股权分不好，公司容易倒。
股权本质上是利益问题的延伸，是公司股东为了获取未来收益而选择的一种合作模式。但是时移世易，初创公司可能对资金需求强烈，待到公司稳定以后可能对人才需求迫切，这势必引起矛盾：出资者不愿意退让利益，人才无法获得更多利益。结果一般都是内讧、内耗，所以本节核心内容“股权自激励”就是为解决企业基业长青而展开的。
首先我们先看股权自激励图，如下图所示：
从图可知关于股权自激励的几个关键点：股权自激励是通过高层与基层股权的相对动态来调整，实现股权对高层的与基层的约束；股权分为正式股与分红股，正式股必须要有进入与退出机制，否则随着时间推移会引起上层分歧；骨干员工可以通过分红股逐渐增长到正式股，让优秀员工有上升通道，补充新鲜血液；股权自激励是通过高层与基层、正式股与分红股的相互转化完成。股权激励作为最高级的利益驱动方式，用的好可以极大促进企业效率，用的不好可能成为企业倒闭的导火索。在企业管理培训领域，股权激励一直作为最重要的培训课题，犹如一把双刃剑，用好用坏效果天壤之别。所以作为老板不可不认真考察、研究、学习、实践。一般情况下我把股权分为创始股或者登记股和分红股，前者必须要实际资金或者资源入股，后者奖励优秀员工。特别优秀的人可以考虑给予登记股成为公司股东。股权在自经营体系里面，处于顶层设计层面，其重要意义不言而喻。不同于传统的股权激励模式，我所提出的“股权自激励”是基于人性的、利益的、弹性的激励方向，下面具体分析。从根源上说，股权的本质是对利益的分配。其根本在于如何驾驭“利益”，通过“利益”这条关键纽带来聚合团队、资源、要素，使其产生生产力，从而带来经济效益。来看一个利用股权留住人才，批量复制盈利店铺的案例。在一个自己熟悉的行业里，来自浙江宁波的张总摸爬滚打多年，在稳定了渠道供应链之后，形成了一套股权投资与盈利复制共振共赢的新模式。首先在起步期，全额投资一家新店铺，待店铺运营稳定以后，释放30%股份，让店长购买，没钱的话可以通过通过打欠条模式，给予店长无偿贷款购买店铺股份。以两年为期限，两年之后还清贷款，则再释放19%股份，继续让店长核心店员购买，扩充人才团队。张总从经营者变成真正的投资者，通过释放股份，收回投资，加快了资金周转率，留住了人才。这一模型能够跑通，在于店铺有足够的盈利能力，让股份变得有价值，员工才愿意买下来，店铺不盈利情况是无法做到的。以上，股权在授予的时候，一定是要受让方付出成本的，有付出才会珍惜。没有任何付出的合伙人如果给予股权，项目一般都会失败。这是股权问题的重要风险。拿别人钱帮别人干事只能释放三成努力，拿别人钱干自己事只能释放六成努力，拿自己钱干自己事一定能使出全部努力。当然这里指的是创始股，需要资金、资源入股，对于没有任何资金资源的优秀员工一般情况下给干股分红即可，后期实在贡献大可以考虑正式股予以登记。另一方面，利用股权绑定优秀店长，对于维持业绩、共同发展是大有裨益的。案例中张总的理念就是，通过自己主导的盈利系统，不断复制新店铺，选择优秀的店长，通过有代价的股权授予，吸引成为合伙人，指数级扩张了自己的盈利能力！但是实际情况可能往往相反，很多老板在公司逐渐壮大以后，没有合理的利益分配机制，不会使用股权这个武器快速实现企业指数级增长，最终面临的就是人才不断流失的窘境。所以，学会股权分配，其本质就是学会利益分配，需要老板有决心有觉悟，真正让股权实现“自激励”。一切问题的根本其实都是人性问题！接下来，抛去股权激励繁重的知识体系，化繁为简，结合我的实践经验，来帮助大家规划关于股权问题最核心的要点，掌握这些内容可以解决95%的股权问题，对于广大的老板来说，已经足够应用了。我认为，股权分配不是平均的问题，而是人性的问题；股权激励没有不变的方案，只有契合的方案。这句话大家一定要牢记，这是股权分配的重要原则。坚持谁创造价值，谁分配股份，价值越大股份越多，一旦没有价值就需要逐步退出的理念，一个有温度的团队定然不会亏待创业元老，但是一个蓬勃发展的公司也需要不断扫清发展障碍，两者相互平衡。接着就是股份来源的性质，要因地制宜，因时而动。我认为可以简单划分为资金股和人力股这两个大类。资金股与人力股必须都重视，前期资金股享有更多股份，后期人力股享有更多股份。这是一条具有充足经营智慧的大原则，其背后的原理是，前期资金作用大，理应获得更多的补偿；后期人才作用大，股份在一定程度的倾斜也是必要的，时刻保障股权激励的动力，避免利益僵化系统锁死，最终一损俱损。我曾经投资了一个化妆品电商项目，我作为纯粹的财务投资，并不涉及具体经营。我们约五四年为期，资金股逐渐从49%开始递减依次为第二年开始到第五年结束4%、5%、5%、5%，最终变成30%。逐渐撤股同时返还投资资金，为主要经营方释放19%股份同时我也收回相应投资本金。三年时间在资源和资金的结合下，日均营业额稳定十万多，并且经营方有充足动力经营店铺，看似我拿小头人家拿大头，实际上蛋糕大了份额大小并不重要。最为关键的是，经营方占比重大，自然尽心尽力把蛋糕做大，双方共赢。总体来看股份比例少了，但是实际上分红总额未必会少。所以一定要看长远，以退为进不失为一种股权投资的重要策略。但是绝大多数企业都是在这个节点出现问题，不愿意变动股份，系统走向了僵化，最后大家一起不赚钱。资金股占比高看似很好，实际上人力股最终压根就没有干劲，因为事都是人干起来的，不是钱干起来的。所以，这套前瞻性的资金股人力股分配方案，就是随时间资金股递减、人力股递增到一定数值，实现新平衡，这样就实现了股权自激励。如果不这样一旦你的人力股合伙人在掌握了资源之后单干的概率几乎是100%。你不仅失去一条左膀右臂或者一个好朋友，更意味着将来队伍越来越萎缩，毫无竞争力。聪明的老板，一定要知道什么是舍得，舍得智慧才是真正的大智慧。以上这种人力股资金股比例变动的情况，适度释放股份给干活的人，共同做大蛋糕，是“股权自激励”产生效果的例证之一。对于初创公司，一定不能股权过于分散，建议采取“大而不独”的结构（因为公司法保护小股东，公司大股东必须减少与小股东博弈的概率）。股权要杜绝平均主义，做企业不是过家家，必须要着眼长远，一旦前期形成了畸形架构，后期再想要纠正就难了。很多老板和企业家前期股权分配没有规划好，最后即使满盘皆输也只能追悔莫及。所以，坚决杜绝过于平均的你好我好大家好江湖义气式的股权结构（公司发展每个人定位不一样、贡献会变动）。同时要谨记一条，就是股东离婚只分割权益而不工商变更，避免离婚之后公司凭空出现一个股东，严重阻碍公司将来的发展。要实现股权自激励的目标，让股权成为公司动力之源，必须对后来授予股权或者分红权的干股推行逐步兑现、逐步成熟的策略。比如授予10%的股份或者分红，那么分4年兑现。可以采取累计叠加方法兑现，比如第一年2%，第二年2%，第三年2.5%，最后一年3.5%。不要第一年直接就全部兑现，而是在第四年全部兑现，达到股权自激励效果最大化。对于除了公司创始股之外的用来奖励优秀员工的正式股或者分红股，按照时间维度来逐渐兑现，符合人性，符合公司发展实际，可以起到长效的激励效果，帮助建立稳定团队。对于正式股，取得的条件要严格，对于分红股，可操作空间要更大，让公司能够进退自如。前者不轻易给予，一般取得分红股之后进一步考核优秀才考虑正式股。这也让股权自激励的效果得以长时间延续，既培养人才又提升战斗力。这也是与现在互联网企业最流行的“期权”激励高度类似的一种模式。首先要确保股份逐渐成熟兑现的机制（确保股东一定时间内服务公司），有明确的退出机制 （主动和被动），有明确的限制性转让机制（不得转让对手）。退出机制是股权自激励中最重要的环节，要尽量避免出现退出经营管理了还拿分红的局面，在公司股东退出以后，一定要在一定时间段内按比例回购或者溢价回购股份，这个制度设计非常重要。这就是两点核心问题，为了确保公司初期各个股东各司其职能够持续为公司做贡献，需要逐步兑现股份，逐步成熟股份（类似于期权设置），暂时性（比如三年内）分红比例降低、分红时间拉长，让公司利益池变大，让企业能够发展起来。对于中途退出或者重大违纪被清退的股东，那么可以采取事先约定的，比如一元转让股份，对于因个人原因在股份成熟以后退出的情况，可以规定某一个溢价比例赎回股份，既不伤元老的心，更能够保证公司核心团队的稳定以及后来者的利益诉求。退出机制类似于公司的防火墙，防止投机思想、防止股东间博弈、防止资金抽离影响经营，一定要确保公司整体利益第一的原则得以实现。股权自激励的理念，让我们可以从宏观层面去认识到问题的本质，确保公司内核健康，杜绝将来公司的内讧与损耗，并且通过具体的约束机制、奖励机制、进退机制来打造坚强的领导核心和完善的利益分配方式，而绝非躺在股份功劳簿上面拿钱！蛋糕做大了，股份变小了，但是最终的利益变大了，干活的人更多了，老板更轻松了，我认为，这才是真正实现了股权自激励！按照公司发展规律，前期需要各股东在一定时间内各种贡献力量、精诚合作，公司稳定以后可以转向幕后，通过搭建自经营模式甚至成为甩手掌柜，坐等分红。所以公司股权机制要遵循这个基本的客观规律和时间节奏。其中股权自激励思维与要点，如上图所示，值得反复学习论证。