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运营战略 | 从IPD进化谈企业该怎么买咨询

GEORGE陈果 陈果George 2021-05-31

有位老板提升企业管理水平的热情很高,为提高产品创新能力和企业研发水平,前些年,他请了“前华为员工”开的咨询公司来导入华为IPD体系;做了两三年,觉得还不过瘾,干脆直接请来了华为本尊,由华为咨询部来做IPD体系。

 

无独有偶,我有位前同事在某企业做管理工作,也是公司请了华为顾问来做供应链业务流程咨询。顾问做出来的流程文件让他签字,他看了感到啼笑皆非,拿了一个生产备料的流程图做例子给我们一群新老同事看,画的就是普通、简化的MRP逻辑。这种“流程”,不结合信息系统,基本没有可操作性,而且企业实际业务,肯定不会如理想MRP模型那么简单。我们认为这种情况,要不是顾问并没有非常深刻的华为自身实践经验,要不,即使在华为供应链岗位上有很久的工作经验,但是华为人的个体都是在一个体系内成长起来的,要给华为以外的企业做咨询,全局观和举一反三的能力,取决于个体的思辨能力差异。

 

华为是从IBM引进的IPD体系,IPD是IBM公司从90年代中期开始的一系列业务流程再造的一部分(这也是“业务流程工程”管理理论最重要的企业实践案例,本文后的附录里,我贴出了1999年出版的学术著作《Business process engineering:Advancing the state of the art》中关于IBM IPD的章节,由当时IBM负责研发的高管自己撰写,详细介绍了IPD产生的时代背景和来龙去脉)。在IBM内经过多年应用, IPD不断发展,成为优化产品和服务的开发及交付的一套公司级管理体系。IPD开发流程由五个阶段构成,每个阶段定义了一整套交付物以及阶段评审点,基于事实进行阶段决策评审。IPD的基础是“集体决策”,需要从相关职能和部门来的代表们积极参与。


上图是IBM CEO宣布IBM完成新一轮转型


IBM是高科技公司,高科技产业在过去20年内发生了翻天覆地的变化,IBM自身的商业模式也在发生变化。可以设想,今天,IBM不可能还固守着20多年以前的新产品开发管理体系。事实上,从2015年开始直到今天,IBM经历了重大的业务转型,由一家软件、硬件、服务的公司,转型为一家认知解决方案和云平台公司。企业业务战略决定管理体系,在产品开发理念上,IBM发生了很大变化,从传统的“产品开发”(Product engineering)转变为更具有互联网时代、云时代特色的“产品管理”(Offering Management)。Offering/Offer这个词似乎没有公认的中文翻译方法,一般也称为“产品”,但是和传统Product含义的“产品”,有着概念上的本质差别。


相应地,在IBM内部,新产品开发所遵循的IPD体系,在2015年开始,就逐渐让位于新的“产品管理运营方法”了(Offering Management,简称OM)。OM方法聚焦于在目标产品品类或市场上取得领先优势,为用户带来难忘的体验,整合IBM全公司的所有资源和能力,从早期就考虑产品走向市场(go-to-market)的策略以及产品和商业的生态体系。OM流程保留了传统IPD的阶段特性和评审的部分形式,而最大区别是,OM是持续交付、改进,不断回顾、迭代的过程。持续驱动OM过程的,不是预定义的流程,而是产品指标板(Dashboard/Scorecard)以及用户评价(NPS指标)等,这也是典型的云产品管理特点。

和IPD的组织模式不同,产品经理(Offering Manager)是OM体系中至关重要的角色,TA必须是业务责任人,有权决定产品的收入模式(revenue model,云产品的收入模式和传统产品的交易型收入模式有很大不同,可参见我的文章 《企业转型 | 传统软件公司如何向SaaS转型》),对产品生命周期的业务结果负责,为此,TA被充分授权领导跨职能团队,确定详细方向、分配资源,在各种原则中设定优先级。下面这段Youtube上2017年的视频,是IBM产品经理对IBM产品开发方法变革的证言:

 


IBM自己在变,我相信华为也在变;今天华为的研发管理体系,和十年前华为的IPD实践相比,应该也发生了很大变化。我向来反对企业在运营管理领域中,通过管理咨询项目的形式,生搬硬套其他企业实践。对智力服务市场上“IPD咨询” 大行其道很不以为然,参见我过去的文章 《【旧文重发】华为IPD你学不会 》。企业学习“最佳业务实践”并不是不可以,很多情形下却变成了简单照搬,这反映出部分管理者们懒于深度思考,缺乏批判性思维能力,山寨意识严重。

 

研究专业服务领域的学者David Maister在90年代就提出,咨询公司提供的专业服务分为三种类型,即“大脑、灰头发和程序”,顾名思义,分别代表:


  • 大脑:帮助企业进行创新思考

  • 灰头发:为企业提供相关实践参考,基于“灰头发”的顾问专家的经验

  • 程序:帮助企业处理事物性工作,企业自己做成本更高,找外面的公司做更节约

 

从咨询公司的角度,这是咨询公司的所谓“3E”战略,在专业、经验和效率三者之间进行定位。


而站在企业角度,越是重要的管理课题,越是要站在问题出发,而不是站在方法出发。企业买咨询跟看医生是一个道理。现代化医学讲究“循证”,医生对病人的处理,应该依据手段先进、结果准确的临床研究基础上作出,同时结合个人的临床经验,可是很多病人喜欢“自诊”,例如自己胡乱去网上搜信息、听电视和广播电台的养生节目,自己给自己下诊断,对医生指手画脚、要求指定开药.....这就相当于企业自己觉得有病,没经过好好诊断,就自己给自己开付药,阿米巴、定位、IPD一类的,也不了解这些药的药性、适用前提......


前面那个例子,我们一群新老同事讨论中,我做了个结论:“说到底,还是我们这个社会真正的专家太少,混事的太多。”大家都表示赞同。

 



David Maister书籍购买链接如下,上述David Maister的相关理论,可以在这些书里找到:


附录:




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