管理者的自我修养

#1

前言

管理者该如何扮演好自己的角色？

如何开好一场会？

如何设计团队架构？

如何思考激励制度？

如何带好每一个人？

下文是成长引力创始人、畅销书《阿里巴巴管理三板斧》《阿里巴巴基本动作》作者王建和老师，为大家带来的给管理者的6个锦囊。望对您的工作有所助益。

— 1 —

锦囊一：借假修真

借假修真。

这是一个道家词语。

管理者需要辨别什么是假，什么是真？

有一句听起来很像鸡汤的话，

我们不是在布置工作，我们是在培养员工。

我们不是在培养员工，我们是在修炼自己。

假的是那些显现的，业务指标、表扬或是惩罚，这些都是手段。

真的是人，是团队是自己。

人的能力的提升，是真的。团队的战斗力的提升，是真的。

管理者是一场有陪伴的孤独修行。陪伴是团队，孤独是必然随之而来的不理解，委屈。而修行就是对以人为本理念的体悟。

很多人抱怨自己做不好管理，或许是因为没有真正懂得人本理念。

太多太多的管理者，把团队当成了拿业绩的工具和实现目标的手段。

但就像哲学家康德说的，

人不是工具，人是目的。

只有理解这一点时，你才会发现五花八门、五光十色的那些管理方法，归根到底都在于人。

那么，管理者应该如何修炼这一理念呢？

我用自己做样本，给大家剖开自己从2007年开始做管理时，遇到的坑、学到的课、领悟的道理。

在我看来，作为管理者有5个要点需要牢记在心，反复磨炼。

正大光明，身先士卒，知人善用，使青出于蓝，执行有果。

— 2—

锦囊二：正大光明

在你的公司里，有没有这样的怪现象？

有人稍微握着点权力，就给人穿小鞋；

大家尽可能回避矛盾，避重就轻；

没有大局观，以自己的利益优先，甚至吃相难看。

为什么会造成这种现象？

因为，有一个老好人的管理者。

要扮演管理者的角色，老好人，万万不可取。

他有四大罪状。

第一大罪状就是说不了狠话。

就像一直在捣浆糊，表面上和谁都很友好，实际上当看到真正触及团队价值观底线的事情发生时，却畏畏缩缩不知道如何开口，只好睁一只眼闭一只眼。

大家一片和谐，看起来很团结。

但是，当你的团队和谐到一定程度时，危险也濒临阈值。平静的湖面下，可能掩盖了很多问题。

如果没有清晰的意识，没有明确的共识，那人性的潘多拉魔盒一旦释放，可能会反噬组织。

管理者就要做好守门人的角色，什么该做，什么不该做，一字一句，字句分明。

这也是一个管理者的权威的表现。

不是一味地讨好就是相处融洽。

也不是一味地提无理要求就是威严。

用清晰、有条理的指令，告诉员工，什么该做，什么不该做。

用细致、负责的态度，指出员工，哪里做得好，哪里没做好。

权威，才会自然而然的生成。

一定要把话说狠，说透。

一二三点，哪里没做到位。

这个月底，如果再不能改变，对不起，你将被fired。

要清清楚楚、明明确确的告诉他。

老好人的第二大罪状叫做，逼不了员工成长。

严师才能出高徒。

很多人都觉得，员工的成长应该是他们自己的事情，不应该额外要求他们。

不，不，不。

只有他们真正成长起来，团队才会有更多可能。

只有他们可以独当一面，才能真正为团队提高效率。

才是真正的降本增效。

第三大罪状是，拿不到结果。

今天团队里有很多管理者是拿不出结果的，可是拿结果应该是管理者的第一检验条件。

如果没有结果，那一定不是称职的管理者。

为什么说老好人拿不到结果呢？

因为，老好人没有标准，没有要求。

拜访客户，差不多得了。

到岗不迟到，差不多得了。

复盘工作，差不多得了。

每一次都是差不多。

拼在一起，就是差太多。

老好人的最后一项罪证是，开除不了人。

我们相信，管理者给到团队伙伴最好的福利，不是钱多事少，而是让他和优秀的人在一起工作。

如果不合适，不如趁早分手。

不要碍于人情世故，而粉饰太平。

这四大罪状，会把团队搞得乌烟瘴气，失去活力。

我们表面看起来人畜无害的老好人。没有标准，没有要求，狠不下心来，看起来一片和气，其实是底下各处小算盘。

只有把标准列明，把要求写在台面上，做光明正大的管理者，才能营造出真正团结的团队。

这是自我修养的第一关。

—3 —

锦囊三：身先士卒

可是，这些高标准、高要求是怎么得来的？

靠实践，靠积累和总结。

所以，管理者必须要身先士卒，率先垂范。只有事事亲为过，才能真真正正带好团队。

常常有很多管理者问我

我们团队现在氛围不对，业绩不好，状态不好，应该怎么处理？

我给出的方法通常就是， 

双腿下地，沾泥带水，了解每一个环节，亲自陪着你的团队伙伴去拿到结果。

在阿里时，我曾经接手过一个团队，成员疲态尽显。怎么办？

在接手后第一天，我们开了一天会。对齐了今年的目标，文化，绩效考核。先把该说的话都说开。

第二天，我们就一头扎到市场里，陪员工做拜访，上午一个人，下午一个人。这叫做陪访。

一个月下来，大家发现，我的陪访量比团队里最高的那个人的拜访量还高。

一个半月后，团队原来的疲软状态，一扫而空。

我一直相信，解决团队的问题，最好也最直接的办法就是，参与进来，和下属一起做。

我做你看，我说你听。你做我看，你说我听。

看起来像传统的学徒和师傅的状态，但千万不要小看它的效果。

一方面，是倒逼管理者自己，提高能力。

很多时候， 你发现团队伙伴执行力差，其实是因为管理者自己也没有思考清楚。

一二三，要做什么。

只有这样，才能把工作扎扎实实做下去。

另一方面，要求管理者梳理出方法论。

对管理者最大的挑战其实是，自己会做，自己会拿结果，但不会教。

就像茶壶煮饺子，倒不出来。

第三，你还要看下属是不是真正学会。

要不断地check，检查他的细节，做没做到位。

检查能力，是管理者非常重要的核心能力。

第四，他们拿到结果了，还不够，还要会复述出来。

听他们有没有总结出自己的方法论。

这才是真的把知识，从自己的经验，变成组织共通的方法，最后再变成大家心中的共识。

—4 —

锦囊四：知人善用

这样还不够，方法论的传授和实践可以武装一个团队。

但武器，得擅长的人用才最有效。

在同一个团队里，每个人各有所长，如何知人善用？

需要我们在工作中不断发现大家的优势。

在当下，团队里对伙伴最大的激励是什么？

是找办法点燃他们的热情。如何点燃？用他的优势去做他喜欢的事情，这是你对团队伙伴最大的激励。

有一次，我和另一位同事交接工作。

按照流程，我向他一一介绍团队里每个人的优势是什么，短板是什么。

他突然打住我，说，

你今天只要和我说他们的优势就好，不用说短板。

我很不解，问为什么？

他回答我，

如果你说了他的短板，我会先入为主的戴上有色眼镜看他们。

今天的我接手这个团队，首先就要建立威信，快速融入团队。

那最快的方法是什么？就是拿结果。

所以我要发挥每个伙伴的优势，而不是一上来就去弥补他们的短板。

而且，在你眼里的短板，可能和我的不一样。

这位同事结结实实的给我上了一堂课。

用人所长，知人善任，多么重要啊。短期来看，它可以帮你快速取得成果，长期来看，它是融洽团队的黏合剂。

不论是在基层，还是管理层，发现每个人的优势，让他们去做自己喜欢和热爱的事情。

而当他们在自己擅长的领域拿到成绩后，这何尝不是对他们最好的激励？

这就像是助燃器，不断地点燃他们心里的火苗。

不断被自己的成绩激励着，再进一步，再进一步，他和团队都将获得成长。

那么，怎么发现他们的优势呢？

两个词，欣赏和认可。

欣赏，发自内心的欣赏。

认可，个性化的认可。

—5 —

锦囊五：使青出于蓝

欣赏和认可，意味着信任。

信任你，独立完成的能力。

欣赏你，别出心裁的创意。

我放心地把工作交给你，期待你做的比我更好。

在很多公司里，尤其对管理者、老员工来说常常有一个顾虑：教出徒弟，饿死师傅。

所以在带新人时，都会留一手。长此以往，这会形成恶性循环。为什么？

我有一个真人，真事，真的坑。

我记得当时在北方大区，最好的业绩做到了大区第二名。整个大区有600多人。

拿到这个成绩很不容易。

我下定决心，下个季度一定要做第一。

这时我的领导过来对我说，建和你不要做第一了，做主管吧。

就这样，我开始带起了自己的团队。

但是，当我真的成了管理者后，我发现自己最大的问题是，我特别急着想要证明自己的优势，证明自己的能力，总觉得伙伴这个不行，那个不行。

有时候看不下去，一撸袖子，就自己接过来干了。

干成了，团队里的伙伴可能还会再吹捧你几句，顿时觉得自己虚荣心爆棚。

结果不想，这样的状态持续没几个月，身边的伙伴，都成了自己的助手。

遇到客户，他不自己先去跑，而是给我打电话。

遇到问题，他不自己先思考，而是跑过来问我，怎么办。

自己做管理半年下来，管理能力没怎么提升，业务能力倒是飞速增长。

怎么办？

得包容伙伴们成长。

要允许伙伴们犯错，眼睁睁的看他做错。

比如，写一篇报告。

你自己写，可能1个小时就能完成。

交给下属写，可能他花一个小时写完，给你看，你还需要花半小时，告诉他哪里要修改，再返工。再看，再修改，再返工。

一来一去，几回合下来，一天就过去了。

你可能会想，还不如自己写呢，浪费时间。

可是，员工要成长，就得你逼迫自己不下手，看着他们摔跟头，一遍一遍，一步一步地历练出来。

管住自己想要插手的心，看他们犯错，看他们自己去解决。

很多人说，

员工成长了，翅膀硬了，自己飞了怎么办？

就像古话，教会徒弟，饿死师傅。

有可能在市井，在坊间小作坊里它是成立的。

但是在科学管理的企业中，一定是不可行的。

打个比方，在原始森林的参天大树下，是没有草的，有的都是青苔，偶尔长几颗蘑菇。

为什么？

因为枝叶太繁茂了，把阳光雨露都遮挡了。

因为根系扎的太深了，把水分和养分都吸收了。

小草、灌木自然是长不起来的。

所以，管理者要成为大树，但一定不能成为帮助团队伙伴遮风挡雨的大树。

要舍得教，乐得他最后超越伯乐。

鼓励伙伴们超越自己，才能长出郁郁葱葱的密林。

—6 —

锦囊六：执行有果

但成长得有一个可衡量的标准。

我从原来一周只能写一篇报告，还需要反复修改，变成现在一周可以同时完成多篇。是不是成长？

是，但它带来了什么成果？

如果只是自我能力的提升，但没有为团队带来实质性的结果。

那只能说为你高兴，但不为此买单。

管理者一定要以结果为导向，用事实说话。

这才是衡量的标准。

为过程鼓掌就只是鼓掌而已，只为结果买单。

什么是结果？

去年我们完成6000万的业绩。这是结果吗？

不是。

也可能这6000万里有60%是运气，剩下40%才是实力。

虽然结果喜人，但经不起复盘和提炼。

那什么才是结果？

有清晰的目标和计划、可推敲的方案，和可总结的方法论。

可复制的结果才是好结果。

最后的话

王建和老师说，

这两年大家确实也都不容易。

但只有在残酷的市场环境磨练中，一批批的管理者才能成长起来。

很多人会觉得，只有人才才适合胜任管理的岗位。

事实恰恰相反，做了管理才会成为人才。

因为管理意味着责任，你不能再独善其身，团队好，才是好。

你会惊人的发现自己被激发出的潜能，你会看到自己被撑大的胸怀，被拉升的视野。

到头来相信你一定会感谢自己当初的选择，当下的坚持。

文章来源：进化岛

作者：刘润主创团队

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