全球烈酒专题报告：海外烈酒企业商业模式探讨，海外成熟烈酒巨头是如何炼成的？（附下载）

（精选报告来源：报告研究所）

一、海外烈酒巨头是如何炼成的？

（一）烈酒巨头多是系统化经营的“综合强兵”

国际烈酒龙头企业多是系统化经营、收并购史悠久、品牌矩阵完善、渠道市场全球布局 的“综合强兵”。国际烈酒行业已发展较为成熟，竞争格局变化相对较小，规模断层领先 的头部烈酒企业帝亚吉欧、保乐力加、三得利等企业均是收并购史悠久、品牌矩阵完善、 渠道市场全球布局的“综合强兵”，23 财年帝亚吉欧、保乐力加收入超百亿美元。也有百 富门、贝科、轩尼诗、人头马等长期专注深耕某一细分方向的“长板型”公司（某一品类、 区域或价格带的翘楚，多具备一定禀赋优势），但多少也都有收并购、扩赛道和扩品类 的经历。该类酒企业绩增长稳定、韧性更强，长板的优势决定了可发展的空间，但整体 相较于集团型企业天花板偏低。

（二）系统化经营背后的本质与必然

从商业模式维度看，烈酒多品类林立割据，单一品牌绑定单一品类运作，商业模式介于 高端品与大众品之间，很难赢家通吃。

差异化竞争，多品类林立割据。烈酒生产端差异性和壁垒性较强，虽蒸馏工艺底色 相似，但因原料、地域、步骤等不同而形成多种品类，叠加后期不同的文化属性， 单品生命周期长迭代慢，各细分品类均有优势区域、企业和品牌，天然差异化竞争， 从头孵化品牌难度大成本高。

单一品牌绑定单一品类运作，很难赢家通吃。烈酒品牌基本绑定单一品类经营，很 难在各区域、价位、场景通吃，因而品牌端集中度偏低，体量居前的品牌主要出自 白酒、威士忌、伏特加等大规模的成熟品类。

品牌运营介于高端品与大众品之间，很难靠一个大单品取胜。烈酒品牌运营既需要 差异化表达情感诉求、追求产品细节和故事、持续提价等高端品的特点，亦需要贴 近消费者习惯、持续丰富产品线、强调性价比和规模化生产。

从企业发展周期维度看，成熟消费品公司的崛起路径，多为产品驱动→产能驱动→渠道 驱动→品牌驱动→综合实力为王。国内外烈酒企业崛起路径各异，或广铺渠道、或引爆 热点、或品质领先，无外乎在某一环节存在明显优势并被市场认可。但想要规模长期做 大，就需突破品类本身天花板，实现多市场、多赛道布局，这就考验企业的综合实力，尤 其是战略管理与集团化运作能力。

酒企不同发展阶段驱动要素不同，最终还是靠综合管理能力，借助收并购等资本手 段，实现多元化、全球化布局持续进阶。酒企发展初期的痛点在于如何吸引消费者， 产品本身是核心竞争要素。由于烈酒酿造周期偏长，产能与销售节奏的适配也是成 长过程中的重要阶段。成长期的痛点在于如何快速实现市场抢占，渠道铺设的广度 和速度是核心要素，差异化和持续的营销是助推剂。存量成熟期企业的痛点在于如 何差异化加强消费者认知度，品牌是核心壁垒，行业洗牌出清，马太效应加强，集 中度快速走高。最后巨头持续的成长，痛点在于如何高效进行资本运作和整合，持 续进军新市场、新赛道，比拼的是收并购、全球化、多元化、持续创新等综合实力。

（三）烈酒巨头系统化经营扩张的密码

对比分析当前头部烈酒企业，多是历经百年沉淀、穿越几轮周期的成熟企业。总结共性 来看，这些企业起步期多有自身品类、品牌的禀赋，后续能够穿越周期不断进阶，首先 要求具有强大稳定的管理体系、与时俱进的经营理念、全面系统化的经营能力、不断提 升的经营效率，其次是借助收并购手段，持续优化产品和品牌组合，因时制宜、因地制 宜的营销每个品牌。具体来看： 一是管理强大、稳定、可持续，突破传统家族小作坊模式，现代化、标准化运营。一是 要突破传统家族作坊模式，选取经验丰富的职业经理人，保障战略高度、稳定性、创新 和胜率；二是建立强大的企业文化内核，使命感和内核需得到有序传承。三是要建立完 善的管理机制，设立标准化、流程化运作模式，复制到各区域后进行本土化改良，最大 效率地保证动作执行的一致性与传承性，并对各类情况均有处理方案，并在人力、财务 等方面制定完善透明的制度，降低人员流动带来的不稳定性。头部烈酒企业案例如下：

帝亚吉欧：在合并成立前，Guinness 就已从 1983 年开始聘用非家族成员任首席执行 官，Grand Metropolitan 则一直采用职业管理人模式。目前公司职业管理人和管培 生并存，投资上亿美元重新设计敏捷供应链，建立综合物流平台、需求预测模型等 平台，高效提升流程和技术的标准化，实现降本增效。

保乐力加：是家族制，但家族主要负责制定长期战略并控制结果，具体经营细节依 托专业人才。公司创新设立“品牌公司+分销公司”的管理架构，品牌公司负责产品生 产和营销战略制定，分销公司负责各区域日常运营，有效解决品牌间恶性竞争、决 策迟缓等问题。

其他酒企也逐步过渡到职业经理人模式。百富门、三得利长期是家族企业模式，百 富门自 2003 年起首次聘用非家族成员担任 CEO，三得利于 2014 年力排众议引进外部职业经理人、罗森便利店前董事长新浪刚史接班（创业 126 年来首次引入非家族 成员接班）。

二是收并购能力和品牌组合的管理能力，致力于多元化、全球化扩张。 1）收并购是快捷的资本手段，资本雄厚度、选品眼光、谈判能力等至关重要。考虑到烈 酒品牌从头孵化难、不同品牌呈区域割据并立状态，收并购是渗透不同品类和区域最高 效的手段之一，早期还在以家庭作坊式存在的烈酒企业就早早开启了收并购之路，以系 统化的品牌矩阵，覆盖尽可能多的人群、地域。以全球烈酒龙头帝亚吉欧为例，其成立 之初即由大都会与 Guinness 合并而来，一方面推动自有王牌单品尊尼获加全球布局，另 一方面持续收购 40 余家公司，剥离经营不善的品牌，纳入多个烈酒品类的“第一品牌”。 2）持续优化品牌组合模型，兼顾各品牌独特性与协同。当品牌资产池不断汇集扩大，一 个重要原则是系统化、多元化的布局不能影响品牌自身的风格和调性，要使各品牌在各 自细分赛道差异化错位竞争，如品牌自身保持原故事内涵和工艺、前端运营赋予独立并 立的营销团队。同时，酒企中后台的数字化系统、管理中枢等可共享，以有效协同互补。 在战略侧重上，一方面需集中资源打造优势品类的大单品，形成基本盘和品牌标签，其 他品类或中低价格带可侧重产品线的丰富，满足多元的消费需求。 3）品牌培育方面：结合不同品类禀赋和特性针对性长期培育。后续品牌持续培育上，要 针对不同禀赋特征的品类和品牌，赋予差异化的培育方式、持续创新。高端品牌要持续 强化产区等自然壁垒标签，多讲特色故事，注重价格维护。成熟大众品牌则要兼顾量价 发展、品质保障、性价比和效率。新兴品牌则要找准差异化和新鲜感，更重营销强化流 行，如音乐、潮流元素、名人 KOL 等，绑定特定消费场景扩散流行。

三是全球化布局能力，需因地制宜选择不同的渠道模式及营销打法。各国经济发展水平、 政策环境、人口结构、酒类消费习惯、文化差异程度等不同，因此烈酒市场消费情况、壁 垒、渠道模式均各有差异。全球布局的烈酒巨头往往采取统管制度设计和组织架构，各 区域自行招大经销商运作，或收购当地酒企独立深耕，因地制宜选择不同的渠道模式及 营销打法。

澳洲、北美、西欧、拉美、中东等地区，烈酒品类相对多元，区域口味壁垒不高， 全品类全球布局的综合性酒企占优，帝亚吉欧、保乐力加多位居前二。俄罗斯、中 国、日韩等区域口味及文化壁垒更高，本土企业格局占优。

案例一：美国渠道模式特殊、区域壁垒高，群雄争霸。市场端看美国经济发达市场空间 大，消费者来自全球开放包容，需求多元、对新品类尝试意愿强，本土和海外玩家均较 多。渠道端看，美国独特的“供应商-经销商-零售商”三级分销政策限制了酒企的渠道运作 能力，各州关于酒类供销的法规也不同，各区域均有相对强势企业，批发商多通过区域精耕+外延并购扩张提升市占率，渠道集中度较高。零售商则相对多元化，如大型酒类专 卖店/社区酒水店铺/食品超市/仓储式商超等，头部酒企多为国际烈酒巨头。 案例二：日本便利店零售渠道较强，快消品打法更高效。日本 70 年代前以传统经销渠道 为主。70-90 年代间便利店崛起引起零售业态变革（方便+营业时间长+保真），率先抢占 精细化及下沉渠道的酒企获胜。2000 年以来日本渠道更为多元，便利店/药妆店/自动售 货机等密度更高。日本早年隐形的酒类价格管制使得酒企更拼性价比，量增是核心，需 采取类快消品的打法。同时日本头部财团资本实力雄厚，涉足多个领域相互赋能，竞争 优势突出，发展早期便快速形成寡头格局。

二、企业路径：横纵突围，从单线王者到综合强兵

（一）综合强兵：收并购横向扩张，系统化经营王者

1、帝亚吉欧：是好的操盘手，更是好的投资人

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