中国互联网公司该怎样进入企业解决方案软件市场

互联网公司代表先进的IT技术，进入企业解决方案软件市场（请注意，本文不讨论云平台、数据中台这类企业基础软件话题，参见《企业软件公司需要找准跑道》）有先天优势。不过，互联网公司商业模式的核心是流量，流量的驱动力是用户体验，而2B的企业解决方案的商业模式核心则是客户商业价值——注意，是客户，不是用户。正如我在《果总说管理哲学 ｜ 2B销售和2C销售的差别究竟在哪里》中所写：2C客户花钱是消耗，2B客户花钱是为了挣更多钱。

早在2000年dotcom时代，中国第一批互联网公司就有进入企业软件市场的动向，例如：当时鼎盛的互联网公司中华网曾经做了两家企业服务公司——国内最早的ERP实施公司志杰，和效仿美国“快五”、国内最早的数字化转型服务公司威博康迅（Web Connection）；网络泡沫破灭后，中华网甚至通过资本手段努力转型为中小企业ERP软件公司（详情参见《中华网，资本驱动的企业软件商业的失败案例》）

又例如，2001年我在惠普咨询时，在两个B2B电子商务（其实就是干经销商管理平台或者供应商协同平台）项目的竞标里都遇到了新浪，当时新浪在市场上推出网站建站服务，主要客户是政府和企业的网站，也参与到这种企业解决方案的竞争，不过可能因为确实是不太懂企业方案，竞争力不太强。

昨天有篇讲某中国互联网头部公司进入企业软件领域的文章被很多人转发，我觉得这篇文章质量不高，有故意黑该公司之嫌。且不说文中那些道听途说的人际关系八卦，显得格调很低，关键是该文并没有揭示企业软件/SaaS的商业规律和中国市场特性，例如，文中批评那家公司在产品销售中高举高打、板着脸孔教育客户，我认为这不是缺点，恰恰是优点，销售“最佳实践”就是企业软件的价值主张，保持客户互动的高势能是好的2B销售技巧。

在当今中国，互联网大厂纷纷下场企业解决方案，不仅是出于商业目的，而是在中国干企业必须要有的社会责任和政治觉悟，一方面是响应“产业数字化、数字产业化”的政策号召，另一方面也是抵冲互联网草根经济（游戏、社交媒体、短视频等）的道德风险。

互联网公司进入企业软件领域，不可避免地带有思维惯性，希冀重复自己在数字化业务上的过去成功路径，例如流量、用户体验、生命周期价值（LTV）、平台生态等等，也不能说这些思想不对，企业软件向SaaS转型（参见《SaaS推动中国企业软件行业革命 ｜ 向用户价值型商业模式转型》）就是传统企业软件公司向互联网公司学习这些套路。

中国互联网公司做企业软件/SaaS，和传统企业软件公司相比，是“逆向转型”，他们的资金优势、人才优势和技术优势完全碾压在位的中国企业软件公司，然而他们过去的成功使得他们可能会忽视“逆向转型”中的三个关键成功因素：

一、从用户体验到客户价值

在企业应用领域里，用户体验不是不重要，但是，为企业软件掏钱的不是用户，而是企业主，所以，无论是决策优先级上，还是评价一个产品是不是好产品上，用户体验要让位于客户价值。

卖企业软件是卖甲方商业价值；交付软件系统，则是价值实现和验证的过程。SAP等领先的企业软件以及埃森哲、IBM等系统集成商从九十年代兴起之时，就非常重视产品和服务的价值工程（value engineering），即帮助客户论证其IT投入带来的价值回报。

在企业级IT产品和服务公司，有专门的咨询顾问、利用专业方法论来帮助客户计算大型IT项目的投入产出，称为“商业案例”（business case）。

IBM的价值工程是销售方法论和项目交付方法论的重要部份：

Since the beginning of the computer age, IBM has understood — often better than our competitors—that when customers decide to acquire hardware or software systems, the decision is fundamentally a business decision.  They acquire IBM solutions in order to meet business needs, solve business problems, and improve business performance. 

Just remember what the “B” in “IBM” stands for.

Signature selling method (SSM) provides the framework and approach for organizing the sales process around business issues. As this slide shows, business case ideas and business results are center stage throughout SSM..  

The ROI business case tool will help you build the case thatlinks customer objectives to the IBM solution, while increasing customer confidence and motivation that close the sale.

我自己做过大型IT项目的商业案例分析参见《咨询案例 ｜ IT系统的投资效益分析》。

SAP在90年代末就开发了专门的BI工具，用于大型企业从SAP ERP系统里提取数据做分析，评估其应用SAP ERP后的商业价值，打个比方，每年处理采购订单多少笔，不同品类的采购订单金额、物料采购价格、订单处理成本等分别是多少，因为使用了SAP ERP系统，帮助降低了多少物料成本，节降了多少采购费用…… SAP公司的售前分为两个组织，一个组织是进行产品售前，另一个组织则是进行价值论证。

互联网公司有极致的用户体验监测、分析和优化机制，在进入企业软件市场里，如果能转变观念将这些手段用到研究客户价值创造上，能起到巨大的推动作用。

二、要做企业核心系统、做ERP

以客户价值为中心，企业软件公司如果想做大，产品路线就必然进入到对客户价值产生最大、最直接影响的系统领域里。企业系统的价值是有三六九等的，有些虽然是企业的用户刚需，但是直接带来的商业价值并不高。

尽管在每个领域中都有软件公司的商业机会，但是唱戏要到大舞台，市场空间更大领域，应该是企业需求度高、商业价值大的区间：

我认为中国互联网公司进入企业软件市场，如果高举高打要往大的做，去找边缘领域是缘木求鱼，一定要做企业的核心系统！中国企业软件市场最大一块蛋糕毫无疑问是ERP，从质量到数量，这都是一个还未饱和的市场，而办公协同、人力资源等领域都是传统中国企业内长期不受重视的低价值市场。

目前在美国资本市场，CRM、数字化营销头部公司的市值已经超过ERP公司，这主要是因为在欧美发达国家制造业外迁，服务行业是市场主流，中国做为制造业大国，ERP在未来很长一段内都是中国企业数字化的主战场。

中国互联网公司进入企业软件市场要上规模的话，不要做数字化营销、不要做CRM、不要做办公协同、不要做人力资源管理，做ERP、做ERP、做ERP！‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

互联网公司对企业软件存在的一个迷思，是流量思维惯性带来的“占据用户流量入口”、用入口带动平台的想法，其实在企业软件领域里，“用户入口”本身就是一个软件品类，叫“门户软件”（Portal）。门户软件用流量指标日活/月活（DAU/MAU）来衡量，和互联网平台上的日活/月活其实根本没有可比性，在企业软件里的流量变现（例如有人认为企业软件里嵌入理财产品或者员工福利一类的）的乙方商业价值非常有限。企业软件的应用市场（APP Marketplace）平台模式虽然Salsforce等有一定的成就，但是业务规模还很小，尚未形成商业规模。

前段时间在中国企业软件行业里出过一桩引人注目的失败案例，某财力雄厚的集团投巨资高调建立团队、打造人力资源数字化解决方案，短短几年后就清盘收场，从表象上看，关门原因是该公司产品标准化程度低、大型项目定制化开发多导致盈利无望。实际上虽然该公司产品的用户体验广受好评，产品标准化程度低的原因就是缺乏复杂、精密、可配置性强的业务核心系统，打个通俗的比方，就是光有面子，没有里子。这算是光有优秀的互联网思维，却没进入核心系统领域而导致企业软件失败例证。

研发大型企业的业务核心系统是要经过长时间的打磨和高度的架构能力，没有大投入很难做到。

三、考虑中国市场特色

中国互联网公司突飞猛进离不开资本推动，而资本大多数都是看短期收益的。中国企业软件本身就是一个很不成熟的市场，和欧美比有很大差距，没有太多成功先例，所以资本方的年轻投资者们往往就从海外成功案例来套中国，这对互联网公司进入到企业软件领域的战略性行为经常起到重要影响。

实际上，欧美SaaS成功方法论，例如PLG/SLG，PMF等，和欧美企业的信息化发展阶段、组织行为理念等现状有关，并不能简单照搬到中国来。