互联网创业公司就是TOP10互联网大公司操作习惯的延伸，其核心班底、资金来源、发展过程、目标上市无不是在抄袭自己的前东家。

没有人能举起自己，即使你深恶痛绝前东家的陋习，你想戒也没那么容易，晴雯有黛玉一样的小脾气；但大公司有盈利来源和市场地位，恰似林黛玉一样的千金小姐，而创业公司并不能养活自己，晴雯比黛玉早死了好几十回。

晴雯是个好姑娘，她的悲剧是小姐身子丫鬟命；我也总听到创业公司的BOSS抱怨，公司没做到500强的规模，团队却得了500强的病。

曾经创业是个高风险行业，融资不易招人艰难，但创业团队是有战斗力的；现在创业造富已经是成熟的流水线，但团队执行力涣散了，浮躁的人做不来踏实的事。

进创业公司打工的只有两种人：或者不满意原公司待遇求，要更高薪资期权的人；或者进不了更好的公司，把创业当就业的人。人的天性趋利避害，但创业团队的良性氛围是员工和公司一致，以公司上市为目的；现在太多创业人变成了死吃铁饭碗，或者用公司做跳板磨刀石。

十个人有一两个人取巧，取巧者获利，十个人里有六个人耍滑，那就只有吃死玩死公司，或者换一批更敬业的人。我摆一出创业公司众生相不是为了吐槽求爽，而是和踏实做事的朋友们相互激励，我们守着长夜快等到等到天明了，乱局都是不能长久维持的。

下文是我一个又一个岗位列出来聊聊，放心，每个岗位都有好人，我没骂你。

首先看技术线，互联网创业公司里，只有IT技术人员可以为世界创造新产品、改良旧产品，技术人员是初创公司的绝对主力。

对业务负责、对项目负责的技术工程师是公司的核心竞争力，无论他们对业务的判断是对是错，无论他是研发VP还是一线测试，他们都会为公司业务着急，但这种人越来越少了。

1. 研发

很多研发工程师只是在刷待遇、刷代码和刷名誉，但不愿意写文档、不愿意担责任、不愿意产品化输出，甚至其他人要干这些累活时，因为需要他们解释自己的糊涂账，他们都消极抵触积极对抗。开发工程师是技术团队里风险最低的职业，因为GitHub就能说明技术能力，哪个创业公司散架也饿不着程序员。我评估面试者时，不只看他写的代码，多问问他写每个模块是什么目的，是否上线，是否生效，是否着急。对于真正有思想有见识的研发，让他们大权独揽去负责一个项目；对于只懂高级IT技巧的劳工，绝对不能让一个工具自由发挥。

2. 运维

运维人员的焦虑不同于开发，怎么证明自己有呆下去的重要性和说跳就跳的实力哪？通常的手段就是自嗨：在运维人堆里说自己的工作很重要，台上台下都感动的声泪俱下；以前低调写虚拟机监控脚本，现在说设计运维自动化。吹牛虽然不加薪但很开心，但请别忘记本职工作，我就是老运维出身，我敢说很多运维故障都能从职业甚至个人道德上找原因。

3. 架构和测试

测试人员的存在感很弱，很难吸引到优秀人才，想自嗨都没开发和运维能吹。但偶尔能接触到称职的测试工程师，把业务场景能想到特别清晰。

架构师曾经是对内精英职位，现在沦落为对外注水头衔，哪要做那么多架构决策养那么多架构师哪？目测下一个被注水的职位会是“技术专家”。

4. 产品

再看产品线，我一直不太理解研发挖苦嘲讽产品经理时，PM有一种迷之优越感，认为这是上位者给RD的恩赐？创业公司的产品经理，可能上司有个idea就照本宣科，可能友商有个新品就照猫画虎，这都还好点，累人但不影响士气。最可怕的是有独立意志的产品经理，他们会频繁用研发的热情去验证他们的想法，最终逼着技术说，“你让试试我就试试，如果验证不可靠，咱俩谁辞职？”

创业公司最禁不起产品经理折腾，他们折腾能毁了技术团队的热情。业内知名的那几位产品经理本质上是有产品决策权的老板，他们说自己是产品经理真的只是谦虚啊，公司公仆的本质是员工父母官。合格的产品经理很明确自己是谋臣策士的定位；自己有方案了先去说服老大，老大的决策比你的方案更重要；领导、友商、同事有方案和动向了，那应该对他们的方案做详尽分析和补充完善，谋事不一定要主事。

5. 市场

我不做市场说不清怎么是对的，只能吐槽一下怎么是错的。市场线肩负着吸引一切外人的工作，但市场线是比技术线更难量化的工作，创业公司能吸引到的市场人才也更加稀缺。我们在朋友圈里屡屡见到钢板焊接式的尴尬软文，就是前半段80%是错字连篇的鸡汤屁话，后面20%毫无征兆的就成创业硬广了，你们就是用这个姿势面试的吗？我们也经常见到纯粹花钱做的地推，反正组织活动的KPI完成了，捞不到客户也能糊弄一下VC啊。我只在创业公司见过市场部要裁员，被裁的尴尬软文写手很诚挚的说，自己对公司有感情舍不得走，HR妹子呆了五分钟，据她说被大猩猩求爱都没这么尴尬。

6. 销售

调侃完产品和市场，我们回到一个严肃的话题，销售人员。在创业公司里销售人员分两类，老牌销售转型困难，新销售缺乏基本功课。

很多精英销售加盟创业公司以后做不出单子，不全是被老公司光环撑起来的水货，有的是很硬的客户资源但使不上劲的。创业公司内功太薄权责太乱，公司到底是在卖什么产品，客户需求谁负责落地，友商是不是真的弱鸡都没人说清楚。有个创业公司的技术部懒散操作，导致客户某处级干部被处罚业绩，愤怒的销售都问不出谁是责任人，还敢继续启动自己的客户关系？技术优先型的创业公司缺乏对精英销售和高价值客户的尊重，要精英销售拿核心资源帮公司发展业务，不仅仅是许诺个高工资高提成那么简单。

相比投鼠忌器的精英销售，第二类销售完全就机会主义分子了，因为他们没有“投鼠忌器”的那个“器”，名声是公司的，提成是自己的，他们的业绩可能比精英销售还好。让一些完全靠公司引流、不了解行业、不了解产品、不了解客户、不了解友商的销售拿着极高的待遇，既是他们很感动很努力，但他们的忠心对公司的发展有用途吗；损失掉的商业信誉谁来填补哪？我最怕遇到有激情但没能力的销售，他们可以为客户一句客套而浪费一大堆人的工作热情，然后若无其事的开始新的忽悠。技术支撑部门有时就直说了，“您认为我是智商不够做不了销售，才被你这样忽悠吗？”，越是不出单的销售越喜欢投诉技术部门。

我和精英销售打交道比较多，创业公司应该正视他们的顾虑，提供可靠的武器弹药，他们对产品和流程的要求并不过分，不依赖公司就能签单的销售凭什么要找贵司走账分成？对于只能认领公司资源的二流销售，本质上就是商务客服，用客服流程把他们管束起来，比让他们自由发挥要好。

7. 售前

在不靠谱技术和不靠谱销售的双重挤压之下，创业公司的售前部门逐渐管道化、透明化，即任何事情都只参与、不决策甚至不出力。成熟的售前团队是技术团队的过滤器，但技术团队必须提供可靠支撑；成熟的售前团队是销售团队的得力助手，销售团队不能把售前当顶缸的用。毕竟售前同事也不都是智商不足以胜任销售和研发工作，你滑我也滑，最终损伤的是公司。销售和技术团队的甩锅行为都会导致售前被辞退，要想让售前部门发挥工作，先要让售前部门感觉到安全。

8.老板

要多大收益就要承担多大责任，所有的锅，都要请您背住了。背不动那就树倒猢孙散，背得动您就是肩挑太行的巨人。

说到最后，或许我们可以学学另一个大丫鬟袭人，她虽然没像薛宝钗一样做宝二奶奶，但至少善始善终了。

非互联网公司背景的创业者很少有爆发式增长的，但很多公司经营的都很好，也不乏在A股上市的明星企业。除了互联网公司还是有其他公司的，在VC烧钱的风头过去以后，大家也可以多关注这类企业。

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