商钢明

香飘飘食品股份有限公司（股票代码：603711）

监事会主席兼法务负责人、

浙江大学光华法学院实务导师

Q

快消业在飞速发展，法务团队如何更好地匹配到快速发展的业务？

商钢明先生：其实不仅仅是快消业，各行各业都在飞速发展，一些新业态公司在崛起，商业模式、业务模式都在发生着变化调整。一些酷炫的科技也在快速普及，一些新的法律现象也在产生，这和十几年前刚从事法务工作时围着固有工作场景转是不一样的。

个人觉得在飞速发展过程中法务团队如何不掉队，如何高效服务业务，除了公司各方面的支持外，法务团队内部可以考虑几个维度：

（1）实现法律风险协同，怎么样能够快速定义识别法律风险以及如何控制相关业务的环境与法律风险。一些新业务产生，法务团队要快速抓取到这些新业务的法律风险点，明晰关键的法律节点，从风险点入手建立与新业务部门的法律管控服务关系；

（2）要充分利用新科技技术或软件，新业务的产生肯定与传统业务有所区别，用老方法比如合同管理为抓手不是不可以，但中间难免会有覆盖不到的盲点。这就需要关注新的科技技术工具去实现风险点的覆盖抓取与管控，靠人去盯或简单制定一个制度流程是跟不上的。而且这个新科技技术或软件必须是自动化或智能化的；

（3）法务团队要充分借鉴一些好的管理工具为己所用，比如我们关注到人资场景使用的仪表盘工具，如何用九个或十个指标，清楚呈现法务在服务并管控新业务过程中从采取的法务动作到输出的结果全过程；

（4）部门协作，很多新业务的服务管控，不能仅仅依靠法务团队去实现，法务团队毕竟精力有限，日常还要做好合同管理、纠纷管理、知识产权、法律培训等，需要让新业务部门做好自我管理，这就涉及部门协作分工问题，从法律风险点入手，你做什么，我做什么，排排坐分果果。

Q

法务团队如何实现与业务部门的高效互动？

商钢明先生：每个业务部门都有自身独特的业务特点，而且每个业务部门负责人的性格特点也不尽相同，我想很难有一个标准的模式去实现互动。从我个人角度来讲，法务部的小伙伴要高效的与业务部门沟通，需要具备三种思维：

（1）专业思维：上学时老师教我们的一句话是：以事实为依据，以法律为准绳。讨论业务、或处理一个纠纷、或做法律解答或培训，都要搞清事实，以解决问题为导向，再回到法律。比如这些业务行业惯例是什么、法律是如何规定的，司法机构一般对此类问题是怎么看的，要有一竿子插到底的精神弄清楚；

（2）客户思维：我们的客户很多，业务部门是我们的客户，老板是我们的客户，甚至律师也是我们的客户。那么我们要站在客户的角度换位思考，如果我现在不是法务，是对面的客户，他们为什么来找我？出发点是什么？他们在纠结什么？他们到底是想做一件什么事情来寻求法务的帮助或咨询？从客户的角度思考法律意见，再回到法务角度给出方案。有好几次我就遇到过这种情况，客户跟你说要A,我从专业角度判断回复A不行，然后双方开始Battle。其实换位不断反问，会发现原来客户要的不是A，内心是要B，只是客户自己想当然认为B是A而已。

（3）CEO思维：一个商业的运行需要有多方面支撑才能实现，比如财务、人力、营销/销售、IT、设计、法律等等，法务部门在出方案时固然要秉持法律专业精神，但也要切换到CEO视角进行思考，一个新业务方案的提出，本质上是为了进行商业的运营，最终想要达到的商业目的是什么，为什么要这样营销，销售要如何执行、人资和财务怎么调配资源，各个业务部门是如何考虑的，法务要做哪些支持等等，如果你用CEO视角去看一个方案再回归法律视角，我相信会有更深刻、更落地的方案。

Q

科技手段在贵公司法务管理中得到了怎样的运用？科技手段在法务团队中的运用经历了哪些变化？未来又将会如何发展？

商钢明先生：我平时非常关注科技的发展，其发展会对法律行业产生巨大的变化，特别是AI、区块链等。我相信科技手段的运用可以将法务团队从日常繁琐的业务中解放出来交给科技去做，法律人腾出精力做更有意义、更有价值的事情。我们团队除了日常软件，也在探索一些新技术的运用，今年我们也引进了上上签电子签名，开始准备尝试推广电子合同。未来我们会更加关注新科技工具的运用。

我们现在关注日常的合同审核和广告审核的科技工具应用与结合怎么嵌入到业务流程里去。合同与广告审核占据了法务部很多精力，怎么样让法务与业务部门更高效的处理这些业务，是需要借用科技工具的。比如一些广告创意出来后，怎么样用科技工具先判断出来是否合规，法律依据在哪，案例有哪些，初步建议方向是什么，即使你有100项创意，怎么用科技在几分钟里对这100项创意做初审；争议比较大的再给到法务与业务部门沟通讨论。现在市场上也有这些工具，但目前还比较初级，智能化程度不够。

Q

我们关注到企业提倡以客户为中心的理念，法务部门在这当中扮演了怎么样的角色？

商钢明先生：香飘飘在蒋总为首的董事会的带领下一直在践行以客户为中心的理念。这一理念来自于德鲁克的思想，德鲁克提出：“企业的目的不是创造利润，而是创造客户。你为客户创造了价值提供了便利，那么利润是自然而然的事情。”

对于法务部门来说，首先无论是做法律风险管控，还是日常法律服务，都要以业务部门的需求为导向，嵌入到业务部门每个流程，为业务部门提供落地方案，而不能制造新的问题，这就是我们平时经常说的对业务部门不能只说NO，要学会 HOW TO SAY YES! 比如以法务小伙伴经常遇到的审核市场部门广告业务来说，我们有时候会发现两个部门经常会不在一个频道上，市场部门的小伙伴会说这项广告历经多少次头脑风暴，如何如何有创意，不能做改动；法务小伙伴会说这项广告违反了哪几条，风险在哪里，然后搬出一堆处罚案例，必须要改动。最后双方的Battle可能需要上升到CEO层次去拍板。这样类似的与业务部门互动的案例还有很多，从部门角度出发大家都没错，遇到此类问题我们用以客户为中心的模型去处理就可能取得双赢的效果即从客户需求点出发、将风险点嵌入业务流程、再回到法务视角输出方案。我们要思考业务部门做这个广告的需求点到底是什么，是想达到什么样的效果，是想吸引什么样的客户群，投放渠道在哪？再回到法律，这些广告创意很好，但是文案违背了哪几条法律法规？那么接下来就是找到其他替代方式，保留创意出发点但是换一种更有创意的文案，同时又不违背法律，中国的文字博大精深，我想是可以找到方案的。对业务部门说NO很容易，但是说NO的同时，要给业务部门指出几条可以走的路径。

其次，我们要能提供高质量的法律方案和服务。要做到这一点，不仅仅需要知识结构的储备、经验的积累，还要深入了解业务。再次，做到快速响应业务部门需求，“又好又快”是我们要求达到的标准。

Q

未来您在工作方面有怎样的规划与展望？

商钢明先生：未来香飘飘会更加以客户为中心，为消费者提供更好更多的产品。我希望法务团队能够紧密结合公司战略，深入到业务，从业务中来，到业务中去。从需求导向、服务管控、风险协同入手，服务好业务部门、提供高质量法律产品，不断学习迭代，提升团队与自己的价值。

未来我们会迭代三个模型，客户需求模型、服务模型、风险模型，通过三个模型的优化完善提升团队和个人能力。客户需求模型是指法务团队在对接业务部门或客户需求或咨询时，必须同时兼顾法律法规、案例、业务真实出发点与需求点、NO与YES方案的转换等几个维度、直到方案输出。我们的团队只有把所有的维度与节点考虑兼备，才能给业务部门输出方案，否则方案内部就不能通过。通过这种模型在内部的强制推广可以大大提升部门对客户的需求能力，当然模型的颗粒度怎么细化，如何做到科学性与高效性，是我们需要花很多精力投入的。这样即使新进的小伙伴也可以通过模型快速达到我们期望的水平，尽可能解决法务小伙伴之间因为工作年限、经验、知识结构、敬业度不一样导致输出的方案质量参差不齐的问题。其他模型的考虑也是类似。

我希望未来通过各种工具的应用，团队与个人都有高质量的成长，更好地深入业务，为公司赋能。