旧文重发 | KPI、OKR和绩效管理概念的正本清源
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最近，关于OKR的讨论在管理圈里又热烈起来，国内一些领先的大型互联网公司纷纷声称实施了“OKR绩效体系”取代“KPI绩效体系”，由于这样的头羊效应，引起其他一些企业跟风。也有观点认为，OKR和KPI就是一回事，例如管理学网红刘润先生的文章 《今天，我们继续聊一件尴尬的事》。
在过去几年，我曾经有多篇文章谈过对OKR的看法。
【旧文重发】瞎扯的“OKR绩效管理” ——目标管理及IT应用
对于目前这个潮流，我的观点是：
通过对最近两年来声称实施了OKR绩效管理的中国企业的观察，我觉得OKR其实是被作为“目标设定”（goal setting）的方法，这和我几年前的判断一致
为什么KPI和OKR之争会成为国内企业管理界的关注重点？据我跟多个企业管理者以及HR管理圈的交流，是因为过去他们把能够数量化衡量的产出叫做“KPI”，例如销售额、营业收入、利润，或者操作岗位的工作量，例如客服中心话务员的接电话数量，这些指标具有周期性（例如年度制定）、确定性（在很长时间周期内可以反复考核同一指标），而某些工作性质或者岗位，没法用数量化的方法来衡量直接产出，例如研发人员、技术人员、行政管理人员等等，或者处于动态的业务环境中的组织，对组织或个人的衡量指标具有不确定性。所以，对于那些将“数量化考核”视为重要管理抓手的管理者来说，“OKR方法”能够从目标设定的视角，来确定组织和个人的定量指标。这种观点很有中国特色，这本来就是对KPI的误解，KPI的本意既可以是“产出数量”，也可以是“工作目标”，从这个意义上来说，KPI和OKR两个名词本无区别，相当于“锅贴”和“煎饺”、“馄饨”和“抄手”的区别。不过，既然有一些管理理论者、HR工作者、咨询顾问把“产出数量”叫KPI，把“目标设定”叫OKR，那存在即是合理，推行OKR来做目标设定也无可厚非。
对定量目标达成率的考核是否就等于绩效管理？不论是KPI还是OKR，试图用定量打分和计算公式的方法，来“计算”出绩效结果，这才是KPI/OKR的管理本质。基于我自己20多年来在几家全球最顶尖公司的职业经历，作为职业经理人，亲自操作绩效管理，没有一家公司的人员绩效结果是用公式算出来的，而是经过一定的绩效评价和校准流程评出来的，可衡量的KPI/OKR只是一个参照标准。在绩效管理方面，尽管“中国式绩效管理”都在追求用公式去算绩效，我还是坚持认为：个人绩效靠评不靠算。
参考我的旧文：
以下这篇长文是我在2014年写作的，过了五年来看，仍觉很有价值。经过适当的文字整理和删减，并且增加了我过去几年相关文章链接，重发如下：
一、绩效管理的“绩效”是指什么？绩效管理究竟管什么？
常见误区：绩效是指可衡量的业务结果，亦即KPI
正确认识：绩效是指可衡量的个人表现，可能是KPI，也可能无法用KPI衡量
绩效是来自西方的管理术语，英文Performance这个单词在《牛津英语字典》释义中有两个含义：
1、你做某件事的好、孬程度；
2、某件事运行的好、孬程度；
对人的评价衡量，明显是取含义1。从词义解释来看，“绩效”有两个方面：既是工作的结果产出（Accomplishment），也是工作过程中所展现出来的行为（Behaviors）。在人力资源管理理论界，绩效管理是“管结果”还是“管行为”，莫衷一是，折衷性质的论述是下文这样的表达方式：
很多管理者都把“绩效”指认为业务结果，而业务结果又往往等同于KPI，大概是因为KPI的P也是performance这个词的缩写吧。可是，KPI的P恰恰是前述英文释义的含义2，即组织运行状态的定量，例如收入、成本、利润、客户响应时间、质量水平、库存周转、订单交付准确率等等。某些管理场景下，KPI是可以和人员的衡量直接挂钩的，亦即人员应该为KPI负全责，例如公司高管对财务KPI，或者销售人员对其承担的销售指标负责。
在现实中，企业组织的大多数职位的工作成效却是无法用KPI来度量的，或者，即使能度量，这个可度量的KPI存在很多外部力量的影响，是被考核的个人所不能控制的。
美国著名管理学者德鲁克说过“无法度量、则无法管理”，这是很多管理者把KPI作为人员绩效管理的理由。从管理实践来说，我认为对经理人和个人来说，要做到权责匹配，“无法控制、则无法负责”，绩效管理的组织伦理前提应该是“公平、一致”（Fair & consistent），让员工对无法控制因素的结果负责，显然是有失公平、评价结果无法保证时间序列里或者人员间的一致性。
例如，软件工程师的工作有效性衡量标准是什么？是代码量（Line of code count）、还是代码出错率？还是工作按时完成率？我曾经见过有企业把图纸工作量作为工程师的绩效考核指标，结果上有政策下有对策，有的工程师为了完成工作量，把一个小零件也要画成零号图纸。我一直反对把组织效率指标，即KPI，作为知识工作者的绩效目标。
又例如，谁能告诉我，航空公司的飞行员的KPI是什么？是航班准点、安全？还是乘客满意度？飞行员能够对航班准点负责吗？还是飞行员所无法控制的组织，例如机务、地勤、空管人员，对航班的准点安全负责？从产出角度来说，飞行员就没有KPI，只要飞机不掉下来，飞行员就算完成本职工作了。
可是想当然用KPI搞绩效管理在实践中比比皆是，链接这个例子，某市对公交车司机考核指标是车费营收和出车趟次，公交车司机只有多拉快跑，还有恶性内部竞争，造成事故连连。https://view.inews.qq.com/a/XAC2013111500746800
驾驶员的工资主要取决于两大任务指标，即趟次任务和营收任务。趟次任务的制定不会考虑车辆的正常保养、维修、审验等，更不会考虑一些极端交通堵塞所造成的脱趟，要想每周休息一天，同时又完成趟次任务，基本上是不可能完成的任务。 营收任务就更加令人费解了……拉多少乘客是驾驶员能左右的吗？ 在赶趟次的同时，还要保证营收任务的完成，很多驾驶员为了确保营收任务的完成，在行车过程中，只能是前压后撵，前面的为了拉更多的人，只能放慢车速等人，后面的拉不到人只能加快车速超过前面的车辆，尤其是当同线路的两辆车相遇时，时常会上演“生死时速”式的飙车场面，为的就是能多拉人。
西安一位平凡公交司机的自白
人的行为结果受到诸多因素的影响，这些影响可以被管理的因素是：
跟工作直接相关的熟练度
跟工作间接相关的熟练度
沟通能力
遵纪性
努力的展现程度
促动同事的能力
领导力
监督、管理能力
绩效管理实际上是对这些因素的目标设定、反馈、改进。因而，绩效管理的逻辑是：业务结果是因为职位上的行为决定的，职位上展现了什么行为，是由这个职位上的个人的能力素质和道德品质决定的，“绩效”包含四层含义：
不同的绩效被评价人，根据其职位和工作性质，其被管理的“绩效”这个对象，是上述四个绩效因素的一定权重组合。当起设定绩效目标时，既可能有跟本职位相关的业务结果，也要有与本职位相称的行为和素质要求，而价值观评价，虽然比较模糊主观，却是绩效的基础；阿里巴巴把价值观考核占到绩效考核30%的权重，是符合工业组织心理学理论原理的。
以前文的公交车司机为例，虽然营收和趟次确实是司机的业务结果，但是这两个并不是司机本人所能控制的，按时进行车辆保养、遵守交通规则等“职位行为”，驾驶技能、乘客服务意识等“能力素质”，才是正确的对司机的绩效考核方法。
二、绩效好坏的标准是什么？
常见误区：个人绩效目标是由公司战略目标层层分解得到的；绩效目标的实际达成率越高，就意味着绩效越好
正确认识：个人的绩效目标是经理与本人对个人职业成就的期望，绩效好坏是相对排名和绝对指标达成率的结合，用指标达成率考核绩效不利于“高绩效组织”建设。
前篇说到绩效不等于KPI，“绩效”既包括相关的业绩目标，也包含从事本职工作的能力和行为；绩效考核作为一种面向目标的管理手段，在组织层级中，越是高层，越看业务结果;中层管理者和知识工作者主要要看能力，而基层和劳动力工作者看行为。
那如何设定被评估的员工或经理人的绩效目标呢？当说“绩效目标”时，实际包含了两层意思：
一、有哪些绩效评价的项目？高层人员的主要是财务及业务KPI；中层的绩效目标既有一部分业务指标，也包含一部分个人能力发展的指标；部分工作者还包括行为考察。
二、如何确定每个绩效项的目标以及目标值？绩效项用来牵引行为，设定目标是指明具体方向。如人之指月，是让别人看月亮，而不是看指月亮的手；绩效目标和员工行为，究竟哪个是月亮，哪个是月亮的手？
很多公司的中高级管理人员采用各种战略目标分解的方法，无论是平衡计分卡，或者所谓“战略解码会议”方法，以及现在时髦的OKR，从经营计划和预算开始，在组织内的层层分解，来制定管理者的绩效目标，并且用完成这些绩效目标的百分比来评价绩效结果。
实践中，上下级之间对绩效指标的制定往往变成了讨价还价的博弈，下级总是找理由“谈判”到一个相对低的指标值。
我认为从战略和预算来分解绩效目标，虽然逻辑上很直观，但是并不有利于创造高绩效的组织。例如，两个职位相同的经理人，一个人给自己制定的目标是120，另一个人是100，前者完成了100，完成率是83%，后者完成了100，完成率是100%，那谁的绩效结果更好？奖金该怎么发？如果把预算分解的数字作为绩效目标，使得管理者会本能争取把这个目标作为自己的上限，而不是作为自己的底线（如下图所示）。有不少公司管理者向我表示，他们运行了几年的战略绩效分解会后，都感觉激情在减退，经理人博弈在加强；我告诉他们，战略会议用来分数字是不对的，预算指导绩效往往走入“预算官僚主义”，绩效目标和预算指标有一定的关联关系，但是没有必然的透明逻辑关系，这是很多企业的绩效管理的误区。
绩效评价是对绩效目标达成情况给以的综合评估。人力资源管理理论上，绩效评价有如下如图的四类方法，这四类方法一般是混合使用：对绩效被评价人来说，最终的绩效结果应该是以上几种形式的综合起来的评级，是被评价人在组织中表现出的相对优劣程度。
绩效评级在大多数企业是3级到5级。如果最高和最低的级别还不容易引起管理者的困惑的话，在5级评价环境下，管理者常常困惑于向下属解释评为2级还是3级的差别。为了避免管理麻烦，越来越多的企业倾向于使用3级绩效，而非5级绩效。
在管理实践中，缺乏“灰度”而过于定量化的绩效管理，往往带来很多困扰；绩效管理不是万能的，如果绩效管理变成了公司考核什么，经理人和员工就去做什么，实际上偏离了绩效管理的初衷，也就是前面说的指月亮的手遮住了月亮。
举两个例子：某制造企业的老板抱怨他的采购总监在工作存在很大问题，这家企业生产主要部件是铜制部件，今年以来，上游铜材价格下跌得很厉害，跌了一半都不止，按说铜部件采购价格应该下跌得很厉害，可是实际采购成本并没有下降多少，另一方面，采购总监也有他自己的道理，年初给他下的绩效指标是单位采购成本下降10%，他已经做到了。实际上，铜价下跌究竟能带动铜部件采购价格多大幅度的下跌，是很难确定具体目标的，采购部门可以将铜部件这个品类进行战略采购管理，逐月开展采购市场分析，制定采购策略；可是，这样的管理行为，并不是简单用KPI衡量的，年度KPI导向的绩效管理其实起到了管理的负作用。
另一个例子发生在财务部门。某公司在过年放长假前收到了一大笔货款，财务总监用这笔资金购买了一个银行理财产品，长假回来，收益很好，可是财务部门的KPI体系中并没有这个项目，在绩效评价中，财务总监觉得没有收到公平对待。
这两个例子，说明绩效评估的输入信息并不是年度绩效计划中的定量指标，还包括了绩效计划中的定性部分，最终对被评价人进行公平评价。如何记录日常活动，作为绩效评价的参考，下期文章的“实时反馈”会提到。
旧文参考：
三、国外先进企业都在取消绩效管理吗？
常见误区：GE、微软等大公司取消绩效管理了
正确的认识：弱化甚至取消年度正式绩效评级流程，突出实时反馈、社交绩效等非正式绩效管理，实现用绩效管理辅导员工的本质。
绩效管理的是经理对下属进行反馈的过程，反馈的依据包括：业务结果（KPI）、能力评估、行为评估等目标设定和实际达成情况。传统的绩效管理是以年度（有些企业也是半年）为一个评估循环的。总体来看，绩效管理过程是包含了实时反馈和年度评估的一个闭环。
取消绩效管理的呼声在管理界从未停息过，其主要理由是：
1、年度绩效评估难以做到绝对公平，打击士气；
2、人与人被优劣区别评价，有害于团队合作；
3、经理人做绩效管理耗费大量精力，破坏上下级关系和谐。
虽然国内最近几年因为一篇《绩效主义毁了索尼》文章使得这个问题成为管理者热议话题，而国外管理舆论界类似观点早就铺天盖地，推荐一篇文章:
http://www.wsj.com/articles/SB122426318874844933
国内管理界对取消绩效管理的观点误区在于把“绩效管理”和“绩效评估”、“绩效评级”混淆了。年度绩效评估（我姑且称之为“正式绩效”）由于种种争议被放弃或削弱（“削弱”是指如5级评价改为3级评价），绩效管理的重点放在了经理对员工的实时反馈、辅导上，新的绩效手段也在兴起，例如社交绩效手段。所谓GE取消绩效，实则是取消了年度绩效评价流程，几个月前的哈佛商业评论有篇GE高管写作的关于绩效管理创新的文章，原文：https://hbr.org/2015/08/ges-real-time-performance-development
旧文参考：
我将正式绩效和非正式绩效相结合，提出如下“整合绩效管理模型”：
其具体关系是：
以上这个绩效管理模型，我于2016年在一家大型互联网公司进行了成功实施。
组织和领导力管理