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现金流、数字化、直营与加盟等餐饮业热点问题，都在这场对话解答了

CCFA 中国连锁经营协会 2023-09-22

8月1-3日，CCFA新消费论坛——2022中国连锁餐饮峰会在重庆召开。在8月3日召开的峰会上，中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛作为主持人，与呷哺董事长贺光启、杨国福董事长杨国福、花家怡园董事长花雷、乐凯撒创始人陈宁、陈香贵创始人姜军、潮堂董事长陈威、张亮麻辣烫联合创始人姜佰东围绕现金流筹划、数字化建设、特许加盟与直营、餐饮零售化、多品牌发展、组织架构变革等行业热点问题，展开了一场深度对话。





一、现金流的筹划

这两年，面对疫情冲击和疫情常态化趋势，现金流成为餐饮企业应对疫情以及未来发展变化的关键因素。

呷哺董事长贺光启表示，目前呷哺的现金流很充裕，这背后得益于呷哺对现金流进行了较好的规划。比如疫情期间，呷哺把握开店节奏，尽量不开新店，如果开店，则要跟甲方谈好免租条件。据他透露，目前呷哺每个月的现金流都为正数。“只要在支出部分做好相应管控，现金流就没什么问题。我们大部分的现金都做了理财产品，取得了固定的回报。”贺光启说。

“疫情来的时候，我们在做局。疫情过了，我们去做事。”杨国福董事长杨国福表示，杨国福集团的现金流也很充裕。因此，在2019年、2020年期间企业不断进行投资布局，比如2020年在成都拿了70亩地，先期地块投资2千多万。此外，从2000年到现在，企业在加盟商免减加盟费和订物料减费方面的投入也比较大。据他透露，今年7月份，杨国福门店的销售额和去年同期基本持平。

花家怡园董事长花雷则坦言，由于花家怡园的商务宴请属性较重，北京发生疫情后，花家怡园的现金流受到严重影响。但由于有贷款，以及疫情期间的免租等优惠政策，目前花家怡园的现金流也逐渐恢复。“尽可能在各种政策优惠下，组织好你的现金。”

乐凯撒创始人陈宁透露说，乐凯撒的现金流主要来源于三个方面：公司账上资金，公司能调用社会的资金，比如贷款，以及创始人能够调用的资金。如果事业机会比较好，这三个方面的资金都可以用，如果机会不好，后面两个资金要多留一点。

陈香贵创始人姜军表示，新冠疫情对陈香贵的影响非常大，这对企业的现金流提出了更高要求。但由于陈香贵之前进行了融资，目前账上资金较为充裕。疫情期间，陈香贵的做法和多数餐饮同行一样，主要是和供应商、内部员工保持良好的沟通，适当增加一些杠杆，拿到银行贷款的额度，以及进行内部组织调整。

新冠疫情的发生，对餐饮企业的经营策略和风险管控能力提出了考验。潮堂董事长陈威表示，首先，资金来源要多元化，这是抗风险能力的重要支柱之一。其次，经历2020年新冠疫情后，潮堂调整了经营策略，将考核重点从追求门店规模和数量、发展速度改为追求单店盈利和单店效率。这三年来，潮堂全体员工完成了认知和行为的转变。目前潮堂现金流比较充裕，也是得益于这些积累和转变。

张亮麻辣烫联合创始人姜佰东表示，张亮麻辣烫的现金流较为充裕，因此最近三年，张亮麻辣烫在投资方面主要做了三个动作：一是继续投资数字化建设。二是进行物业投资，开设面积为1500平米的麻辣烫门店，提高消费者对麻辣烫的品类认知。三是对加盟商减免费用。



二、数字化建设


疫情反复之下，越来越多的餐饮企业意识到了数字化建设的重要性。

贺光启表示，呷哺搭建了数字化营销系统，打通了所有品牌会员。“打通之后，呷哺、茶米茶等会员，都可以到食品公司购买东西，有折扣。”在他看来，会员数字化系统打通的最大优点，就是能确保所有新开门店，或者重新营业门店的客流量。

杨国福介绍说，目前杨国福已打通1500家门店会员。疫情期间，每个月会员复购达3次。到今年年底，杨国福将在6千家门店全部上线会员系统，打通所有会员信息，并做到会员在线、企业在线、物流在线。

花雷则用了一个有趣的比喻，数字化就像西医一样。快餐就适合西医，中医适合正餐。“西医全都是各种各样的表和数字，中医看看舌头、眼睛一瞧就开药。不会数字化也没事，找数字化队伍进来也可以做得很棒。”

由于乐凯撒在数字化建设方面投入比较早，2014年就成立了专门的数字化公司，陈宁对此颇有感触。他建议道，如果市场上有能用的数字化系统，可以先用。先把企业做大了，再投钱做数字化，企业规模较小的时候烧钱做数字化会有问题。此外，数字化对提升效率、降低成本方面有着明显的作用。

姜军表示，陈香贵花了半年时间上了数字化系统，已初步实现第一阶段数字化的工作，目前为止没有走什么弯路。



三、直营与加盟


当餐饮品牌发展到一定阶段，走直营模式还是加盟模式？这是餐饮品牌发展中绕不开的话题，特别是疫情常态化下，餐饮品牌该如何选择？

杨国福表示，直营和加盟模式，可能都还是一个熬，坚持找方法的过程。直营和加盟各有优势，直营能够真正达到强管控，但需要重金投入，加盟相对投入较少，但需要对加盟商进行赋能。

尽管目前陈香贵所有门店均为直营，不过姜军表示，他本人对于加盟模式并不排斥。但如果要做加盟，要看品牌有没有准备好，在供应链、品牌端、运营端能不能很好地赋能加盟商？“目前陈香贵在这方面还没总结好，因为要秉持一个做品牌的心态来做,要对加盟商负责任。”

在姜佰东看来，“无论是加盟还是直营，一是看品类基因，二是看创始人的发起，目标和模式是否匹配。首先不能伤害你的消费者，二是不能伤害品类，因为品类的繁荣才能带动品牌的繁荣。”



四、餐饮零售化

餐饮零售化也是最近两年行业的热点话题，餐饮企业该不该进行零售产品的延伸？

陈宁表示，企业没有到一定规模时，必须高度聚焦，不要看着哪热就往哪凑。零售业需要的人才密度、资源禀赋、竞争力度跟餐饮业不一样。与其去做一个自己不擅长的行业，还不如把饭卖好。

经历上海疫情，姜军对于餐饮零售化的认知发生了改变。他认为当前生产要素已经发生了本质变化，这就要求餐饮行业的创始人“既要又要还要”。“基于我们线下门店的能力，围绕品牌基因做适当品牌的延展和尝试是非常有必要。”

姜佰东则表示，尽管张亮麻辣烫从门店规模上看比较适合做零售，但张亮麻辣烫一直没有做零售，考虑更多的是，“在别的品类上延展会不会不专业？会不会减少堂食和线上外卖？零售的消费体验和到店体验有没有差异？会不会耽误品牌发展？”因此，张亮麻辣烫最终没有做以麻辣烫为基础的衍生产品，但他也表示，未来可能会做一些非主食类的伴生品在门面销售。



五、多品牌运营

会上，作为打造了多品牌的餐饮企业掌舵者，陈威根据企业20多年的发展经验，总结了几点经验：一是价值维度。刨掉时间维度谈价值是不正确的。

因为今天做的事情，结果可能出现在三年之后。其次，长久来看，如果餐饮企业失去了被潮流推着向前走的机遇之后，需要调整自己的心态，转而去做长期有效的互利的价值积累，这才是回归到餐饮本行的价值。

在这个过程中，潮堂也从追求数量到追求企业质量的发展。潮堂设定了一些具体的方法，比如把企业能力进行重新拆分。“多维品牌运作和商业思考会让品牌成为一个竖形策略，面对不确定可能有更多的弹性，更大的弹性抵抗风险的能力是未来一个重要的考量。”陈威表示。



六、组织能力建设


餐饮企业要实现可持续发展，团队的组织能力也是一个关键因素。

贺光启表示，在组织力方面，呷哺有一个比较大的动作，就是成立控股公司，

在大的层面，把集团下属的公司，包括全资收购的企业全部放在大集团的架构变革之中。在细的部分，则是对集团VP层级能力标准进行定位，明确能者上、能者在，不行就淘汰。

杨国福则透露说，杨国福集团在成都投入建设的工厂花了近5个亿，用了677天建设，现在已开始投产，而一般这类工厂投产需要4-5年时间。今年疫情期间，作为上海保供单位，杨国福团队从成都把所有自热、自煮、即食产品发到上海总部，给上海各大医院送货，积极担负保供责任。此外，疫情期间，杨国福商学院对加盟商开展了线上培训。这一切则是得益于整个杨国福集团背后强大的组织能力。

在花雷看来，企业发展到一定阶段，组织架构比定战略更重要，因为人员调整会带来很多新鲜的血液、新的思想，以及年龄层变化。就像医生水平有高低，上医治未病，中医治预病，下医治已病。当老板最好能在这个领域把上医招了，中医也行，但是当企业有一大堆的下医，就必须有新东西、新思想进来。花雷强调，“招上医、中医，不要让餐饮追求利润，要追求品质。”

陈宁则表示，在疫情影响下，不要老在内部进行内卷，打胜仗是进行队伍建设的最好方法。所以企业还是要关注机会，要带兵打仗，答案在泥土里！

姜军表示，从2020年诞生，到2021年，陈香贵花了8个多月开了190家直营门店，从36个创业人到一年多时间到3600人。对内是家文化，对外是狼性文化，团队很有狼性，通过一个接一个战役，贯穿这两年的发展史。

在组织建设上，接下来会通过一些工作坊、OA系统和体制的建设，完成同一个声音，共同成果的组织迭代。

事实上，对于不少餐饮企业而言，组织能力建设可能是这两年最大也是最难的一个改变。

陈威坦诚说，在过去几年，潮堂也学习了很多关于组织变革的方法，但效果不太好。因此，这两年潮堂开始转变思维，重新界定组织和人之间的关系。在他看来，如果把人当成工具，看重的是组织结构和组织方法，但是如果把人看成更基础的单元构成，侧重的则是人。“餐饮是合伙人和准合伙人构成的一个团队。我们要把员工向合伙人和准合伙人的逻辑做转变，而不是做管控与激励这么简单，这可能是我们这两年最大的一个心得。”陈威表示。

谈到组织力，姜佰东则更愿意从能否形成合力的角度进行思考。他表示，企业最难的不是制定战略，而是战略的一致性和统一性。怎么才能让它真正形成一个合力？对于张亮麻辣烫而言，就是一句话，“加盟商的持续盈利能力和未来的盈利能力。”即帮助加盟商提高持续盈利能力，解决加盟商在持续盈利过程中遇到的标准化、流程化、数字化等所有问题。“运用这种简单的思维，才能达到最终的合力。”姜佰东表示。

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