昨天写了篇“下一代ERP”的文章（《企业如何走向下一代ERP（Next Gen ERP》），有读者反馈，国外ERP不适应中国的企业实践。我其实是同意这位读者的观点，不仅ERP，国外风起云涌的SaaS在中国也玩不转（参见《 商业和文化 ｜ 红酒和SaaS》），国外企业的人力资源管理跟中国企业的人力资源管理，从理念到实践都相差甚远（参见《中外企业人力资源管理的主要区别》）。

真正问题是对于企业管理者以及IT咨询顾问们，该如何面对这些差异？

大家早有共识：ERP是个管理问题而非IT技术问题，软件只是手段 。企业上ERP要取得成效，最最根本是要靠用户方使用软件的配合。推进用户按照管理者的意图来使用IT系统、及时输入正确的信息，就是信息系统实施的“变革管理”，

要推进变革，根源是企业老板自己想不想变，会不会促成变革；其次，是员工们愿不愿变、能不能变。

我父亲80年代在他的单位里管“计算站”，这种部门九十年代叫“电脑中心”，就是今天的“IT部”。他说那时候他们就给单位领导和财会管理人员编计算机程序，用计算机来帮助财会管理；可是程序弄好后，大家都不用——不愿意用或者不会用。我爹说他完全理解我现在干的IT咨询顾问的工作性质——就是要教会大家用计算机系统。可是我父亲上班的那个年代，既没有“业务流程”的概念，也没“变革管理”的概念，更没有IT咨询顾问。

我爹认为改变人的习惯是很难的，甚至是不可能的。他住的小区是 21世纪初开发的， 当时社会上刚开始流行这种具有大面积园林景观和现代化物业管理的新式居民小区。这个小区沿着中轴线上，设计了一条连绵着几十米很有设计感，可以蹚水戏水的水道、喷泉和藤架的“水景漫道”。刚开始时，水景很受欢迎，久了之后，小区里的居民越来越杂，不少县乡发财的富人到省城卖房，或者老家的老人到这里来给省城上班的儿女带孩子，经常有小孩往水道里大小便，物业保安来阻止也防不胜防，只有排干了水道。日久天长，大家也就习惯了水道变成旱道。

小区居民得出的结论是：这种水道景观不符合国情。

过去，有不少地方对孩子随地大小便持宽容态度，在有些传统观念里，大人带孩子出门，孩子便溺来急了不能憋，就要就地解决；直到今天，大城市地铁里还偶有大人让小孩随地大小便的事情发生；我甚至在国外不止一次看见中国游客大庭广众下让孩子小便。对这个现象，与其进行道德谴责，不如说是时代发展过程中的文化差异。今天，这种现象越来越少，可以说是时代进步、社会现代化的结果。

作为中国企业现代化的著名案例，张瑞敏在上世纪八十年代中叶开始执掌青岛海尔，虽然是现代化的工业生产，他的切入点却是从“上班不准喝酒”，“不准在车间里大小便”开始的：

从禁止随地大小便开始，信奉德鲁克的张瑞敏一直没有停止过对管理前沿的探索。2007年，海尔聘请全盛时期的IBM咨询部开展了一个大规模、为期两年的人力资源管理转型咨询项目，全面引进国际化大企业的人力资源管理体系，包括职位和薪酬体系，人才管理和领导力发展等。

当年IBM的工作成果现在在网上还能搜到，从那些文件来看，IBM顾问帮海尔设计了一套中规中矩、在欧美企业通行的人力资源管理方案，例如基于序列职级的薪酬体系，基于职位任职资格的职业发展体系。

可是这套大多数全球化企业的标准化实践，在中国也被华为等大企业使用，却在海尔推行几年后，就被张瑞敏发明的“人单酬”理论所替代了，海尔形成了独特的职位和薪酬实践，甚至具有一套自己独有的企业语言体系：引爆引领、生态链群、人单合一、对赌上交、穿刺还原、抢单散单、三自三生、交互倒逼......今天很难说IBM咨询顾问们的那套国际通用的HR体系是正确还是错误，他们推动的那次变革，算成功还是算失败。只是可以得出结论：第一，海尔很成功，第二，海尔有自己的特色，第三，海尔特色跟海尔自身特质有关。

我多年前给一家大型工程企业实施ERP系统，在售前方案交流时，客户管IT的领导非常欣赏ERP软件中，按照项目来进行作业细分和成本细分的管理思想，要求就按这个方向去做；而且据软件商的销售人员鼓吹，工程行业里的全球领先公司和中国领先公司都使用了该软件的这套解决方案。当项目进入到实施阶段，我们发现该企业的实际业务中，过去的管理方法和操作习惯，和理论上的软件解决方案相去甚远，而业务部门又不接受软件的做法。受IT项目本身实施周期的限制，我们只能交付了一个折中的方案，既不对业务产生显著变化，又能够按合同要求交差、让那位IT分管领导觉得他们真把软件功能给用起来了，钱没有白花，项目得以验收。

前段时间我和另一家大型企业打交道，这家企业在它所在的行业里做信息化很早，成效亦闻名四方。可是，当我跟这家企业的各位业务领导交流时，他们众口一致地对当前的信息系统怨声载道——说信息系统做得很烂，没有起到帮助业务 、提高效率的作用，只是为了应付上级领导对信息的要求，不断地重复填各种报表，增加一线工作人员的作业负担。我说，听起来这就根本不是软件本身的问题，而是典型的缺乏业务流程管理或者流程与系统脱节，所以系统没有起到信息集成、一处输入、多处使用的基本原理。

这些现象的根本原因都是实施信息系统之前以及过程中，没有充分、深入地开展管理变革，为做系统而做系统。从服务商做事的角度，管理变革属于管理咨询的范畴，IT工程师做不了咨询，咨询顾问干不了IT系统；对企业来说，花一份IT的钱，期望把系统上线和变革落地两件事都办了，也是不切实际的。

今天进入了数字化时代，以用户为中心、建设中台来灵活应变等等，成为企业数字化的时髦用语和指导思想，大家越来越少谈信息技术应用和管理变革的关系，信息技术应用的标准悄悄地从软件最佳业务实践变成了用户体验。

也就是说，大小便可以随地了，只要用户高兴、愿意；信息系统随时可以变成个尿盆子接着，只要不拉在地上。这样真的好吗？

我认为，这就是为什么固化最佳实践的ERP作为企业级核心管理系统，很大程度上是不需要解耦、不需要无原则地灵活的原因；以管理为中心的ERP和以用户为中心的电商系统，是完全不一样的逻辑。企业运行有其规律可循，该尊重实践必须尊重，该推行的现代化变革，花再大的力气也要推，没有捷径可走。这是从信息化到数字化，在万般变化中的不变之处。

ERP对企业的价值，不是让你随地撒尿时如何撒得爽、如何姿势优美，而是让你不要随地撒尿。

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