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里斯张云受邀出席由《中国企业家》杂志社主办的“中国企业领袖年会”
媒体聚焦
12月9日-10日，由《中国企业家》杂志社主办的“第二十一届中国企业领袖年会”隆重举行。中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平、第十三届全国政协常委中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长宁高宁、新希望集团董事长刘永好、华大集团CEO尹烨、知乎创始人周源、亚朵集团创始人耶律胤、华润集团董事长王祥明 、360集团创始人周鸿祎、小米集团总裁卢伟冰、特步集团董事局主席兼CEO丁水波、今麦郎集团董事长范现国、京东集团原副总裁、渐冻症抗争者蔡磊、劲霸男装CEO洪伯明、董事长路立明出席会议并做演讲。里斯咨询全球CEO、中国区主席张云，作为品类创新之父，受邀给与会者上了一节导师大课，题为“品类创新如何重构企业增长战略”。图片来源｜会议现场
1. 任何方法论的升级都来自于我们认知的迭代，包括对消费者心智模式的认知，以及对影响消费者行为决定性的因素认知的迭代。
2. 消费者的两大心智模式是 “心智启于分类”与“阶梯有限的，而类别无限。”
3. 企业最大的瓶颈在于无法实现持续的品类创新。
内容为现场演讲实录（有删减）：
最近十年，尤其是最近五年里，里斯立足于过去60年在战略和品牌领域的积淀，对我们的底层理论和方法进行了迭代和升级。过去五年里面，在中国市场我们帮助十个行业实现了增长，这些创新的品类都体现出了极强的生命力，所以今天我们借《中国企业家》“领袖年会”，跟大家分享如何从底层理论到方法到实践，希望给大家带来启发和帮助。我分享的主题叫“品类创新重构企业的增长战略”。我会从五个部分跟大家分享。
首先是我们认知的迭代。任何方法论的升级，都来自于我们认知的迭代，对消费者心智模式的认知，以及对影响消费者行为决定性的因素认知的迭代。然后会和大家分享，在认知迭代的基础上，我们在理论上和方法上的重要升级。第三部分是关于“重构企业战略”，即怎么影响到企业的战略。第四部分，则是关于在实践里面，很多企业知道要品类创新，也知道要发现新的机会，也知道要开发出新的增长极，但是为什么一直失败。我将分享三个我观察到的重要误区。最后一部分，我会分享通过我们的方法论看到的不同的机会。关于“顾客心智模式的认知迭代”。99%的企业家们都认同一个观念，就是以客户为中心。客户永远是对的，我到华为去分享品类创新的方法论，它的大区最中央写的也是“顾客为中心”。但我又发现很多企业家、创业者对“以顾客为中心”的认知是有瑕疵的。
第一个层级，是入门级，即知道顾客需要什么。可你知道，别人也知道，你的竞争对手也知道，因为大家都在看同样的行业、消费者调研报告，因此得到的都是同质化的显性需求。
第二个层级，是挖掘顾客潜在需求。潜在需求就是，你问消费者他说不出来，但是当你说出来、做出来相应产品的时候，消费者会有共鸣、会觉得需要。因此，如果能发现一个潜在需求，就找到了一个很好的“痛点”，也找到了一个空白、潜在的市场。
第三个层级，是高级需求。你不仅知道顾客需要什么，而且你也知道他怎么想，他的思维模式是什么，他的心智模式是什么。“高级需求”是我们今天大部分企业和企业家都缺的一课。很多创业者，顶尖的企业家都有一些“朴实的直觉”，也很好地把握了消费者的“心智模式”，但是他们不知道背后的逻辑、底层的理论是什么。
所以今天，我们对消费者的“心智模式”了解得非常少。有句话叫“如果你想吃鱼，要学会像鱼一样思考”，如果你不了解消费者的“心智模式”，你的战略、产品、品牌、营销、市场，都很难真正去捕获消费者，被消费者接受。
60年前，里斯公司创始人艾·里斯先生的《定位》成为商业著作，他提出了“心智是商业竞争的终极战场”。在座各位，可能也会面临这个困境——产品品质优于竞争对手、领导品牌，产品也能铺到市场上，却没有铺到消费者的心智里，消费者要买产品，不会把你的产品和品牌和品类关联起来，这是最大的挑战。
《定位》是商业史上首个以“心智模式”为基础建立企业价值的商业理论。最早里斯先生提出“心智模式定位”的时候，很多人问“‘心智模式’真的影响消费者的购买决策行为吗？”在过去的30年里面，越来越多的心理学研究证明了认知世界不仅存在，而且对消费者的影响是根本性的。大部分消费者是由自己的认知来决定行为的。
什么叫“心智启于分类”。每一个消费者所接受的信息，大脑首先会进行分类，即消费者遇到一个产品时会想这是什么，是饮料吗，还是酒？这就是在分类，分类是心智中非常重要的一个动作，也是最重要的心智模式。许多品牌为什么被消费者过滤掉了，是因为消费者把它当成大脑里已有的类别过滤掉了，这是消费者心智模式的一个重要的机制。
所以“品类”是最适合顾客心智模式的信息单位。消费者记住的是品类，不是产品，也不是一个企业，更不是一个品牌，所以这是最重要的一个心智模式。
第二个心智模式是“阶梯有限，而类别无限”。消费者在一个品类里面记住的品牌是少的，很多时候长期来看只有两个。比如，可乐能记住几个品牌？两个。这对于在已有大量品类里面竞争的企业而言是非常困难的，要变成数一数二很困难，甚至长期来讲几乎没有机会。但好消息是，我们发现了另外一个心智模式，叫做“类别无限”，即“消费者能够接受的新品类的数量是无限的”。我们请教了很多心理学大师，他们也解释不了这个问题，为什么同类别里面只能记住一两个，但是新的类别里面却能记住无数个。这给我们带来的重要启发是，新类别是有机会的，所以我们说开创新品类，是最适合顾客心智模式的战略选择。要改变已有品类里面的认知很难，但一个新的品类就会有新的机会。而由此诞生的新方法论叫“品类创新”。
关于“知行合一”。我们经常遇到很多企业家问“你建议我们这样做，你是这样做的吗？”我告诉大家，品类创新本身就是里斯的一次品类创新，因为“定位也无法逃脱被定位”。从20世纪60年代开始，里斯先生提出“定位”以后，大家对里斯先生的“定位”已经“被定位”了，他就是“定位之父”，实际上在过去的50年里面，他发展出了《商战》《聚焦》《视觉锤》一系列非常重要的商业理论。但是，大家对里斯的认知还是“定位”，所以定位逃不出被定位的宿命，说明认知的规律是不可逆的。
但是，今天我们也面临着新的商业环境的变化。
第一大变化是“媒体大迭代”，即媒体的去中心化，所以传统的找出一个定位概念，铺天盖地花钱打广告的时代已经过去了。
第二大变化是消费观念大迭代。不是消费升级，也不是消费降级，消费观念大迭代是革命性的、长期性的，战略性的。比如，过去100多年里人类都在消费燃油车，但是今天电动车、新能源车被认为是更先进高级的品类，年轻人都倾向于购买这种新的品类。
第三个则是技术大迭代。今天是属于技术时代，AI以及颠覆性超级技术的，这可以和传统行业结合起来。
这三大商业环境变化，给我们带来历史上最多的颠覆机会，以及开创新品类的机会。
而品类创新方法论，简单来讲就是开创一个新品类，起步就是第一。与传统定位的区别是，传统定位是在原来市场上争第一，品类创新则是“找到一个新的品类，起步就是第一”。很多品牌一辈子没有实现“争第一”的目标，但是很多企业通过开创一个品类，起步就是第一，所以你要做就是把蛋糕做大，市场做大，自然而然起步就具备势能，就不依靠价格，不依靠促销，不依靠更大的投入，不依靠其他你根本不具备的资源。
今天，想找到一个市场上没有的东西几乎是不可能的，我们最大的机会则就在于心智里面所没有的，心智里面没有的产品和品类，比比皆是。
发现一个心智里面空缺的品类，然后推出一个品牌去占据它，你便代表这个品类，你成为这个专家品牌，专门做这个品类的品牌，消费者想到这个品类就想到你的品牌，你就有了最有利的心智模式。
在这个底层理论之下，我们形成全球首个品类创新的思维模型，我告诉大家创新有巨大的价值，但是创新的方法是很难的。甚至很多人不相信有方法，但是我们认为是有方法的，这个方法不是输入几个数字就出来一个创新的结果，而是得有一个思考模型，这就是里斯总结出来的思考模型。通过这个思考模型，我认为可以把品类创新的成功力提高3倍~5倍，没有人能随便做到百分之百。
“‘品类创新的定位’是成为第一的终极战略，因为你起步就是第一”，这句话是里斯先生所说的，定位就是要成为第一。大部分企业的成功都来自于品类创新。可口可乐开创了可乐这个品类。中国的企业也一样，卫龙开创了两个品类，一个是辣条，另一个是魔芋爽。而将来，魔芋爽有可能是比辣条更大的品类。洽洽通过“煮”这道工艺解决了五香瓜子入味的问题，这也是品类创新。大多数成功的企业，都源自于品类创新。
不过，大多数企业都意识不到自己是如何成功的。成功有光环效应，企业成功后很少会从消费者那里去找成功的原因，反而归功于企业家的英明。可如果你不知道你成功的原因，你就没有办法复制成功。
举个例子，比如格力。从外部来看，格力的成功在于聚焦空调，通过聚焦，消费者认为它做空调更专业。但我不认为格力知道自己成功的原因是这个，格力可能认为成功的背后，是自身掌握了核心科技，且管理能力、市场能力都很强，所以格力才会布局手机业务。如果格力意识到成功的原因是打造了一个空调领域的专家品牌，专门做空调的，它为什么会做格力手机呢？格力手机和产品没关系，起步就是死，因为在消费者心智里是不专业的。
元气森林不是中国第一个推出“零糖零脂零卡”气泡水的企业，但它是第一个新品牌。其他气泡水品牌已经推过相似的产品，但是没有启用新品牌，没有定义出新品类，所以失败了。但后来元气森林又推出“元气森林乳茶”，这本来是一个新的品类，依然叫元气森林，尽管后来它改成了“元气满满”，最近才又直接改为“乳茶”，而后来产品“有矿”、可乐味的气泡水，都没有什么创新。元气森林希望通过可乐味的气泡水打败可乐，但起步就失败了。元气森林就代表了气泡水，除非开创一个不一样的零糖零脂零卡的可乐品类，才有机会。
所以，我们认为很多企业最大的瓶颈在于，无法实现持续的品类创新。之前因为是一个新企业，容易用新的品牌，凭着自己的知觉、触觉，良好的商业嗅觉，发现了一个新品类产品且成功了，但很少有企业家提炼出这个背后——品类创新的方法论。我们就希望理清楚企业的底层逻辑，其中的方法让成功可以复制，可以持续重复。一个能够持续进行品类创新的企业，基本就实现了基业长青，实现了持续的企业增长，这也是我们的理想。
认知的建立遵循自然法则。简单来讲是进化提升竞争力，分化诞生新品类，这是认知演化的规律。但是很多企业家只关注进化，不关注分化，每天都在想我的产品比昨天怎么进步一点点。我告诉大家，如果你是第十位，你靠你的产品每天进步一点点，不可能成为第一。因为你的对手、数一数二的企业每天也在进步一点点。
基于刚才的思考，我们形成了关于战略创新的底层逻辑必须以创新为前提，真正的创新是建立一种新的认知而不是新的事实。认知的建立和演化是遵循自然法则的。
激活现有业务的增长，老业务也蕴含着新积累的机会。我告诉大家，你的品牌想要成功，就要对标“成功品牌”在成功之前是怎么做的，成功之后的它对你的品牌来讲没有什么价值。
麦当劳一开始是一家什么都卖的快餐店，后来它发现它卖得最好的产品是牛肉汉堡。于是，他们把店关了，停业装修，三个月重新开业之后就只卖汉堡了，把其他东西都砍掉了。它成为了全世界甚至全美第一家，也是唯一一个只卖汉堡的品牌，也开创了一个新的品类，叫做汉堡连锁。过去麦当劳什么都卖时，消费者想吃什么都不会想到它，但现在，消费者想吃汉堡的时候就会想到它，这就是心智模式。
德邦以前是中国最大的物流企业，里斯研究后发现，如果在物流行业里面，它将来的命运是被快递企业收购，因为全世界历史都是这样的，因为物流是落后的品类，快递是高级的品类，服务更好，更快捷，结算更简单，又是To C端的，快递企业会收购物流企业。如果德邦真的想要继续坐在物流、快递行业的牌桌上，就要进入快递行业，后来我们给它定义出一个新品类，叫大件快递，定位在“上至60公斤免费上门”。
对老业务可以重构激发新品类潜力，对于新品类业务布局新增长曲线。品类创新不成功，增长曲线一场空，即便布局了新的业务，但若没有创新，没有实现品类创新，没有成功的品类创新，就不可能持续的增长。任何品类，任何行业都会遇到天花板，必须提前布局，持续创新。
To B企业也是这样。我认为全球最大、最成功的To B企业是微软，其在持续增长战略里面也是布局最好、最清晰的。从电脑操作系统、办公软件、家庭游戏，到现在微软靠智能云实现增长，其也是智能云全球领导者，未来靠什么？现在已经知道，ChatGPT，人工智能、大模型等都是非常清晰的增长路径。所以，我们可以看到10年之后，微软照样能够持续增长，这靠的就是提前布局，持续创新。
1．汽车。电动车仍然很有机会，现在电动车都是在城市开的，未来的电动车要不要走到野外？特斯拉推出Cybertruck就是一个信号，否则电动车不可能替代燃油车。时代在变，品类在变，顾客的基本需求不变，最基本的需求是最重要的，对于车的基本需求中，车是拿来坐的，然后才是开的。谁要在电动车时代做出最舒适，心智里面占据最舒适的车我认为就是最有价值。
2．食品饮料行业的品类创新机会，未来趋势是“两高两低：低糖、低脂肪、高蛋白、高纤维”。人类最大问题就是肥胖问题，解决这个问题就是“两高两低”。如果不和这两个结合起来，可能很难找到趋势性的机会。最近几年无糖茶翻倍增长，无糖茶在韩国市场占96%，但在中国市场才占7%，空间巨大。无糖茶现在有了东方树叶，未来还得靠创新。坚果也有巨大的空间，坚果市场的驱动力是健康，而不是今天我们说的零食。“每天吃早餐的时候必须要吃一把坚果对心脏有好处”，这才是创新的未来。
3．关于酒饮料品类创新的机会。我觉得黄酒是中国最古老的酒。但是传统的黄酒在消费者认知里面就是低端的、不健康的、药味重的。黄酒的未来应该是低糖、高端、口味清新的，只有年轻人喜欢，黄酒才有未来。白酒的一个重要机会是低度，啤酒则在于高端化。而红酒，今天中国的红酒最大的特色是没有中国的特点，还是简单在复制国外。中国的原料、中国的工艺、中国的桶，中国品类创新的机会，中国的威士忌，中国的白兰地，中国的梅酒，都有巨大的机会。
4．服装领域的创新机会。在健康化这个趋势下，运动休闲成为一种必然趋势，服装企业如果不变化，不结合这个趋势去变化，我觉得很难有未来。其次则是中国高端的运动服，中国消费者年轻人对中国的品牌越来越有信心。中国高端运动服还包括儿童运动的专家品牌，儿童需要有特别的保护，因此需有专门品牌的机会，也有运动化、休闲化品类创新的机会。原来的品牌必须要创新才有机会。
5．大健康领域的品类创新机会，则在于传统滋补的健康化。这届年轻人对中国的传统产品特别有信心，特别有兴趣，我们公司刚上班的女孩子就买枸杞，养颜。我不喝枸杞，她们喝枸杞。因此这是一个巨大的金矿，可以进行功能化的挖掘。
6．中餐品类创新的机会中，聚焦则是最重要的。中餐需要重塑在全球市场的认知，我们前几年做了一份全球国家心智资源的研究，最近在做全球食品研究，我们发现消费者说不出来什么代表中餐。美国以前最大的外来餐饮是中餐，现在是意大利餐饮，说到意大利餐饮，大家说得出来有披萨、意面，中餐是什么却说不出来，还需要认知，所以意大利餐战胜了中餐。中餐需要上升到国家战略走向全球，中国的食品饮料就会走向全球。如果中餐不走向全球，中国的食品饮料走向全球的步伐会大大的滞后。
最后，我想用基辛格先生的一句话来收尾，最近他去世了，他是中国的老朋友，“预测未来最好的方式就是创造未来”。刚才我们讲了这么多机会，但是这些机会会不会成为现实，取决于我们的企业家有没有企业家精神去创造它。