IT咨询项目，甲方该怎样和咨询公司合作
中国的IT咨询服务市场是从21世纪初才兴起的，经过20年的发展，今天社会上的普遍现象是甲方乙方的满意度都低：企业方，IT项目成功率低，落地成效和决定购买时的落差大；咨询公司方，市场竞争激烈、做项目不赚钱。参见《对买咨询的咨询｜ 企业究竟该怎样买IT服务》
IT咨询服务在欧美发达市场的商业模式比较成熟，买方、卖方形成了交易默契。而中国公司购买咨询服务比较少，咨询市场不成熟，在做IT咨询项目时，甲方跟咨询公司的合作，往往存在着这样一些误区：
1、 不要自诊
咨询的终极目标是：解决业务问题，带来业务价值。企业希望通过IT项目解决的业务问题通常是很复杂的问题，除非甲方有非常专业的人员在该领域具有相关经验，能够准确识别问题的症结，可是很多情况下，企业做决策的领导并不具备相关知识和经验，只是从市场宣传和时髦名词的道听途说，给自己下诊断，据此找咨询公司按图索骥。就像生了病不去看医生、做检查，而是自己到药房去盲目买药，从开始就给项目成功埋下了隐患。（参见《咨询“自诊”害处多》）
说起数字化转型，就要上“中台”，找不到想要的数据，觉得是缺少“数据中台”，数据质量不好，就要搞“数据治理”，在没有系统时试图看到用系统时的样子，先做个“业务流程”梳理等等，这些都是国内企业界在寻求IT咨询服务时常见的自诊现象。事实上，这些标签化的解决方案，并不一定能解决企业存在的真实问题。
在项目开始前，不要把时间和精力花在招标、比选、砍价上，而是花在跟可靠的咨询公司沟通讨论问题、需求上，共同识别出问题的症结，对解决方案的大体思路和方向达成共识。
2、认识顾问角色
咨询公司提供服务的人员虽然都叫“顾问”，然而不同角色的顾问的技能是不一样的，一般来说，IT咨询项目会涉及到这样一些顾问角色：
- 解决方案顾问：对企业所在行业的某个业务领域（例如供应链、财务、人力资源、营销等）具备深入知识分的专家，对企业存在的问题熟悉相应的IT解决方案，能在各种方案之间进行比较；
- 技术顾问：包括技术架构师、开发工程师，对解决问题的IT技术方案具备相应的专业能力，交付技术实现；
- 咨询顾问：具有很强的提炼、总结和沟通能力，善于发现问题，运用概念思考和结构化表达，尤其善于和企业高层沟通
- 项目经理：做事条理性强，具有很强的跟踪、推进能力，具备同时管理甲方团队、乙方团队以及供应商、外包商等多方项目参与者的领导力
能称为“顾问”的咨询公司员工一般来说只擅长一个领域，顶多具备两个领域的能力，同时具备所有能力的全才顾问，这个世界上没有！
成功的IT咨询项目，对这四方面资源的需求是或不可缺的，优秀的咨询公司会组织“多学科团队”（multi-disciplinary team）来服务客户，当然，这样价格又上去了 。所以，甲方既要关注乙方的专家资源搭配，同时不要幻想会有既要又要、“一鸡四吃”的好事。
3、找到价值共同点
我自己在咨询行业从业二十多年，见到不少老一辈咨询人把自己的情怀定位于：咨询是一个“职业”（profession）而不是一门“生意”，但是很不幸，在今天的商业社会，对绝大多数咨询公司来说，咨询不是搞学术研究，不是搞教育，更不是做慈善，每家咨询公司的合伙人都有业绩考核的压力——现实上，它还是一门生意。
既然是生意，甲方就要从做生意的现实角度来看：一分价钱一分货，买的哪有卖的精。
甲方要设定合理的价值主张期望值，很多年前，我曾经见到过成都一家民营企业招标IT咨询项目时，要求各家公司提供“基本型”、“经济型”、“豪华型”的三种方案，当时我还心里嘲笑这家公司以为做项目是到电脑城里攒电脑啊，现在想来，这个客户其实是好客户，他自己先想清楚自己的价值主张究竟是什么——那家企业最后选了我所在的公司做“豪华型”方案。
4、 没有交钥匙工程
和其他管理咨询项目相比，IT咨询交付的内容更具像化，例如系统或者产品。然而，IT咨询项目的交付物好不好用，有没有用，能不能带来价值，需要经过甲乙双方的共同努力，并非一手交钱一手交货的商品交易。我多年的经验是，尽管项目管理原则强调“刚性的项目范围管理，按照双方约定的范围交付”，但是绝大多数IT咨询项目在开始的时候，需求、范围都是不清楚的，需要在项目过程中，甲方和乙方共同组成的团队反复确认、磨合。
咨询的本质是服务，这就像孩子上学一样，能不能考上名牌大学的最终结果，并不完全取决于上的什么名牌高中，也不取决于交了多少钱学费。可是很多企业买咨询时，却跟咨询公司索要结果承诺——你觉得咨询公司承诺结果时会是真诚的吗？
很多失败的项目，都有一个共同的 开始，就是甲方对乙方说：“这件事交给你们办了，你们负责搞定交付我们的需求，我们拿过来就能用……”
项目成败，是甲乙双方的共同责任。乙方不应该推卸自己应承担的责任，但是希望甲方领导在合作中能够避免以上误区，共同推动行业的良性发展。
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