【总裁必读】上SAP前不读此文要后悔（下）
前面两章跟总裁们澄清了什么叫“实施SAP”，即：SAP系统技术上具体包含什么内容，在企业信息技术应用中的定位，软件和业务变革的关系。本段谈谈什么叫实施SAP的“成功”、如何保障成功。为避免概念混乱，下文如无前后文特别说明，“实施SAP”均指“实施SAP ERP”。
（三） SAP实施的成功要素
企业要用好ERP，“实施”是数个工作环节中的一环，也是最重要的一环。下图展示了应用ERP相关的咨询、实施以及运维、推广部署等环节的具体工作内容。除了极少数企业实施SAP是由自己内部人员（培训或招聘获得SAP相关技能）搞定外，大多数情况都是外聘专业公司。
1、要舍得花钱
企业除了购买SAP软件许可证外，必须在咨询、实施以及开发运维上给以足够的预算。对企业来说，如何确定软件投入以及其他相关开支的比例呢？
根据IT服务市场研究机构HfS Research的一项研究（见下图），SAP、Oracle的生态体系每年全球开支高达2550亿美元（即17850亿人民币），从比例来看，企业每年每花一块钱在软件许可证上，相应地要支付：
外部开支：
咨询服务，2.63元
应用开发，1.33元
支持维护，3元
基础设施及托管，2.25元
内部开支：员工成本及基础设施开支，5.65元
也就是说，企业如果每年花一块钱来购买软件许可证，还要额外付出14.86元才能把系统用好。
需要注意，这是对两个顶尖大型企业软件SAP、Oracle的开支分析。实际上，在中小型ERP软件的总拥有成本中，软件和实施咨询的投入比例没有这么高，大约是一比一到二之间；此外，企业使用SaaS模式的ERP，由于基本不能进行功能性二次开发，相应的服务开支占比也会更小。对那些愿意花钱买传统软件，又不舍得在实施、咨询上投入的总裁们来说，我建议还是最好别上SAP这样的大型软件了。
2、对ERP应用范围合理设定期望
前文已经提到了SAP ERP在企业应用系统中的定位，打个比方，对于解决企业运营的问题，SAP ERP就相当于一把瑞士军刀，而且是最好的瑞士军刀，啥功能都有，而且都集成在一起；同时，SAP公司还推出了系列刀具，在大多数企业运营领域中，都有更专业的刀，装在打着SAP品牌的大盒子里，每个软件在本软件品类里大多处于领先水平；不过，你再要去追求在特定领域中的功能和性能的极致，就需要去买特别的大马士革刀。
而你买了瑞士军刀，却要求瑞士军刀里的单刃刀能够像大马士革刀那样吹毛断发，就是期望值过高了。
前文所述的ERP定位（即介于企业“战略级”和“操作级”之间的“管理级”）决定了——ERP不是做给企业大老板们用的系统。很多企业投入巨资实施SAP，项目刚开始时，老板们还要求给他开个系统账号，幻想着自己能玩玩这个花了大价钱的东西。
可是到项目结束时，老板们却往往会失望地发现，这个系统跟他几乎没啥关系，ERP系统也几乎不能给到他想要的信息。
为了解决这个问题，目前，越来越多的ERP实施项目常常会同步启动面向老板使用的商业智能（BI）项目。不过由于IT系统建设的复杂性，真正要满足老板的信息要求，对ERP系统本身的应用水平，包括系统相关的业务流程合理性、数据准确性、业务规则规范性等等，都有很高要求；这些要求没做到位时，BI系统出来的报告不可能准，对老板来说，欲速而不达。
下图是ERP、数据平台和数据分析展现三者之间的关系，IT系统建设要遵循其架构发展的客观规律，我常对着急的总裁说：“你要的是一幢楼的六楼、七楼，可是我不可能一下子就把你要的六楼、七楼搭起来，我还得先从一楼搭到五楼。”
由于SAP软件本身博大精深，功能复杂繁多，我还曾经遇到某些企业领导有这样的想法：“既然我们这次实施花了这么多钱，能不能把软件功能全都实施起来，不要有遗漏；不管现在用不用得上，万一未来有用呢？”软件功能服从于流程框架，SAP项目一定要框定范围，范围一般以业务流程来定义；提出这种问题的老板，显然上SAP前没有梳理清楚业务流程。
3、对成功合理设定期望值
怎样定义ERP实施成功？这并没有客观标准，达成领导和用户的期望值、具有一定的满意度，应该就叫“成功”。企业软件研究机构TEC经过长期调研，对ERP的应用价值总结如下：
ERP 应用的主要收益：
o 缩短流程时间
o 增进协同
o 集中化企业级数据
大多数用户对系统的不满集中在：
o 数据准确性
o 用户体验
o 数据分析报告
这些正面和负面的因素共同构成了ERP满意度要素，尽管每年全球企业投入万亿级，不幸的是，ERP实施的成功率却相当低，从预算和计划的角度来看是个黑洞：
将近50%的ERP实施项目在第一轮都失败了
ERP实施项目周期，平均超过计划周期30%
无论采用哪种部署推广方式，最终实施成本是预算的3-4倍
在大多数情况下（65%的概率），预算超支的原因是为了“好用”而大量修改软件系统，而企业们只有在实施开始后才发现这些问题。
这也正应了20年前柳传志先生说过的名言：“上ERP是找死，不上ERP是等死。” 软件是死的，而应用却是活的，找到一个靠谱的、相对利益中立的咨询公司，为企业制定现实的实施策略至关重要。
4、 合理的实施策略
一个典型的、标准的SAP实施项目分为项目准备、蓝图、实现、上线准备和上线等五个阶段，通常一个实施项目周期在6-12个月，长短取决于系统所覆盖的功能范围、用户数量以及变革复杂度等因素。周期太短，实施深度不够；拖得太久则会削弱士气，另一个风险是蓝图功能可能跟不上业务实际的变化。
要控制好6-12个月的实施周期，在实施项目开始前，就要有准确、周全的实施范围界定、项目干系人变革策略、方案架构等。对于有多年SAP系统使用经验、善于驾驭SAP的企业，企业内部管理人员（例如企业CIO）在新项目的实施规划上可以发挥重要的作用；然而，初次接触SAP的企业，则需要借助专业人员来进行实施规划。
系统实施进程有其客观规律，贪多嚼不烂。我曾经遇到一家中型企业要在一年的时间内，实施完成包括三个不同产业业态的ERP、BW/BI、预算合并、人力资源、全渠道电商平台、供应商协同平台等等近十个SAP软件，我建议他分成几期，几年内做完。老板要求多投资源来做，我说：“一个女人生个孩子要九个月，不是九个女人一个月就能把孩子生出来。”
在实施项目中，工作量最大的部分是“系统实现”阶段（从整个企业转型的角度来看，实施SAP最大的工作量其实是“业务蓝图”，但是对业务方案设计，实质上不属于实施，而是属于系统实施前的咨询工作。我不赞成利用系统实施本身来进行业务变革，后文详述），而实现中最大的陷阱就是对系统开发深度的把握。
SAP系统的开发有以下三种深度：利用现成功能、现有软件框架内的开发、突破现有软件框架的开发。在实施中，SAP实施顾问和用户需求开展博弈是常态，搞不过用户提需求，就在系统里做开发，甚至有些顾问或者项目经理以开发非标准功能论水平高低。
虽然系统实施中具体某个需求是否需要开发，不能一概而论，但是企业领导要认识到：能用系统标准功能搞定用户需求的顾问，才是真正的高水平实施顾问。
5、 不要试图用系统实施来再造流程
ERP实施和业务流程管理相关紧密，前文已经介绍了ERP系统和业务流程的关系。“业务流程”意味着跨部门的职能和数据的整合，从管理概念上，是“紧耦合组织（strongly coupled organization）”的组织模式，这和当前企业应用走互联网架构说的“微服务”、“解耦”正好是相反的，所以，目前时髦的企业“中台化”正好是反大集成、反ERP的。前段时间，有人（《这件让我尴尬的事情，终于能拿出来聊聊了……》）说ERP是企业的“中台”，这是对ERP的巨大误会。
ERP本身具有一套整合的业务流程逻辑，亦即所谓“最佳业务实践”，例如下图所示：
业务和系统之间的关系，并不是“鸡与蛋”的相生关系，而绝对是先有业务、后有系统。企业应用ERP系统后，确实会带来系统本身蕴含的“最佳实践”的变化，例如财务业务集成，或者，因为ERP的流程和信息集成的特性，带来的业务流程的优化，经典的如“三路匹配”流程自动化：
然而，前文已经提到，企业系统用系统来实现新的业务模式，尤其是重大业务模式的变化，例如产销模式变化——从面向库存向面向订单生产转型，或者，例如管理控制模式变化——责任中心体系实施利润中心和转移计价，一定是先把业务变革设计清楚，在小范围内试点业务并实施系统，绝无可能用大规模的实施来推进这样复杂而重要的管理变革。
有些企业希望用上系统本身来代替业务流程变革，这或多或上有些“一鱼两吃”省钱的鸡贼心态。总裁可能不了解的现实是：同时兼具管理变革推进、业务方案设计、SAP系统配置的能力的咨询顾问其实是不存在的，很大程度上，这样的项目组也只存在于美好的意愿和幻想中。
如下图所示，管理咨询、业务实施、系统实施其实是三种完全不同的咨询技能，咨询公司可能把能力说得天花乱坠，企业自己却要用现实的态度，来思考如何建立可靠的专家服务资源体系：
处理好业务优化和系统实施的关系，有位企业家前辈非常有洞察力，他提出了一个非常现实主义的命题：“先固化、再优化”。利用好以上三种类型的顾问，系统实施就是系统实施；业务流程上，成熟一块，进系统一块；进了系统后，以系统做为可对比的对象，优化业务，然后调整系统。这才是正确的做法。
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