人本商业咨询侯景超：商业世界里没有真正的科学

“竞争从来不是商业的核心，用户才是。”

什么是好的产品？什么是真正的创新？什么是商业的核心？

自商业体系建立以来，人们就在不停地寻找着这些问题的答案。

而伴随着时代的不断变化，我们得到的答案似乎也在不断更迭。从星冰乐到生椰拿铁，从三得利到黄尾袋鼠……这些成功的产品和公司到底做对了什么？这其中有没有什么我们可以把握住的本质呢？

从2021年成立以来，人本商业咨询就一直在尝试解答这些问题。成立两年到现在为止，他们一共只发布了9篇研究。但正是这9篇研究，让他们获得了众多中国头部新消费品牌与投资机构的关注。

在FBIF2023食品投融资分论坛，人本商业咨询合伙人侯景超以《“以用户为中心”：“炫技”背后，如何理解真正的用户价值？》为题进行了分享，他认为拥抱用户、拥抱常识才是企业真正该做的事。

人本商业咨询合伙人侯景超

内容来源：6月16日，FBIF2023食品饮料创新论坛，食品投融资分论坛

分享嘉宾：侯景超，合伙人，人本商业咨询

企业唯一的壁垒是正确的用户价值理解

大家好！我是人本商业咨询的合伙人侯景超，这是我第二年来到FBIF的论坛。今天讲的题目是《正确的用户价值，从抛弃流行趋势，拥抱常识的那一刻开始》。

从2021年成立开始，我们就一直在讲一件事——企业唯一的壁垒是正确的用户价值理解。我们认为市面上听到所有像技术、产品都完全不是壁垒，品牌、网络等这些所谓的壁垒，其实是公司发展的结果，不是驱动企业成功的动力。

图片来源：嘉宾分享PPT截图

图中有两列不同的关键词，左边这列是“趋势、复杂、宏大”。如果参加了三天完整的论坛，我们会听到很多最新的趋势、最新的技术，也会听到大量纷繁复杂的商业理论，告诉你某某营销理论失效了，各种东西都被革新了，现在有很多新的东西。但这些内容你在今天的演讲中都是听不到的，因为这些是人本不相信的部分。

右边是我们会讲的三个关键词：常识、平凡、细小，它分别代表人本的三个核心的理念：

第一点，我们对世界唯一的判断来自于常识；

第二点，拥抱平凡，才能找到真正的用户价值的核心；

第三点，是我们借用了Peter Thiel（PayPal创始人）一句很有名的话，“成功隐藏在细小而独特的细节当中，但大家却始终执着于把它反向归类到一个非常大的品类里面去”。

案例1 海伦司为什么能成功？

图片来源：海伦司官网

我们第一个想举的案例是海伦司，这也是我们研究的第一家公司。我们认为海伦司是一个非常完美的商业案例。海伦司肯定不是最成功的公司，这世界上比海伦司成功的公司遍地都是，我们为什么会觉得海伦司是个非常有趣的或者非常重要的商业案例呢？

我们回想一下初中学习物理的过程：如果我们想去探究一个物理现象到底受什么因素影响，就要去构建一堆实验——在每一次实验过程中控制其他的变量不变，只让一个变量发生变化。在这个过程中我们反复尝试，直到最终发现最核心的变量，这个过程叫“控制变量法”。

但很遗憾，在商业的世界里不存在这个空间，我们不可能拿一家公司反复地实验。但海伦司这个案例最好的地方就在于它天然地帮我们构建了一个控制变量的“实验室”。

第一，作为线下连锁，我们来看它的门店。在过去几年整个新消费浪潮起起落落的过程中，有一些词热度很高，比如审美红利、颜值驱动、设计思维等。我们发现很多新消费和老消费品牌都在讲自己有更好看的设计，但海伦司的门店其实非常的普通，它甚至还不一定比得上你家楼下的精品酒馆，它所有门店就只有相对基础的设计，没有网红打卡，没有审美优势。在整个新消费的浪潮中，海伦司也没有在门店设计上做出什么特别的地方。

图片来源：微博@Helens海伦司

其次是它的产品。海伦司的产品有很多被大家诟病的地方，它的SKU非常简单，酒也并不出彩。它没有精美调制的鸡尾酒，不能让你打卡拍照；没有高级的单一麦芽威士忌；没有IPA等风格的精酿；也没有相信所谓的精酿啤酒的浪潮。

同时，价格也一直被大家诟病。大家说海伦司只靠一个动作——低价，相当于酒馆界的“拼多多”。只靠低价很危险，缺乏竞争力，没有价值。市场上来个把品质做好点的就把你降维打下去了。

最后是生产。海伦司自有品牌的酒，是第三方的酒厂帮它生产的。在今天这个大肆鼓吹供应链、鼓吹生产质量的舆论环境下，元气森林建一个厂，大家都会说好棒，是一个典范，我们要重视这个东西。但海伦司从头到尾没有自建工厂。

海伦司看起来在所有的通俗的商业维度上做得都不够好，但它在整个餐饮行业连锁化率最低的一个品类，也是整个中国餐饮行业中最难做的一个品类中，做出了一家连锁化率最高的公司。并且，它在2022年被迫大范围停业之前实现了盈利。

这是我们觉得最值得的地方，它帮我们控制了所有的变量。

海伦司在以上方面做得没那么好，为什么依然能获得成功呢？

原因在于，如果我们回头去看刚刚所讲的部分，你会发现这些所有的好坏，都是产业思维下的好坏。

什么叫做好的产品？什么叫做好的酒？什么叫做好的咖啡？最好的咖啡豆就是最好的咖啡吗？最好的酿酒工艺就是最好的酒吗？所有这一套逻辑都是生产思维下的东西。我知道在这个产业标准里什么东西是好的，什么东西是不好的，那些基于行业经验和生产标准下的好坏。

但是在用户端，大众可能有截然不同的逻辑。在生产思维里定义为好的东西，在整个质量标准里定义为好的东西，在绝大多数消费者心中可能都不知道，你到底在说什么。

案例2 产业思维下的好咖啡 VS 用户心中的好咖啡

咖啡是一个很好的案例。大约20年前，蓝瓶咖啡的出现让很多咖啡品牌都开始强调：我用了更好的豆子、更好的水洗方式、更好的烘焙方式、更好的咖啡师，做了一杯“更好”的咖啡。

2020年前的瑞幸，用的就是这套逻辑，它说要用星巴克一样品质的豆子、一样的咖啡机、一样的供应商，也跟路易达孚达成战略合作，它说我们什么都一样，只是把空间的部分砍掉，回归到咖啡的本质，单纯想给大家提供一杯“好”咖啡。具体的故事我们都知道，这套东西完全不起作用，因为没有人在乎什么叫做一杯真正好的咖啡。这是企业视角下的自说自话，无人听得懂。

而另一方面，瑞幸生椰拿铁的故事大家已经听过很多很多遍了。我们听到很多说法：有人说生椰拿铁的爆红是咖啡的奶茶化，也有人说这叫咖啡的中国式解决方案，甚至有人说这是咖啡的中国过渡方案。我们不喜欢这个说法，我们觉得这是咖啡的全球化解决方案。

图片来源：小红书@瑞幸咖啡

以雀巢咖啡为例，大家就更熟悉了。雀巢一直以来在中国卖得最好的是什么？它的美式永远卖不过“1+2”。“1+2”是什么？跟生椰拿铁有本质区别吗？没有区别。

另一家咖啡公司是星巴克。这款产品大家应该都知道——星冰乐。星冰乐是什么时候发明的？大概30年前，它在美国诞生。星冰乐是什么东西？和“生椰拿铁”有区别么？没有区别，就是奶和糖浆。

图片来源：小红书@星巴克

星冰乐在1995年，也就是诞生的第一年里销售额就占据当年星巴克总收入的11%。这个品类，诞生于1995年——30年前的美国，不是咖啡的中国化解决方案，也不是咖啡今天的解决方案。

下面一家公司就更有趣了，它叫Dutch Bros。美国的咖啡市场其实不像中国。中国现在的咖啡市场有这么多风起云涌和起起伏伏，有各种厮杀；而美国咖啡市场其实很多年前就已经非常沉闷了，没有什么颠覆性创新。

图片来源：Dutch Bros官网

Dutch Bros是唯一让我们看到有新的东西的品牌。它成立于1992年，在2021年上市。到今天为止，它只在美国不到一半的州——主要是美国西部有门店。它在做一件什么样的事情呢？它的菜单上95%的饮品都是饮料化的咖啡，它只做咖啡饮料。这也是在美国市场发生的，并不是在中国。

所以我们认为这个东西不叫咖啡的中国化解决方案，也不叫咖啡的产业化解决方案。两套标准唯一的区别在于：一套是产业思维下的好与坏——好的咖啡要有最好的咖啡豆、最好的烘焙方式；而另一套则是消费者心中的好与坏。

正确的用户价值理解是企业经营最底层的核心杠杆

我们认为正确的用户价值是企业唯一壁垒的原因，就在于正确的用户价值理解是企业经营最底层的核心杠杆。你会发现，它能够撬动企业在整个经营过程中的每一个部分。

图片来源：嘉宾分享PPT截图

你会发现，为什么大家都在做社交，都在做电商，都在做饮料，都在做医疗，都在做人工智能，可不同的公司却走出了截然相反的路径，就是因为大家对于用户价值的理解不一样。当然如果你是看别人火了就去抄，会走出一样的路径。

为什么有的时候你看到某个公司的某个产品火了，然后你去抄，你成功了；有的时候你看到某个公司火了，你去抄，你没成功。就是因为你在抄的时候，大部分只能照着生产元素抄：它长什么样子，是什么味道，有什么功能，是什么配方……

但你是抄不到用户价值理解的。所以如果你的用户价值理解跟你的功能层面是重合的，那你抄功能层面的东西，你就抄成功了；如果它们彼此之间是存在落差的，只抄外在的东西就无法成功。

当你走进超市去看货架，如果把货品的LOGO抹掉，很多货品其实看起来都一样。是什么决定这些产品的不同，是什么决定了获客的效率、产品研发的效率以及资金使用的效率呢？这些都取决于你知不知道最终的用户价值在哪里。

如果货架上的产品没有LOGO

图片来源：Unsplash

在我们这套理论体系提出之后，大量消费行业的创始人跟投资人来找我们交流，很多人就问了一句话：那怎么做到呢？我通常会说这个问题我答不了。而大家很不满意这个答案，那我就想来试着答一答。

我们最开始想的是，希望大家把整个商业逻辑验证的部分，跟这两年比较火的用户思维相结合，去形成一套体系。但我们后来发现说这个还是有点困难，因为你一旦被商业逻辑束缚，你最终会发现它其实会限制你思考的方式。你总会觉得说商业逻辑是对的，因为用户思维很多时候太简单了、太常识了，相对来说是没有那么强的支撑力的。你很容易向商业逻辑妥协。

这里面我想要引用Peter Thiel讲过的一句话：“科学的标准是重复且可验证的，但很遗憾在商业世界里是没有科学的。”

这话是什么意思？《科学101》告诉我们，一个东西之所以能被称为科学，它一定要满足一个条件：既能够向前总结，同时也能向后验证。

在物理科学和自然科学的领域中，当你做了五次实验后，如果都是同一个结果，你就得到了一条公式或得到了一条原理。在你之后做第六次、第七次、第一百万次的时候，它一定也会出现同样的结果。只有这样我们才认为它是科学的。

但很遗憾，在商业世界里几乎99%的理论都只能向前总结，不能向后预测。你会发现向前总结如果出现问题，我可以调整我的假设。在商业世界中，如果我们只是想要去用商业逻辑去“解释”一件事情是无比容易的。

不以用户价值为核心的商业分析，充斥着动机性推理

不以用户价值为核心的商业分析，充斥着动机性推理。比如我们可能听了很多商业研究机构、咨询公司跟我们讲人均GDP过了1万美金，这个世界会变成什么样子，消费会发生什么变化。他们告诉我们说人均消费量是怎么样的，我们现在有百分之几，因此还有巨大的增长空间。他们也告诉我们说，我们去看区域市场的对标，某个地方发生了某件事情，那我们可能也会遇到同样的状况。到底是不是这个样子呢？

案例1 低度酒——White Claw与冰结

图片来源：嘉宾分享PPT截图

我们来举几个例子。第一个例子是White Claw。新消费行业在过去三年经历了起起伏伏，其中波动最大的就是低度酒品类。它起得非常疯狂，消得也非常疯狂。在这个过程中，White Claw表现得非常出色，很多公司都受到了这家公司的影响。很多新消费的低度酒公司都说，我要做中国版的White Claw。它在美国曾经引发了一个White Claw的现象：几乎你能想到的所有食品饮料和酒业的巨头，包括可口可乐、百事可乐、百威、保乐力加都跟着它去做，推出类似的产品，但是几乎没有一家公司比它成功。

但今天我们并不想讲White Claw为什么成功，我们想要讲的是另一家公司，冰结。

冰结隶属于麒麟啤酒株式会社，多年来一直作为整个低度酒行业研究的标杆。曾经，大家都说中日在低度酒这件事情上是无比相似的，我们有大量可以参考的空间。但我们跟美国是没有的，因为美国没有低度酒的品牌。大家基于这个情况去做大量的分析：为什么美国没有而日本有，日本有了之后我们是不是就会有——因为中日更相似。于是大家想出了一套完美的逻辑，去论证美国为什么没有低度酒市场，而日本有低度酒市场，进而论证中国会不会有低度酒市场。

图片来源：White Claw官网 & KIRIN官网

这一套叙事逻辑大概被大家认可了十几年，直到White Claw这家公司出来，大家发现美国其实是有低度酒市场的。White Claw大概用了四年的时间就成为了全球低度酒市场排名第一的品牌，超过第二名大概5倍的规模，增长速度非常快。于是，之前认为日本有低度酒市场而美国没有低度酒市场的这套理论分崩离析了，但当时市场无比地坚信这一套逻辑，它看起来分析得非常有道理。

如果你没有把用户这件事情加进来，只是基于一个商业现象的结果分析，那么你所有的分析都是动机性推理。而在商业世界里面想做动机性推理是非常容易的。

案例2 红酒——三得利与黄尾袋鼠

我们另举一个例子，这是三得利从一家贸易公司变成一家产品公司时推出的第一款产品。今天的三得利已经是一家无比成功的公司了，它的威士忌无比的成功，它的乌龙茶无比的成功，它的饮料也很成功。

图片来源：小红书@花猫来一杯

但起初它还是贸易公司时，生意非常差，一度濒临破产。它在那个阶段做了第一款产品，叫赤玉红酒，这个酒一出现就占据了日本红酒市场60%的市场份额，这是一个非常夸张的数字。三得利的创始人是怎么去复盘这个故事的呢？他说在1920年的日本，日本人应该不喜欢“欧美人喜欢”喝的那种酸涩的红酒，于是创造出了赤玉红酒。

但这个故事是不是真如他说的那样呢？就要看另一家公司了。

这家公司叫黄尾袋鼠，它是2001年成立的，到今天为止应该是全美国、澳洲、日本市场销量最高的澳洲红酒品牌，连续三年保持全球红酒品牌榜的第一名。当然我们知道红酒其实是一个品牌化率非常低的品类，大家可能听说更多的是酒庄。但黄尾袋鼠这个品牌其实是澳洲排名第一的。它是一家澳洲的公司，澳洲销量最高的红酒是它，不是保乐力加收购的杰卡斯，也不是中国人熟知的奔富。

图片来源：三得利官网 & 黄尾袋鼠官网

黄尾袋鼠的创始人是如何讲述它的故事的呢？他觉得他在美国这么多年，看到社交场合里的那些人虽然一直在喝红酒，但其实都不喜欢红酒那一套泥土的芬芳、那一套丹宁的苦感，大家只是假装去接受这个东西。所以他说要做一款红酒饮料。这个逻辑是不是很熟悉？跟三得利当年的故事一模一样，但它们之间隔了80年。

赤玉红酒在日本诞生之后已经这么成功了，但80年以来没有任何一个人会觉得，欧美市场应该也和日本市场一样吧。因为所有的商业分析都不支持这件事，三得利创始人自己也不相信，因为他当时说的是，日本人应该不喜欢欧美人喜欢的那一种酸涩的红酒。我们后来发现，欧美人其实也不喜欢，他们喜欢黄尾袋鼠。这就是我们说的，如果你不以用户为核心进行价值分析，你怎样推理都很容易“看上去很对”。

案例3 咖啡——瑞幸咖啡

图片来源：嘉宾分享PPT截图

同样的故事来自于瑞幸，这个故事也讲了一万遍了。瑞幸也是很好的商业案例，但我们今天不讲它为什么成功与失败。我们画了一条时间轴，用来观察舆论对其的好评度。

当2017年10月瑞幸成功的时候，大家对它的评价是中性的，因为在瑞幸之前有一个品牌叫连咖啡，大概开了200家店，算是市场的启蒙品牌了。

后来大家看到瑞幸做了一些奇怪的事情，疯狂补贴免费喝，舆论开始下滑。大家觉得怎么可能有人做实体是这样子做的，这套打法应该很荒谬吧。我们看到这条曲线开始往下降，降到谷底是在2018年5月。当时它突然宣布自己有500多家门店，舆论就开始反转了。大家又会觉得：可能是我们错了，瑞幸应该是很好的品牌。这套打法果然是降维打击，互联网思维就是比实体思维好。

这种舆论曲线一直持续上升：2019年5月纳斯达克上市，2020年1月达到市值最高点。当时整个美国资本市场都在说，这是中国奇迹；中国人竟然比美国人更会做咖啡；这是下一个中国的星巴克。

而当2020年4月造假现象爆出来之后，大家又觉得不对，原来瑞幸其实并没有人买，是它自己说有很多人买。于是舆论曲线开始下跌，一直跌到2021年9月，生椰拿铁的事件出现了。舆论又开始反转，大家说瑞幸是真好，什么东西都好；互联网思维真好，瑞幸正在涅槃重生。

图片来源：微博@luckincoffee瑞幸咖啡

2022年12月，大家对它的评价达到了顶峰。因为当年发布做空报告的雪湖重新发布了一篇研究报告，给出了和之前截然相反的观点，说瑞幸是中国版的商业奇迹。

我们今天不想聊它为什么成功。我们想说的是，你会发现瑞幸从头到尾都是瑞幸：它从第一天开始就只能在互联网上下单，追求数据闭环及用户全流程可识别；从第一天开始就是小店模式；从第一天开始就砍掉了那些空间；从第一天开始就是数字化驱动；从第一天开始就是低价模式……

以上这些瑞幸从第一天开始就没有变过，但是只要你的观点发生了变化，这些东西都会成为你的论据。只要你觉得它是不好的，它的小店模式就是不好的，互联网模式都是不好的，这些东西都行不通；而当你觉得它好的时候，这套东西就是最有趣的打法，是一种降维打击。但从头到尾除了饮料化咖啡这件事有变化，其他事情几乎都没发生变化。

因此我们要强调：用户视角的思考是唯一的路径。让商业逻辑为用户逻辑让路。

用户视角的思考是唯一的路径

图片来源：嘉宾分享PPT截图

我前年去一家饮料公司演讲的时候，曾经虚构过一款产品：假设现在有个产品A，它是葡萄味的、无糖的；可能它还是有酒精的，这个酒精还是低度的，比如5度；它是无麸质的、无防腐剂的；它是环保的；它是一款可乐。当然这个标签还可以无限地加。

假如我们今天让大家真实地看到并且品尝了这款产品。走出这个大门之后，这个世界上不会有任何一个真实的人类跟他的朋友说，我今天喝了一个东西，这个东西是一个无麸质的、无防腐剂的、含酒精的、5度的、无糖的、环保的、葡萄味的可乐。

这不是人类生活中会有的行为，但这是谁会有的行为？这是所有商业分析人员和从业人员会有的行为。他们会说这个产品有七个特征，这些特征是成功的原因。但如果你始终抱着这个想法，你就没有办法知道打动用户最核心的因素到底是什么。

这个世界上任何一个产品，它身上都有无数的标签。不管你是做商业分析，做企业战略，还是做投资，最核心的事情是你需要明白其中最至关重要的那个元素是什么，起着核心沟通作用的那个元素是什么？如果某个元素不起核心沟通作用，那很多时候它只是个隐性元素。

但是在做商业分析的人身上，在做战略的人身上，在做投资人身上，这些东西都是显性元素。他们会说这个公司成功了，是因为哪几个因素做得很好。所以你的思维方式需要转换成用户思维，去关注一个真实的消费者会用什么样的方式描述产品，用什么方式在一个生活化的场合中跟别人谈起产品。只有这样，我们才知道这个东西对于用户来说到底意味着什么，我们才可以从那一刻真正知道，这个东西到底是什么。

发现用户价值最大的阻碍就是基于企业视角的理解。我们大多数都是企业从业人员，我们接受的所有商学院的理论都是基于企业视角的，我们分析所有的事情都是通过企业视角的。我们会通过产品、通过品牌、通过供应链区分，但实际上这是一个很大的掣肘。

亚马逊创始人贝索斯曾说过一句话，他说企业最常见的误区是喜欢谈论他们的技术发明和商业计划多么具有颠覆性。可发明创造本身并没有颠覆性，只有被用户接纳才具有颠覆性。

他说，亚马逊发明了无数的新事物，用户却一点都不在乎。只有当你丢掉所有修饰性的词汇，能够用最朴实的话让普罗大众都能够接受时，你才能真的做到颠覆。亚马逊拥有全球最好的技术之一，但最难得的是，他能够清楚地认识到，这不是他的核心竞争力。

苹果创始人乔布斯也说过一句话：你必须要从用户角度出发去寻找技术的解决方案，你永远不能从技术角度出发去想我能用技术去做什么，该卖给谁。

这是他自己从这么多年犯过的错误当中学到的最宝贵的经验。如果你是一个用户思维的人，你会发现竞争从来不是商业的核心，用户才是。大部分企业糟糕的战略决策都是盯着竞争对手做出来的，而好的决策都是盯着用户做出来的。

我们去看2022年就会发现，因为外部环境的波动，很多企业都在经历所谓的业绩阵痛期或者下滑期，你会发现当业绩下行的时候很多糟糕的决策就出现了。大家试图挽回这部分的糟糕，但其实你会把它变得更加糟糕。

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这方面最有趣的案例是，元气森林与可口可乐。如果元气森林当年的想法是如何把无糖可乐做得更好，那它这辈子都做不出元气森林这款产品。元气森林是第一个把“0糖0脂0卡”讲出来的公司，把一个明明在事实层面上，无数其他产品都具有的隐性功能，变成显性功能。“0糖0脂0卡”最终打动了用户，让元气森林成功了，而这实际上跟无糖可乐毫无关系。

元气森林气泡水是盯着用户决策做出的产品。而相反的是，很明显，可口可乐应对元气森林引入的“小宇宙AH!一HA!”气泡水，是盯着竞争对手做出来的决策，我们会发现它的市场表现就不如元气森林气泡水。即使它背靠可口可乐，一家这么会做品牌、渠道渗透率在中国号称99.9%的企业也不行。

图片来源：微博@元气森林官方微博

然而，元气森林也出了一款无糖可乐，这也显然不是一个用户决策的行为。这就像一个命运的循环。我们会发现它也走到了盯着竞争对手做决策的这一步。元气森林的无糖可乐从出发点就错了，它就不是一个用户思维的产品。所以这是一个非常讽刺的命运的循环。

我们之前给客户做内容诊断时，发现有个客户很在乎年复合增长率、打开率这些东西。我当时做了一件事，就是在这个数据表做好了之后没有点计算。我问客户说，当点击计算之后，这个数字是2.83还是3.13对你来说有任何区别吗？你从这个数字能得到什么洞察？如果告诉你说增长率是14%，跟我告诉你增长率是17.5%，它对你来说能够得出什么结论呢？除了做的还可以，或者不尽人意之外，什么都得不出来。

图片来源：嘉宾分享PPT截图

但相反，有一组数据很有趣，左边这列是根据发表的内容数量进行的排序。我们把它过去几年发的所有内容做了一个分类——a类、b类、c类。右边这个叫做打开率，也是按分类排的。我们会发现一件很有趣的事情：企业发的前三类中最多的是a类，其次是b类，最少的是c类；但是用户打开率最高的是c类的信息，垫底的是a类的。这代表什么意思？

大家想象一下你在公司上班，你们在讨论我们今天到底要跟用户沟通什么。你肯定会觉得我选择的这个内容，理论上来说应该是用户最想看的，你不会在会上提出一个用户最不想看的东西，说：“来，我们发一个用户最不感兴趣的东西。”但结果我们发现是反过来的，a、b、c跟c、b、a是反过来的。

这说明企业表达的视角，跟用户接收的视角是存在很大的偏差的。如果有一天你发现说我发什么跟我打开率是重叠的，这就说明你是从头到尾是站在用户视角上去思考问题的。

数据给你的是安全感，但数据不能给你成功

创新到底是什么？我们跟大量企业在交流的时候，会听到无数个版本叫做“我们要引领用户”。我一直对这个问题非常的头痛，也不能跟大家说不是这样。

但我们后来发现，其实创新的本质就是提供一个用户本就需要，但没有人知道，甚至用户自己也不知道的东西，这可能才能够在结果的维度上，实现引领用户。引领用户不能发生在你的初衷，只能发生在结果。引领用户只会发生在你提供了一个他自己不知道的东西，而品牌永远无法告诉用户什么东西是好的。

我希望大家能够去拥抱简单的力量。我们把它叫做“费曼原则的普世价值”。费曼是谁？费曼是我们认为最伟大的诺贝尔物理学奖得主之一，他在美国大概是和爱因斯坦齐名的物理学家，当然在中国他可能名气没有那么高。

他最有名的是“费曼学习法”，“费曼学习法”的逻辑是如果你能用最简单的、最直白的、每一个从未接触过相关学科的儿童或大妈都能听懂的方式讲述出来，而不是用复杂、高级、深奥的方式讲述出来，这才能说明你真正明白了。

他讲的是学习，但我认为任何事情都是一样的，在你做品牌表达的时候，在做产品研发的时候，其实整体的思路是一样的，我们把这叫做“费曼原则的普世价值”。

下面这句话是美国开国元勋托马斯·杰克逊说过的，一个农民跟一个大学教授在看待同一个普世问题的时候，往往农民是对的。因为农民是在用常识做判断，而大学教授是在用知识做判断，但要解决普世问题大部分的时候是常识在起作用，而不是知识在起作用。

图片来源：嘉宾分享PPT截图

雀巢用了10年的广告词叫做“味道好极了”。在“味道好极了”这句话推出的当下，你是无法用任何商业逻辑去论证这句话是最有价值的，因为它无比的平凡，无比的普通，任何人都听得懂。没有任何逻辑能告诉你说这是最有效的东西：它没有任何艺术的表达，它没有任何对仗的工整，它也不是一句流行语。所以拥抱没有数据和完美逻辑的直觉性常识，很多时候你可能会没有底气，但很遗憾，数据给你的是安全感，但数据不能给你成功。

再举一个很有意思的例子(见下图)。日本的朝日在去年年底推出的一个产品——白汤。日文的“白汤”翻译过来应该叫“白开水”。这是2022年底日本市场卖得最好的一款水，超市一直断货。它是什么东西？它本质上和今麦郎的“凉白开”一模一样。

图片来源：朝日公司官网

简单来说它就是一款水，只是给它冠上了一个叫做“白汤”的名字，它就成功了。它之所以能够成功的原因就在于“白开水”这个概念，能够引起用户的共鸣。因为大部分的人是喝不出来水的好坏的，他们只在乎到底什么东西对我来说是有共鸣的。2022年的日本的朝日的“白汤”，跟2016年的中国的今麦郎的“凉白开”本质上，就是在贩卖一模一样的事情，而这个东西其实不取决于地域、年龄、人均GDP等等。

还是一句话：这个世界上做品牌的人、做投资的人、做咨询的人太容易接触到这个世界上最前沿的理念、最前沿的知识、最前沿的理论，很容易走到很前沿的地方去。但很遗憾，前沿很多时候是容易跟大众产生区隔的。

乔治尔奥威尔（《1984》《动物庄园》的作家）讲过一句话：“一些理念是如此的愚蠢，以至于只有某些知识分子可能会相信，因为没有任何一个普通人会愚蠢到相信这些理念”。

但这就是真实发生在我们过去无数年中，在从业人员身上发生了一次又一次的事情。大家都觉得某个前沿理念无比的好，但其实是因为你们彼此之间太像了，你们彼此之间太容易产生共鸣了，所以你们会觉得这个东西无比的好。但是普罗大众只会一脸懵逼地问，这是什么。

图片来源：嘉宾分享PPT截图

我们在这里举的三个例子，如果你仔细去思考，你会发现它在推出的当时都是没有任何完美的逻辑去支撑的。

星冰乐当年在推出的时候，其实星巴克的创始人是投反对票的，并且是非常强烈的反对票。但是最终星冰乐还是在内部通过了。投反对票其实非常容易理解，他反对的理由是这个东西还怎么叫咖啡？这个东西怎么会有人买？这个东西跟我们过往卖的都不一样。但我们会发现说星冰乐就是用户想要的，它一推出来就占了当下销售额的30%。

同样，盛田昭夫在推出Walkman的时候也遇到了同样的情况，当时公司内部所有的市场调查都显示这个东西不会有人要的，这个东西在商业逻辑上是不成立的。日清食品这个例子，也是如此。当时日本方便面的创始人，也是全球方便面的创始人在推出方便面的时候，仅仅只是在美国的7-11店里看到一个店员在自行用桶冲泡。但最终这些“大胆的常识性决策”，才是真正成功的。

“我们如何知道着火了？”

我最喜欢的经济学家之一，也是19世纪意大利最伟大的社会学家——维弗雷多·帕累托曾说过一句话：“逻辑很多时候对提供经验有用，但几乎是无助于发现新事物的。”如果在座各位是做创新公司、创业公司或者大企业孵化的创新公司的，如果你的创意是基于完美的逻辑推断出来的，那很有可能它是一个错误的东西。

常识是我们判断事物的唯一标准。最近大家讲了很多有关ChatGPT和AI的主题，我那天听到了《浪潮之巅》与《数学之美》的作者，也是谷歌前算法的负责人吴军的一个采访。他分享了一个故事：如果2016年以前，你去问任何一个人工智能专家跟一个普罗大众，让人工智能帮你买咖啡更容易还是让人工智能战胜世界围棋冠军更容易。所有的人工智能专家都会跟你说下围棋更容易，所有的普罗大众都会跟你说买咖啡更容易。但很遗憾，过了10年之后，我们依然无法让人工智能买咖啡。

线下购买咖啡

图片来源：Unsplash

最核心的原因在于说买咖啡这件事情靠的是经验跟常识，而经验跟常识到目前为止是无法通过学习被习得的。这个世界上很多人他从不学习，从小学的时候就不学习，在大学的时候也不学习，工作的时候也不好好工作，但他有常识。这个常识不是通过学习来的，但人工智能所掌握的东西大部分是通过学习而来的。

“我们如何知道着火了？”，这个问题是Steven Pinker说的，他是哈佛大学心理学教授，心智计算学派的奠基人。他曾经在书中提过一个问题，人到底如何知道着火了：是因为火苗吗？很多时候没有看到火苗，也知道着火了。是因为温度吗？但很多时候没有感受到烫，也知道着火了。是因为烟吗？是它们的并集吗？a、b、c必须同时发生吗，还是说只要有任何一个就可以？

我们最终发现都不是，如果让机器按照这些逻辑去运算到底如何着火了，不管我们取并集还是取补集都无法完全的确定。就像烟雾探测器一直误报火警一样。可是人，就是可以知道着火了，这个东西就是常识。到今天为止，整个心理学派也无法论证人为什么会知道着火了这件事情，我们唯一的答案就是常识。

最后一句话也是理查德·费曼说过的，他说想象一下如果电子有感觉，物理学将会多么困难。物理之所以是可靠的，是因为电子总在做它要做的事情，可是人不是。这个世界上所有的人类几乎都没有做他该做的事情。而品牌要做的事情，所有的食品、所有的消费品所做的事情是跟人做交互。所以当你在跟人做交互的时候，丢掉一些逻辑，拥抱一些常识，才能够让你找到真正有价值的部分。

图片来源：嘉宾分享PPT截图

最后这句话我还是重复一遍，这是我们2021年发布的《新消费到底问题出在哪？》研究里面的结语，这份报告也是我们影响力最广的一篇研究。

在我们从小到大的整个教育体系当中，都特别关注操作方法论。在我们小的时候、上学的时候最受欢迎的是如何解题，如何套用七大公式。哪怕语文这种学科，都会有什么阅读理解的几种不同题型对应的答题套路。我们长大之后最受欢迎是什么：在工作中最受欢迎的是“电商详解七步法”“抖音运营投放的六大步骤”“小红书的种草方法”……我希望让越来越多的人能够少关注一些操作性的“术”的部分，多关注一些事物的本质，才能够真正找到通往正确价值的路。谢谢！

整理编辑：Didi、Sherry

审稿：Bobo、Yanyan

校对：Kee

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