协办律师由于人数较多，在选择上更加灵活。我们会在群内发布案件信息，包括案件标的、涉案类型、现阶段需要做哪些事等等，然后由协办律师主动申报。如果有多个人报了同一个案子或无人申报，则根据每个律师的忙闲程度、业务经验、最近的接案情况等等维度确定。

此外，从刚接触客户，到出方案、报价、与客户沟通，律所全体成员包括刚入职的培训生都是全程参与的。公司制的体制，并不是把律师当做法律服务的生产工具、当做一个零件，而是希望律师主动去见客户，成为他的客户经理，把客户拿下。

当然，作为诉讼可视化概念的提出者，我们的案件可视化做得非常精致，其作用不仅仅在于做出一张漂亮的图，里面内含很多表达说服的精髓，这里不一一展开。

还有两句话，可以说明我们在律师人才培养上的态度：

① “推门就进、随时讨论”：

律师之间不分彼此，如果想要与哪个合伙人讨论，只要他现在没有什么紧急的事情，他的办公室你可以随时推门就进，哪怕这个案件不是他负责。

② “中医会诊、双盲测试”：

如果某个案子案情非常复杂，大家经过讨论得出了一个方案，但不确定此方案是否为最佳，这时可以找一名没有接触过这个案子的律师，请他再提出一个方案。如果这位律师提出了同样的方案，就代表此方案可行。

2. “案件面前无大小”

“案件面前无大小”，代表了我们律所以专业为先的律所文化。

这是我们内部在采访几名年轻律师时，他们所表现出来的真实状态：

“案子面前没有大小，业务面前没有大小。我刚刚入职一两年的时候，就会冲到已经工作了二三十年的老律师面前，告诉他：我不同意你的观点，我认为应该是这样子的。如果按照你的思路的话，这个案子肯定不行，我可以非常直接地、没有任何心理负担地说出这些话。”

我们办案是“文书驱动型”，每一个案件都会写文件分析，无论是法律关系图、大事记，还是对方观点、己方观点、风险提示、证据等等，都会详尽地列明出来。

3. “面对客户毫无保留”

我们面对客户有两个特点：

① 讲干货。我们在给客户讲课的时候，除非客户要求，基本上都是直接上去讲干货，最后如果有时间才会简单介绍一下自己。

② 提供完整方案。只要客户给我们的证据材料是完整的，我们给客户的方案就是完整的，拿去就能用，哪怕客户并没有把案子委托给我们。

有人认为这样是不是容易出现客户“免费”拿你们的方案？这确实也会发生，但是对我们而言，这并不是坏事，总结下来，是这样三句原则：

1. 如果我们准备到100分都不选我们，难道准备50分客户就选择我们？不会的。

2. 如果客户最终没有选我们，我们全心全意的准备就当打了广告，因为这样客户会更了解我们的能力、专业和优势。

3. 如果是因为价格问题，没有选择我们，那就正好筛选了客户；我们只为尊重专业、了解专业价值的客户提供服务，我们也只因专业和为客户解决问题收费。

即便案件最终没有获得委托，而我们也基本上把该做的都做了。对于律师而言，这是一个非常好的磨练机会，所以我们欢迎客户的“咨询”，我们对客户毫无保留。

其实，如果要说免费的话，我们内部其实花了大量时间做专业课程，写专业文章，这些大部分都是免费提供给我们的客户以及同行，所以毫无保留地分享在事务所已经深入人心。

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关于行业的三个反思：

投影之思、系统之思、动态之思

最后是我在观察我们事务所之外，关于法律行业的三个反思：

1. 投影之思

我们先来看一款手机游戏，它的玩法是在一侧放置了一个形状很奇怪的物体，通过移动它的方向和方位，在另一侧投出一个能够识别出形状的影子。

而所谓“投影之思”，是指律所管理也像这个游戏一样，任何方法都是组织条件的投影。很多时候参加了各种分享、学习了各种课程，但切实操作时还是无法落地，就是因为你看到的方法只是个“影子”，但不知道影子背后具体的形状。

因此，如果你想采用一个方法，就要先分析自己是否具备方法背后的条件。如果具备，则能够采用，如果不具备，就要先想方设法地满足条件。

同理，如果律所想要采取一体化、公司制的方法，我认为起码要满足三个条件：

① 稳定增长的收入。一体化必须满足稳定增长的条件，否则很难支撑下去。

② 谦逊、匹配的合伙人。“谦逊”首先就是很难满足的条件——虽然业务很厉害，但内心里却不觉得自己厉害。其次是合伙人之间不能存在太大差距，如果其中一个人特别优秀，其他人不能及时跟上脚步的话，组织就会面临非常不稳定的状态。

③ 优秀人才的持续供养。优秀的人才，管理成本相对较低，自驱力较强，能够带动整体发展。

2. 系统之思

如果把每个人理解成一个软件，软件是否能运行，依靠的其实是系统提供的接口。什么是接口？比如第一次使用微信“扫一扫”的时候，微信会向系统调取使用摄像头的权限，这里的摄像头权限就是一个接口。

很多人做了10年律师后，再做别的行业就困难重重，因为思维模式已经固化了。一个人如此，一群人形成的组织也如此，律师这个组织长期以来接受的训练都是把案子做好，如果突然间转换方向，比如让律师转向开发市场，就会非常困难。

这是因为，现有的“系统”不存在这个“接口”。因此，如果想要转换方向或者拓展领域，一定要先具备相应的能力才行。

上图上半部分的模型来自于雷·达里奥的《原则》，大意是在目标和成果之间，还存在一个所谓的“系统”。对于组织来说，可以分为两部分：人员与合作。

对于人员，第一需要判断他的意愿，是否愿意做这件事；第二要判断他的能力，即能不能做成这件事。

对于合作，第一要看人员相互之间合作的流程，第二要看是否形成了合作的文化。

因此，如果想要真正达成目标，需要用科学的方法搭建出一个系统。律所在进行转型或者战略拓展时，需要好好考虑自己是否已经搭建好了系统。

3. 动态之思

回顾法律行业这几年来的发展，事实上，现在所面临的问题，与5年之前没有太大差别。

目前大多数的律所制度建设，还是在“搭积木”。积木搭起来特别漂亮，却不能动，一动就容易散。但实际上，律所的组织结构更像是“骑自行车”，不停地颠簸，左摇右晃，但只要一直骑下去，就不会倒。

因此，只想着把好的制度引入进来，把积木搭好，是不行的。

比如，我们最开始也是按照行业里的常规操作，按照业务类型、行业等对全所律师进行分组。但这种模式在运行过程中产生了很多问题，比如工作量不均衡、组之间存在壁垒等等。

于是，我们就如此前说的把业务组打破，改成“合伙人+主办律师+协办律师”的搭配，这样一来，律师可以尝试各种业务。当然，有人会问这样是不是没有专业，这背后是我们的一个核心理念：复杂商事诉讼，本身就是一个专业。

以上两种制度安排，并没有优劣，只有匹配，而且是当前条件下的匹配。我最近接触了两家律所，分别在这两种制度之间徘徊。

当你不区分业务和行业的时候，大家可能更没有边界，可能更会考虑整个律所的需求，而且资源调配起来也不再有部门的壁垒，但是也有可能产生“大锅饭”的平均主义。

当你区分业务、行业的时候，合伙人可能会对自己的目标有更强烈的完成意愿，因为与自己强相关，但是也有可能因此只考虑自己的目标，而不考虑整个律所的需要，产生部门的壁垒，阻碍资源流动。

因此，如果你现在业务充沛，面临资源调配存在问题的时候，那么可以考虑打通的模式。如果你现在业务增长趋缓，业务发展动力不足的时候，那么可以考虑适度的分组、分部门。所以，没有绝对的优劣，只有相对的优劣。一切都在动态的调整之后，除非你不做管理，否则你必须永远面临这个问题，只能时而向左、时而向右，摇摆前进。

现在大家经常听到一句话叫做“适合自己的才是最好的”，我认为这句话其实是一种“懒政”。对于律所发展的途径，一方面管理者要相对系统地思考律所的发展方向；另一方面，也不能只看到别人的方法，而不去思考背后的条件。

而当你选择了一条发展路径，就需要清醒地认识到这条路可能有哪些好处，又可能面临哪些风险，需要不停地评估应该在什么时候以及如何进行改革和升级，就如同你提供给客户的法律服务方案一样。

正如亚马逊总裁杰夫·贝索斯所说：“管理就是反熵。”

如果你选择做管理，那这一生都要不停地折腾才行。把时间轴，放到你的管理计划之中。让自行车一直往前，向左或者向右，既要看你的目的地，也要看你现在的路况。